開啟“多元化”之門
　　“企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，逐步建立起科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)和激勵約束機制，經(jīng)營管理者的選擇就可以市場化，企業(yè)就有創(chuàng)新的動力。在新一輪的國有企業(yè)改革中，推進產(chǎn)權(quán)主體多元化，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，不失為國有企業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整和重組的有效形式之一。”
　　　　　　　　　　　——中共廣東省委副書記、深圳市委書記　 張高麗

　　國有企業(yè)的改革史，從某種程度上講，就是對國有股地位探索的歷史。從純粹的國有經(jīng)濟一統(tǒng)天下，到允許非國有成分加入，再到國有股逐步減持，國有企業(yè)的改革逐漸從概念轉(zhuǎn)入實質(zhì)。
　　翻開中興通訊的發(fā)展史，可圈可點的首先是三次大的產(chǎn)權(quán)改革，中興通訊的采訪中，幾乎每一位被采訪者，無論身居何職，都不約而同地談到這一點。
　　深圳特殊的經(jīng)濟環(huán)境吸引了眾多的投資者。當(dāng)時身為航天系統(tǒng)陜西691廠技術(shù)科長的候為貴等人來到深圳，與長城工業(yè)深圳分公司（后并入深圳廣宇工業(yè)公司）、香港一家電子貿(mào)易公司達成合作意向。1985年，三方合資的“深圳市中興半導(dǎo)體有限公司”成立。
　　“深圳市中興半導(dǎo)體有限公司”注冊資金280萬元人民幣，691廠占總股本的66%，第一次產(chǎn)權(quán)改革，奠定了中興通訊“多元化”股權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，并從一開始就擺脫了單一產(chǎn)權(quán)的種種弊端。
　　看準了民族通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的好時機，侯為貴等人采取個人集資的方式，建立了民營科技企業(yè)———深圳市中興維先通訊設(shè)備有限公司。1993年3月，691廠和深圳廣宇工業(yè)公司與“中興維先”再次進行產(chǎn)權(quán)重組，共同投資組建“深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司”， 注冊資金300萬元，兩家國有企業(yè)控股51％，民營企業(yè)“中興維先”占股份49％，由“中興維先”承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，首創(chuàng)了“國有控股，授權(quán)（民營）經(jīng)營”（有人稱之為“國有民營”）的“混合所有制”模式。
　　在這種風(fēng)險經(jīng)營機制下，國有股東控股的董事會與經(jīng)營者簽訂“授權(quán)經(jīng)營責(zé)任書”，規(guī)定經(jīng)營者必須保證國有資產(chǎn)按一定比例增值，若經(jīng)營不善，經(jīng)營者須以所持股本和股本分配收益抵押補償；若超額完成指標(biāo)，則獲得獎勵；補償與獎勵均為不足和超額部分的20％；并明確公司人、財、物的經(jīng)營權(quán)全部歸經(jīng)營者，董事會不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營。
　　這樣，一方面可以做到政企分開，解決了國有企業(yè)改革的最根本問題，授權(quán)建立在雙方利益基礎(chǔ)之上，通過經(jīng)營主體的股權(quán)抵押，國有股風(fēng)險較??；另一方面，經(jīng)營者持有企業(yè)股份，可以有效地防止企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)腐敗、國有資產(chǎn)流失等現(xiàn)象，解決了企業(yè)高層管理人員的長期、有效的激勵與約束問題。
　　中興“混合所有制”經(jīng)濟模式從它一誕生起就顯示出強大的生命力，在中興通訊上市前，國有資產(chǎn)已經(jīng)成功增值100多倍，而1997年的成功改制上市，則成了中興通訊公司“混合所有制”經(jīng)濟模式的又一飛躍。
　　公司改制上市，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)再次發(fā)生重大變化，股本結(jié)構(gòu)為國有股36％，社會法人股權(quán)31％，社會公眾股33％，成為三種經(jīng)濟成分的結(jié)合體。國有股份的比例雖有所下降，但國有股仍處于相對控股的地位，且各投資主體優(yōu)勢互補、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的統(tǒng)一體特性愈顯突出。

搭建“制衡”體系
　　“對國有企業(yè)來說，各種有利于企業(yè)發(fā)展的改革嘗試，必須大膽實踐。搞國有企業(yè)改革，一定要在體制上有所突破。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中興通訊總裁　侯為貴

　　國有企業(yè)的弊端，一方面體現(xiàn)在所有者或政府對企業(yè)的過分干預(yù)，另一方面，權(quán)利相對集中，出現(xiàn)了企業(yè)負責(zé)人“一肩挑”的現(xiàn)象。中興公司建立股份公司伊始，就建立了法人治理機構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會及總經(jīng)理各自的職責(zé)和權(quán)利，使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)各自獨立，互相制衡。
　　“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的特點有三：產(chǎn)權(quán)清晰、授權(quán)經(jīng)營、規(guī)范運作。上市后，中興通訊決定對原有組織架構(gòu)進行調(diào)整，由原來以直線職能為基礎(chǔ)的集權(quán)管理，向以事業(yè)部為決策主體的管理體制輻射過渡。
　　事業(yè)部制在國外的一些大企業(yè)中已被廣泛應(yīng)用。中興通訊事業(yè)部改革的主要作用，一是分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，“集中決策，分散經(jīng)營”，公司總部集中精力做決策，實施品牌戰(zhàn)略，事業(yè)部側(cè)重日常產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)中短期經(jīng)營目標(biāo)；二是強化利益機制，通過建立事業(yè)部，內(nèi)部劃小核算單位，將個人利益與其經(jīng)營成果掛鉤，引導(dǎo)員工樹立長遠觀念，把個人利益和公司利益相結(jié)合；三是密切開發(fā)、生產(chǎn)、市場三個環(huán)節(jié)的關(guān)系，以產(chǎn)品為對象設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，按市場區(qū)域劃分設(shè)立營銷事業(yè)部，營銷事業(yè)部是各產(chǎn)品事業(yè)部的共同銷售平臺。使事業(yè)部成為虛擬的階段利潤中心，通過產(chǎn)品事業(yè)部與營銷事業(yè)部之間經(jīng)濟核算和考核紐帶把開發(fā)、生產(chǎn)和市場三個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來。事業(yè)部制的成立，為公司下一步機構(gòu)改革奠定了基礎(chǔ)。
　　在機構(gòu)改革上，中興通訊根據(jù)市場變化，吸取國外企業(yè)經(jīng)驗，成立了戰(zhàn)略發(fā)展委員會和技術(shù)專家委員會兩個綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)，分別負責(zé)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略的制定；增設(shè)兩名獨立董事，并對章程進行了修改，規(guī)定了獨立董事享有的權(quán)利與義務(wù)，確保董事發(fā)揮應(yīng)有的作用；在董事會下設(shè)立了具有財務(wù)監(jiān)察職能的審計監(jiān)察部，審計監(jiān)察部獨立行使 審計、監(jiān)察權(quán)，直接向公司董事會、監(jiān)事會負責(zé)，不受任何行政單位和行政領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。
　　中興“混合所有制”經(jīng)濟模式，實現(xiàn)了各投資主體之間的優(yōu)勢互補，一方面既發(fā)揮了國有企業(yè)資金雄厚、政策環(huán)境寬松的優(yōu)勢，又吸收了民營企業(yè)風(fēng)險意識強、運作高效、市場反應(yīng)靈活等長處，這種多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，極大地調(diào)動了國家、集體、個人以及公眾等各方面的積極性。
    混合經(jīng)濟模式成為中興通訊公司發(fā)展最有效的催化劑。從最初“國有控股、授權(quán)經(jīng)營”的經(jīng)濟模式，到目前按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立的上市股份公司，選擇產(chǎn)權(quán)制度為切入點，進行國企改革的中興通訊，已經(jīng)迅速成長為年銷售額超百億元的大型企業(yè)。
　　
轉(zhuǎn)動資本“魔方”
　　“資本市場的國際化是中興通訊國際化戰(zhàn)略的一個重要部分，加強與國際資本的交流與合作，以謀求更大的融資和發(fā)展空間。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中興通訊總裁　侯為貴

　　“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的模式，為中興通訊的上市奠定了堅實基礎(chǔ)。1997年，中興主導(dǎo)產(chǎn)品程控交換設(shè)備已占全國電信網(wǎng)新增量的10％以上。為保持企業(yè)的競爭力，由“中興新”聯(lián)合其他8家企業(yè)法人共同發(fā)起創(chuàng)立的中興通訊，在深交所發(fā)行，一舉募集資金4億多元。
　　10月6日，中興通訊正式發(fā)行本公司的人民幣普通股（A股），10月15日召開了公司創(chuàng)立和首屆股東大會。11月18日，公司股票（中興通訊，0063）的社會流通股在深圳證券交易所正式掛牌交易。
　　公司總股本25000萬股，每股面值1.00元，注冊資金2.5億元。在總股本中，社會流通股為6500萬股。發(fā)行價每股為6.81元。掛牌交易的首日，開盤價每股直沖21.81元。此后在股市大盤連續(xù)振蕩的情況下，作為深圳股市的高科技版塊中的績優(yōu)股一直保持著良好的發(fā)展勢頭。
　　1998年10月，公司股票10股送3股，總股本擴為3.25億股。1999年再次配股,總股本增為3.445億股。2000年進行了送股和配股，總股本達到4.134億股。2001年3月，公司增發(fā)5000萬新股成功，募集資金16億元，重點投入光通信、移動通信和數(shù)據(jù)通信三大領(lǐng)域研發(fā)。目前總股本為4.634億股，市值超過160億元。
　　股票上市后，中興通訊進入了高速發(fā)展期。1998年銷售合同額為41億元，1999年為52億元，2000年達到102億元，2001年目標(biāo)銷售額為165億，中興通訊正穩(wěn)步向國際性綜合通信設(shè)備供應(yīng)商的目標(biāo)邁進。
　　同時，為適應(yīng)市場向全國和國外擴展，積極引進國際風(fēng)險資本，謀求在海外證券市場融資，中興通訊在資本市場通過控股、參股方式，組建了8家有限責(zé)任公司和獨資公司。在1996年11月成立的深圳市康訊電子有限公司，中興通訊擁有90%股份；在山西中興通訊設(shè)備股份有限公司和北京中興新通訊設(shè)備有限公司中，中興通訊分別占51％和50％的股份。
　　此外，中興通訊還將觸角伸向國外，中興通訊(美國)有限公司 ，是中興通訊在國外設(shè)立的第一家獨資公司；在中興通訊巴基斯坦(私人)有限公司中，中興通訊控股93%。 目前，中興通訊巴基斯坦公司生產(chǎn)基地一期工程已在伊斯蘭堡竣工投產(chǎn)，今年3月，中興通訊巴基斯坦公司與阿富汗簽訂了5000線交換機的借貸合同。
　　直接涉足國外電信運營業(yè)務(wù)，是中興通訊進軍國際資本市場的又一舉措。在中興通訊與剛果共同投資建立的剛中電信合資公司中，中興通訊占有51%的股份，其業(yè)務(wù)將覆蓋剛果境內(nèi)的移動通信、國內(nèi)長途電話、國際匯接等。

撬動人才“杠桿”
　　“未來人才的競爭會越來越激烈，知識人才尤其看重人文關(guān)懷，缺乏優(yōu)秀文化的企業(yè)很難長久維持下去。”
　　　　　　　　　　　　　　——全國人事管理研究中心副理事長張德

　　在中興采訪，正趕上中層領(lǐng)導(dǎo)干部進行分期封閉式培訓(xùn)，這次培訓(xùn)被內(nèi)部人員戲稱為“關(guān)進去”。
　　今年，中興通訊中層以上管理干部，被分期分批進行一個月的封閉式培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括質(zhì)量管理、流程再造以及管理方法等，前幾期培訓(xùn)結(jié)束后，被“放出來”的經(jīng)理們普遍反映良好，不僅通過培訓(xùn)接受了最新的管理知識，而且彼此間有了一個很好的交流機會，各方面收獲都很大。
　　管理層培訓(xùn)只是中興人才管理的一個縮影。“產(chǎn)權(quán)明晰的體制是一個必要條件，而非充分條件。如果在人才方面沒有競爭力，企業(yè)在管理和技術(shù)上的創(chuàng)新就會落空，當(dāng)然更談不上什么競爭力。”侯為貴的這番話，也許能看出中興人才戰(zhàn)略的根基。
　　人才戰(zhàn)略的實施，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。從“引才－用才－育才－用才”的半閉環(huán)過程來看，引才無疑是一切企業(yè)生存與發(fā)展的首要出發(fā)點。中興通訊人才資本理論把企業(yè)資產(chǎn)劃分為貨幣化有形凈資產(chǎn)及市場、人才三個部分，其中人才被認為最具活性的“資產(chǎn)”要素，在資源配置上以人才資本為核心，進行資金、項目、崗位、市場等多種企業(yè)資源的配置與定位。
　　企業(yè)管理的發(fā)展趨勢是以人力資本為核心進行資金、項目、崗位的配置與定位。“中興”員工在企業(yè)的組合是相當(dāng)靈活的，他們依據(jù)不同經(jīng)驗類型將人才劃分為26個團隊，有攻關(guān)項目時，隨時組合人才，最大程度地保持經(jīng)驗共享，這在人才上為企業(yè)發(fā)展提供了保證。
　　同時，健全的培訓(xùn)體系和“三條跑道”的職務(wù)體系又為員工個人的發(fā)展提供了舞臺。中興通訊始終堅持完善良好的人才成長環(huán)境，建立了三級培訓(xùn)體系，即通用性培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)；“三條跑道”的職務(wù)體系，為員工提供更大的發(fā)展空間，公司建立了管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條跑道的發(fā)展體系，分別對應(yīng)于管理、研發(fā)和市場人員，這三條序列既平行發(fā)展，又可交叉選擇。三條線的職務(wù)體系，根據(jù)人員的不同特點，有選擇、有交叉地選拔干部，員工一般都能找到最適合自己個人特長的崗位，并實現(xiàn)合理流動，使人才的特長得到有效的發(fā)揮，為員工的發(fā)展提供了公開、公平、公正的競爭條件。員工在努力工作中實現(xiàn)自己的價值并得到企業(yè)相應(yīng)的報酬與提升，最終與企業(yè)形成了利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共同體。
　　在分配上，中興采取三個層次的分配方法，即按勞分配、按股分配、獎勵分配，并將科研開發(fā)人員和市場銷售人員列為傾斜對象。通過企業(yè)創(chuàng)建初期的骨干員工持股、公司上市的全員持股及上市后對期權(quán)制的探索，使全體員工依據(jù)職務(wù)、才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度和風(fēng)險承諾，參與企業(yè)利潤的再分配。“財富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)要適當(dāng)回饋員工”。公司在創(chuàng)造高科技企業(yè)高效益的同時，創(chuàng)造著與努力工作成正比的一批高收入者。“有效勞動”成了員工成才、創(chuàng)新的強大動力。
　　中興在加強國際技術(shù)交流與合作的同時，不斷引進國際優(yōu)秀技術(shù)和管理人才。在國外知名企業(yè)想方設(shè)法在中國挖掘人才的時候，公司除了在福利、待遇、工作環(huán)境等各方面為員工創(chuàng)造良好的生活、工作與發(fā)展空間，還通過吸引留學(xué)人員回國、在海外設(shè)立科研及分支機構(gòu)、創(chuàng)辦聯(lián)合實驗室等方式吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，實施人才國際化。目前，留學(xué)回國人員廣泛活躍在公司研發(fā)、市場和管理等各條戰(zhàn)線上，許多已經(jīng)擔(dān)當(dāng)起相關(guān)領(lǐng)域的重任。
　　目前，在中興近1.2萬名員工中，本科以上學(xué)歷占80％，碩士研究生3000余人，博士、博士后200多人。員工中研發(fā)人員占40%以上，市場人員30%左右，生產(chǎn)工人僅占百分之十幾，形成鮮明的兩頭大、中間小“啞鈴型”結(jié)構(gòu)。員工平均年齡27.8歲，90％以上是研發(fā)、技術(shù)出身。貢獻與收入成正比，激勵先進、鞭策落后的機制和氛圍，不僅推動了中興通訊科技創(chuàng)新事業(yè)高速發(fā)展，更將公司與員工的命運緊緊連在一起，人才價值在這里得到了充分展現(xiàn)。
　　CDMA事業(yè)部總經(jīng)理謝大雄說：“很多人想成就一番事業(yè)的人才，在中興找到了自己的位置，做到了自己想做的事，使用上了自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，心中有種成就感和自豪感。優(yōu)秀的企業(yè)不僅有好的文化，同時也是一所好的學(xué)校，能夠培養(yǎng)出一流的人才。”

 “走出去”的困惑
　　“中興的目標(biāo)是做長壽型的企業(yè)，要保持公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就必須勇于開拓國際市場。進入國際市場，我們遇到的最大問題就是品牌問題，這也是加入WTO后，中國企業(yè)走出國門所必須要面對的問題。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　——中興通訊國際部總經(jīng)理張任軍

　　作為國內(nèi)最早進軍國際市場的通信設(shè)備企業(yè)，早在1995年，中興就已經(jīng)開始實施國際化戰(zhàn)略，并逐步摸索出一條“以發(fā)展中國家為切入點，逐步向發(fā)達國家滲透；以交換機銷售為先導(dǎo)，帶動多元化產(chǎn)品全面出擊”的國際化發(fā)展之路。
　　做“長壽型”的企業(yè)是中興的發(fā)展目標(biāo)之一，要保證企業(yè)長期穩(wěn)健的發(fā)展，保持每年50％－100％的增長速度，就必須積極拓展國際市場。中興通訊國際部總經(jīng)理張任軍為記者分別進行了橫、縱向的比較分析：
　　最近幾年，在中興通訊發(fā)展中，國內(nèi)市場仍將是一個十分重要的基礎(chǔ)，但國際市場也會提供一個不可忽視的增長機會，世界各國通信行業(yè)水平參差不齊，許多發(fā)展中國家的通信還達不到中國20世紀80年代的水平，在通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和傳統(tǒng)技術(shù)設(shè)備方面，仍然存在巨大的潛在市場，對于一些發(fā)展中國家而言，其通信水平正處于一個尚待發(fā)展的時期，這是一個很好的到國際市場“跑馬圈地”的機會；另一方面，與國外企業(yè)相比，中興擁有了一流的技術(shù)，并在價格上有明顯的優(yōu)勢，可以為用戶提供周到、靈活的服務(wù)。全球經(jīng)濟一體化，中國已經(jīng)加入WTO，盡早進軍國際市場，利用國際市場的有利資源，才會在競爭中掌握主動。
　　與世界通信設(shè)備制造業(yè)巨頭企業(yè)相比，中興通訊規(guī)模、所占市場份額還較小，因此，中興通訊把國外市場重點放在電信基礎(chǔ)設(shè)施相對落后、但發(fā)展?jié)摿薮蟮陌l(fā)展中國家和地區(qū)。同時，以優(yōu)勢產(chǎn)品、高端產(chǎn)品開拓發(fā)達國家市場，提高中興品牌的國際知名度，除了設(shè)備制造外，中興還重點開拓國外的電信營運市場。
　　1996年，中興通訊將交換機出口到印度尼西亞等地，以發(fā)展中國家為突破口，開始了進軍世界電信市場的步伐。1998年是中興通訊海外市場拓展的里程碑。3月，中標(biāo)孟加拉國通訊工程項目——這是我國民族通信企業(yè)通過國際競標(biāo)獲得的第一個工程總包項目。
　　2001年，國際電信市場風(fēng)云突變，許多昔日知名的電信設(shè)備企業(yè)收入銳減，虧損巨大，裁員之聲不斷。而中興人卻從中看出：國外大企業(yè)影響力下降，部分運營商轉(zhuǎn)向與中國企業(yè)合作，這對中國企業(yè)來講是一個重大的發(fā)展機遇。
為此，面對國際經(jīng)濟不景氣的情況，中興采取了積極應(yīng)對措施。一方面，采用靈活多樣的融資方式，拓展不同的融資渠道，充分利用國家優(yōu)惠貸款、買方信貸、賣方信貸，在注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的同時，加強價格優(yōu)勢；另一方面，轉(zhuǎn)變單一產(chǎn)品銷售模式，在以傳統(tǒng)的交換機為主的基礎(chǔ)上，又將CDMA、 GSM、 傳輸、IP電話等產(chǎn)品推向國際市場。在市場方面，繼續(xù)以電信業(yè)發(fā)展迅速的發(fā)展中國家為基礎(chǔ)，同時向經(jīng)濟發(fā)達國家滲透，并且將市場容量大的地區(qū)作為重點市場。今年上半年，公司的六大類產(chǎn)品已進入40多個國家和地區(qū)，累計訂貨額同比增長286％。
　　“進入國際國場所面臨的最大困難就是品牌問題，盡管國內(nèi)中興的品牌已經(jīng)在業(yè)內(nèi)叫響了，可國外很多人并不知道中興是做什么的”。張任軍如是說，這與采訪記者在中興通訊南京研究所采訪時，副所長崔毅的感觸不謀而合。
　　國際化品牌，是中國企業(yè)走向國際化的“敲門磚”。品牌培育的過程可以延伸為從市場目標(biāo)、競爭策略、延伸思路，到營銷戰(zhàn)略、流通渠道、廣告制作、媒體服務(wù)，乃至出現(xiàn)不利形勢時的危機公關(guān)的全過程，每一個環(huán)節(jié)都必須精心策劃，細心思量。中國企業(yè)品牌的生存，外會受到洋品牌的威脅，內(nèi)會受到價格戰(zhàn)的掣肘，如何建立一個良好的國際品牌，是每一個國內(nèi)企業(yè)走出國門必須要思考的問題。
　　此外，通信行業(yè)所具有的特殊性，使得一個國家的通訊網(wǎng)不會輕易地進入，通信產(chǎn)品進入一個國家的難度很大。在一個成熟的市場面前，先進入者有絕對的優(yōu)勢，這給國內(nèi)通信企業(yè)進軍國際市場造成了一定的障礙。
　　放眼全球通信市場，與那些資金雄厚、實力不凡的國際巨型企業(yè)相比，起步相對較晚的中興通訊還顯得底氣不足，在未來不斷升級的角逐中，中興通訊將面臨快速提升品牌知名度、加強質(zhì)量管理、提升企業(yè)信譽度等一系列新的挑戰(zhàn)。
　　考驗就在眼前。