在幾個人負責一項工作時，很容易出問題。這往往是因為分工太籠統(tǒng)，或同一方面的幾項工作在責任上互相交叉。通過明確劃分每個人的責任范圍，或者把相關(guān)的幾個人找到一起確定各自的分工，能夠糾正這個問題。

    最大也最普遍的問題是，經(jīng)理給下屬授權(quán)時沒有賦予權(quán)力。下屬必須有足夠的權(quán)力才能完成所擔負的任務。你應該充分考慮下屬完成任務需要做哪些事情，確信他手上有做好這項工作必需的資源，還要定期查看，你賦予他的權(quán)力是不是太大或太小，相應增減他的權(quán)限。

    不少經(jīng)理隨便把一項工作推給下屬，自以為他們對工作的內(nèi)容、可能出現(xiàn)的問題和工作要求一清二楚。這樣做不僅收不到理想的交易，對員工也不公平。因為他也許需要了解更多情況，才能做好這項工作，也許他缺乏這方面的技術(shù)、能力或興趣。你應該了解他們是否掌握了足夠的有關(guān)信息。

    常犯的另一個錯誤是把一項任務限制得太死，以致于員工做決定時只有很少的回旋余地。有時經(jīng)理對自己喜歡的辦法說得太多，這樣就剝奪了員工解決問題的挑戰(zhàn)和成功的歡欣。你應該關(guān)注要做什么，別太關(guān)心如何做。

    有些經(jīng)理給下屬壓的擔子太多，要是他勝任不了那么重的負擔，經(jīng)理就放棄管理責任。

    對下屬進行適當?shù)谋O(jiān)控是一項需要在實踐中積累起來的技能。監(jiān)控的程度取決于任務的情況、有多少人承擔任務和環(huán)境的需要。既不要以為把任務布置下去，一切就會順利進行，也不能檢查過于頻繁。如果把握不好監(jiān)控程度，可以和下屬共同商討，以便達成共識。

    對下屬來說，最難堪的事恐怕是自己做完的事經(jīng)理又重做一遍，都有可能破壞上下級之前的關(guān)系和相互信任。

    很多經(jīng)理不花足夠的時間檢查布置下去的工作，而另一些經(jīng)理卻避免對員工的表現(xiàn)提出批評，寄予希望于他下次能把工作做好。還有不少經(jīng)理不愿意批評人，所以對員工的問題常用好意來猜測，比如："這項工作也許在授權(quán)過程有問題"，"也許我沒有交代清楚"，"也許這項工作不太現(xiàn)實"。

    不和下屬分析做得不好的工作，對下屬不公平，也是逃避你自己的責任。這樣做，下屬不知道存在問題，所以會一再重犯同樣的錯誤。他也可能乘機鉆空子。比如，如果從來不必對按時完成任務承擔責任，他就會認為不按時完成工作也沒什么大不了的。

    如果得不到經(jīng)理的承認和獎勵，再高的工作表現(xiàn)和團隊努力，都會降低甚至消失。所以，經(jīng)理應該感謝團隊成員，表明你注意到了他們的工作成績。

    如果用好授權(quán)藝術(shù)，就能很快得到豐碩的回報。你將看到授權(quán)藝術(shù)的威力，你自己、下屬以及整個部門都會取得成果。工作負擔容易管理了，提升機會也更多。所有人都有收獲。

原文摘自Emporwring Employees Through Delegation。Richard D. Irwin，Inc.公司（IL 60521，U.S.A.）1994年版權(quán)所有。趙昌榮譯。

作者Robert B. Nelson是Blanchard Training and Development，Inc.公司負責產(chǎn)品開發(fā)的副總裁。該公司是美國加州的一個領(lǐng)先的人力資源開發(fā)企業(yè)。