Samantha Northey

2006年7月26日，國際知名私募股權(quán)投資公司3i集團(tuán)和普凱基金與內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司正式簽訂合作協(xié)議,兩家外資公司共同投資2500萬美元 (約合人民幣2億元),幫助內(nèi)蒙古小肥羊打造世界級的中餐品牌，其中3i出資2000萬元。此項案例名列第三屆亞太投資峰會評出的2006年VC/PE（風(fēng)險投資/私募股權(quán)投資）界最佳三項投資案例之一。

時隔一年，當(dāng)我們再與3i北亞區(qū)副總監(jiān)王岱宗共同回顧這個中國餐飲業(yè)投資第一案時，仍能從中強烈感受到投資者在中國的脈搏跳動，并從中發(fā)現(xiàn)不失為投資業(yè)教科書中生動篇章的價值。

“回歸傳統(tǒng)”，選擇餐飲

任何事件的發(fā)生都有其偶然性和必然性，3i和小肥羊的機緣也不例外。如果說3i與小肥羊的一見鍾情來自于其亞太地區(qū)執(zhí)行總監(jiān)Chris Rowlands的一次嘗鮮，那么他們最終喜結(jié)良緣則是基于3i北亞區(qū)副總監(jiān)王岱宗帶領(lǐng)的3i投資團(tuán)隊對行業(yè)的深刻洞見，以及投資行業(yè)的大勢所趨。

中國經(jīng)濟的增長當(dāng)前正在經(jīng)歷著從出口推動型向內(nèi)需拉動型的轉(zhuǎn)變，內(nèi)陸的消費品業(yè)務(wù)呈高增長態(tài)勢，亦有很好的股票市場；而當(dāng)王岱宗發(fā)現(xiàn)餐飲行業(yè)以兩位數(shù)的速度連續(xù)增長12年居然產(chǎn)生不了一家上市公司的有趣現(xiàn)象時，便有這樣一個投資思路，希望能夠讓小肥羊這樣一個擁有獨特餐飲模式的品牌成為行業(yè)內(nèi)的國際知名商標(biāo)和行業(yè)的領(lǐng)頭羊，于是他決定親自到遠(yuǎn)在內(nèi)蒙的包頭走一趟，而在這之前3i與小肥羊沒有進(jìn)行過任何接觸。2005年8月底，王岱宗從香港飛到包頭，待了一天一夜，彼此交談的感覺相當(dāng)好。那次王岱宗不僅品嘗到了最正宗的小肥羊，而且做出了投資小肥羊的決心。

小肥羊和3i“氣味相投”

就像磁鐵的正負(fù)極，3i和小肥羊相互吸引。對于3i來說，他們在選擇合作伙伴時，一是考慮對方是否存在資本和管理的升級和實現(xiàn)高速增長的可能性，二是考慮該公司是否擁有一支富有遠(yuǎn)見、值得信賴的優(yōu)秀管理團(tuán)隊。他們希望能成為這些企業(yè)的長期合作伙伴，全力支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。可升級的商務(wù)模式、在中國餐飲市場的領(lǐng)先地位和品牌價值、敬業(yè)而開明的管理層以及在證券市場上的稀缺價值---小肥羊本身所具備的這些特點，極大促進(jìn)了3i的投資決定。

3i作為一家知名的國際投資公司，給企業(yè)帶來的額外價值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了資金本身。這首先體現(xiàn)在投資前的盡職審查過程中。3i請來國際知名戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭貝格，為小肥羊做全方位診斷，包括財務(wù)狀況、企業(yè)歷史、公司結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況等。做這樣的盡職審查，并不是不信任合作伙伴，而是為了更好地規(guī)避風(fēng)險，有效幫助合作伙伴診斷出隱藏問題從而可以對癥下藥地加以解決，同時，這樣的審查也可堅定3i投資小肥羊的決心。

在管理層面，3i為小肥羊帶來更多實際的“頭腦”資源，先是漢堡王國際公司前總裁Nish Kankiwala，之后又引進(jìn)現(xiàn)任肯德基香港運營公司總裁的楊耀強（Yuka Yeung）。作為行業(yè)領(lǐng)先跨國企業(yè)的管理人，他們均對小肥羊提出了切實的建議，甚至諸如餐桌如何擺放、如何呈上菜單、如何迅速換桌布等類似細(xì)節(jié)的問題都囊括其中。這種行業(yè)的人脈資源和國際成功經(jīng)驗，是3i作為國際領(lǐng)先投資公司的獨特核心優(yōu)勢之一，也是小肥羊最終將繡球拋給3i的重要原因。

之后在接下來的合作中，雙方都表現(xiàn)出了誠意和做事節(jié)奏的和諧。首先，小肥羊在簽約前解決了商標(biāo)注冊問題，使投資得以按期進(jìn)行。簽約后，Nish Kankiwala 以及楊耀強成為小肥羊的獨立董事，王岱宗和另一位同事則代表3i進(jìn)入董事會，并約定一年召開四次董事會議，雙方就有關(guān)問題進(jìn)行探討。此外，在王岱宗的建議下，小肥羊還成立了標(biāo)準(zhǔn)化委員會，并在合作的初始階段，平均每兩周就召開一次會議，就標(biāo)準(zhǔn)化難題進(jìn)行探討。正是基于這樣的互相認(rèn)同和齊心努力，3i與小肥羊的合作才得以穩(wěn)步推進(jìn)。

“規(guī)范化、國際化道路”：小肥羊的新發(fā)展

在3i的幫助下，小肥羊?qū)I(yè)務(wù)管理進(jìn)行了大手筆的變革，使小肥羊的管理走向了規(guī)范化和國際化的道路。雙方簽約后，3i協(xié)助小肥羊制定了“180天計劃”，對一系列待解決問題做出優(yōu)先解決次序和計劃。通過雙方的努力，這些問題均按期得到了良好的落實。如今小肥羊在北京成立了北京運營總部，在這樣一個運營平臺上進(jìn)行全局的運營操作。加盟管理團(tuán)隊也從最初不足四個人擴充到了近20人，管理層次提高了，管理質(zhì)量也上了一個新臺階。

市場方面，由于之前加盟店的急劇擴張，引發(fā)了質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、信譽等方面問題。在3i的建議下，小肥羊?qū)嵤┝嗽黾又睜I店，規(guī)范和限制加盟店的策略，制訂了“一級城市不加盟，二級城市有限加盟，三級城市則以加盟為主”的計劃。經(jīng)過梳理，小肥羊今年關(guān)閉了300多家加盟店，將加盟店控制在221家的規(guī)模。相對加盟店的減少，小肥羊直營店的數(shù)量快速增加，已經(jīng)增加至105家，且按計劃還要新增40家。這使得直營店和加盟店的規(guī)模更為均衡。此外，通過對市場和小肥羊本身的研究分析，3i建議小肥羊目前應(yīng)以國內(nèi)市場為主，海外市場以亞洲市場（如日本）做適當(dāng)發(fā)展，在日本原有一家店的基礎(chǔ)上計劃開設(shè)第二家，其他海外市場則不建議近期再做更多擴充。

這樣的策略，也推動了小肥羊的快速、健康發(fā)展，拿出了讓王岱宗及3i滿意的成績。小肥羊的年度財政收入增長了40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行業(yè)15-20%的平均水平。對于大部分投資基金而言，生命期限只有三到五年，有時能達(dá)到七年，但通常最長期限也只有10年。而作為上市公司的3i，有穩(wěn)定的自有資金，沒有一定退出的時間壓力，因此可以和合作伙伴一起選擇對企業(yè)最好的退出模式和時間，極大地有利于企業(yè)的新增長。對于小肥羊來說，他們同樣會根據(jù)自身情況，尋找合適的時機進(jìn)行IPO，而在香港H股上市，目前是他們的考慮之一。

3i的“需”與“給”

3i的每項投資都有五個“需”和五個“給”。“需”是對投資對象的要求，“給”則是3i將給投資對象帶來的回報。五個“需”是：高增長行業(yè)里的領(lǐng)頭羊、可增長的商務(wù)模式、良好的財務(wù)業(yè)績、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。高要求下，高回報自然可期，于是有了五個“給”：對企業(yè)管理的戰(zhàn)略性建議、用以發(fā)展企業(yè)的靈活穩(wěn)定的資金、行業(yè)領(lǐng)域里的關(guān)系、投資行業(yè)的豐富經(jīng)驗、國內(nèi)外的人脈網(wǎng)絡(luò)。

王岱宗認(rèn)為，對于投資方和被投資方來說，投資是一件雙贏的事，企業(yè)若有志愿做大，則需要有開明的思維，有全局觀，不要怕分一杯羹給別人。當(dāng)然在考慮投資方的時候遠(yuǎn)見則不可或缺，對于一個有雄心的企業(yè)來說，尋找的不僅僅是資金，更重要的是能夠幫助企業(yè)共同成長的合作伙伴，能夠提供額外價值和服務(wù)的partner, 這樣選擇的投資，才能給企業(yè)帶來最大的利益。

（編者按：Samantha Northey系3i駐北京亞洲區(qū)營銷主管，曾供職于中國英國商會。）