這些難題，都讓你撓頭不止?？墒莿e著急，現(xiàn)在有“情境領(lǐng)導(dǎo)”來幫你。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)始人赫塞博士，在20世紀(jì)60年代率先提出了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論。1969年，他編著了“情境領(lǐng)導(dǎo)”教科書，該書被翻譯成14種 文字，銷量達(dá)百萬冊(cè)。之后，赫塞博士又組織了“領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”，不斷深入研究并完善該理論，尤其是隨時(shí)更新添加最新的實(shí)用案例，為此甚至買斷了一部叫做 “危機(jī)時(shí)刻”的影片來做教學(xué)樣片，進(jìn)行角色分析。

目前，“情境領(lǐng)導(dǎo)”已經(jīng)培訓(xùn)了全球1000多家頂尖企業(yè)的1000萬名職業(yè)經(jīng)理人，全球500強(qiáng)中有400多家企業(yè)接受過該中心的培訓(xùn)。“情境領(lǐng)導(dǎo)” 課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、蘋果電腦、微軟等公司高級(jí)經(jīng)理人的常年必選課程。在微軟，必然工作滿五年以上才能資格享受該培訓(xùn)，而且，該課 程是微軟高級(jí)經(jīng)理人升遷的四大必選課程之一，言外之意，沒有體驗(yàn)過“情境領(lǐng)導(dǎo)”的人，是無法進(jìn)入微軟高層的。

　　而臺(tái)灣引進(jìn)該課程也已20年之久。

那么，麥肯特企業(yè)顧問公司（以下簡稱麥肯特）為何會(huì)在中國加入WTO后，最先引進(jìn)該課程呢？這與該公司執(zhí)行董事兼總裁劉欣光早年受益于情境領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng) 歷有密切關(guān)系。80年代初，當(dāng)他在IBM升任為中級(jí)主管之后，有機(jī)會(huì)接受到赫塞的情境領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。劉欣光認(rèn)為，在過去的20年中，他將該理論具體運(yùn)用到日 常事務(wù)管理中，可謂受益匪淺；而由他管理過的團(tuán)隊(duì)，以及無論是初級(jí)、中級(jí)，還是高級(jí)主管，運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)法無往而不利。

劉欣光特別用“跟隨者”一詞來替代下屬或員工的稱謂，并強(qiáng)調(diào)情境領(lǐng)導(dǎo)法的理念是“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對(duì)方的思維做猜測或根據(jù)傳言下定論。”最終達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的雙贏。他說自己不僅是該理論的欣賞者，更是有效的實(shí)踐者。

正是由于劉欣光自己從情境領(lǐng)導(dǎo)中得到充分實(shí)惠，才大力推崇此課程，并獨(dú)家將其引進(jìn)到國內(nèi)。

這里需要提及的一點(diǎn)是，實(shí)際上，在中國正式加入WTO之前，有關(guān)的談判也在進(jìn)行中，但當(dāng)時(shí)，外方有一定的顧慮，擔(dān)心中國知識(shí)產(chǎn)品保護(hù)體系相對(duì)脆弱，會(huì) 引起無授權(quán)的泛濫。而加入WTO后，包括領(lǐng)導(dǎo)力中心在內(nèi)的很多國外研究咨詢機(jī)構(gòu)，均紛紛主動(dòng)提出與麥肯特合作，作為其在大陸的獨(dú)家授權(quán)。

也是這種大的背景，得以使中國的企業(yè)及經(jīng)理人們能夠分享到國外久經(jīng)驗(yàn)證且不斷創(chuàng)新的管理理論。當(dāng)然，這也與麥肯特的專業(yè)化操作密不可分。

那么，究竟什么是情境領(lǐng)導(dǎo)，其核心內(nèi)涵包括哪些，其對(duì)中國職業(yè)經(jīng)理人有何借鑒，這些都將成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。

那么具體如何執(zhí)行呢？就是準(zhǔn)確判斷下屬在執(zhí)行某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出的能力及意愿（包括信心和動(dòng)力），通常叫做狀態(tài)，進(jìn)而選擇最適合下屬的的領(lǐng)導(dǎo)模式。 特別一提的是，狀態(tài)是一個(gè)變量，不同的員工即便同一員工，在執(zhí)行不同任務(wù)時(shí)所處的狀態(tài)都是不同的，狀態(tài)每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化，請(qǐng)看附表：情境領(lǐng)導(dǎo)模式

　　從情境領(lǐng)導(dǎo)模式圖上我們可以將其分為兩大部分：

其一是跟隨者狀態(tài)。狀態(tài)包含能力和意愿。能力就是知道如何做（知識(shí)）、曾經(jīng)做過（經(jīng)驗(yàn)）和相關(guān)技能（正在學(xué)習(xí)），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無”能 力。而意愿呢，表示能做（信心）、將會(huì)做（承諾）和想做（動(dòng)機(jī)），最終的判斷結(jié)果是“有”或“無”愿意或信心。依此，可把員工的狀態(tài)分為四類，R1：既沒 意愿也沒能力；R2：有意愿，但沒能力；R3：有能力，但沒有意愿；R4：既有能力，也有意愿。

當(dāng)被要求完成某一項(xiàng)具體任務(wù)時(shí)，員工所居狀態(tài)表現(xiàn)為低、高、中。R1處于低狀態(tài)水平，R4處于高狀態(tài)水平，其余R2、R3則處中間狀態(tài)水平。很難說哪種狀態(tài)是最好，因?yàn)?，員工在被要求做不同任務(wù)時(shí)，其表現(xiàn)出的狀態(tài)可能會(huì)懸殊。

在一個(gè)組織完成某項(xiàng)目具體任務(wù)時(shí)，任何人都能清晰地找到自己的位子，所謂的對(duì)號(hào)入座。作為該組織的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地確定每個(gè)人的狀態(tài)，如果連狀態(tài) 都還沒搞清楚，甚至搞錯(cuò)，那下面的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施就完全風(fēng)馬牛不相及了，更談不上有效領(lǐng)導(dǎo)。因此，確定狀態(tài)，是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步驟。

其二是領(lǐng)導(dǎo)者行為。也就是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第二步驟?？梢园凑詹煌木S度將“行為”分解成兩個(gè)變量，即職責(zé)行為和關(guān)系行為，進(jìn)而產(chǎn)生四個(gè)象限。

為什么情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是強(qiáng)調(diào)行為。就像俗語說的，聽其言不如觀其行。由于諸多復(fù)雜因素，人們的所說與所做往往并不完全吻合，有些時(shí)候更是大相徑庭。赫 塞博士是一位著名的行為科學(xué)家，其理論之所以實(shí)用就實(shí)用在，其特別關(guān)注行為。作為一名行為科學(xué)家，他長期致力于研究如何從不同員工行為上，來論斷領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng) 采取的領(lǐng)導(dǎo)模式。從研究員工的行為入手，而非注重人的復(fù)雜的思想，所以能化組織領(lǐng)導(dǎo)與管理這件極其復(fù)雜的事為簡單。當(dāng)他人還在費(fèi)盡心機(jī)地試圖去了解員工的 復(fù)雜思想時(shí)，赫塞博士已經(jīng)難過與員工的談話及其表現(xiàn)出的行為，來判斷員工所處階段，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的模式。該方法雖簡單直接，卻極為有效、適用。該圖表 中，將行為分為任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個(gè)維度。任務(wù)行為即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬?zèng)Q定工作角色，告之該做什么，以及何時(shí)何地，由何人來做表現(xiàn)為確立目標(biāo)，實(shí)施組織、確 定時(shí)間進(jìn)度、指導(dǎo)、控制。而與之對(duì)應(yīng)的關(guān)系行為則涵蓋了其他方面的內(nèi)容，即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交方面支持的 行為。表現(xiàn)為支援、溝通、鼓勵(lì)互動(dòng)、有效傾聽、提供反饋等。

通常，按照任務(wù)行為和關(guān)系行為的不同側(cè)重，可以將領(lǐng)導(dǎo)模式分為四種：S1教練方式：高任務(wù)，低關(guān)系，進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督；S2引導(dǎo)方式：高任務(wù)， 高關(guān)系，解決決策緣由并允許討論；S3參與方式：高關(guān)系，低任務(wù)，共同討論并協(xié)助其自行決策；S4授權(quán)方式：低任務(wù)、低關(guān)系，下放決策和實(shí)施權(quán)力。

將跟隨者狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)者行為兩相對(duì)照，就是一個(gè)完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。

這樣，在執(zhí)行某一具體任務(wù)時(shí)，就可以做到一目了然。每個(gè)員工都能從四種狀態(tài)中找到自己的角色。而每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以看到自己平時(shí)慣于擅長的領(lǐng)導(dǎo)模式。只 是，二者是否有效地結(jié)合起來，如果努力方向一致，則呈正相關(guān)，那么提高績效必?zé)o疑；反之，如果恰恰相反呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，那么后果可想而知。

下面我們可以依此模式探討常令領(lǐng)導(dǎo)者們困惑的問題。在執(zhí)行某一具體任務(wù)時(shí)，如果員工正處于R1狀態(tài)，那么采取S4風(fēng)格來管理必失敗夫疑。當(dāng)一位員工是 剛出校門的學(xué)生時(shí)，無論是對(duì)完成該其任務(wù)的能力或認(rèn)識(shí)都還很不足的情況下，即處于R1狀態(tài)，那么任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該充分的誘導(dǎo)并給予細(xì)節(jié)建設(shè)性的指示，即采 取多任務(wù)行為而少關(guān)系行為的S1模式，而不應(yīng)該采取其他的領(lǐng)導(dǎo)模式。那些都不適用于他。

相反，對(duì)一個(gè)在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及責(zé)任感方面都很強(qiáng)的員工即處于R4狀態(tài)，如果領(lǐng)導(dǎo)者仍沿用自己習(xí)慣了的思維模式，過分干預(yù)，往往也起不到有效激勵(lì)的目 的，因?yàn)榇蠓蔡幱诖穗A段的員工，其自我實(shí)現(xiàn)的意識(shí)都很強(qiáng)，正確的做法應(yīng)該是充分授權(quán)。當(dāng)然必須保持階段性接觸溝通，以確保在正確的軌道上不走偏。這類員工 最需要的往往是足夠的反饋意見，對(duì)貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和賞識(shí)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者最佳的領(lǐng)導(dǎo)模式很自然，因?yàn)槭巧倭康娜蝿?wù)行為和關(guān)系行為的S4模式。

總結(jié)來說，S1風(fēng)格更適用于員工狀態(tài)水平低的狀況；S2風(fēng)格適用于員工狀態(tài)水平偏低的狀況；S3適用于員工狀態(tài)偏高的狀況；S4風(fēng)格適用于員工狀態(tài)水平高的狀況。

這里仍要特別指出，狀態(tài)只是針對(duì)某個(gè)階段的員工在完成某一項(xiàng)具體任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出的能力和意愿，狀態(tài)并無好壞之分。而經(jīng)常的情況是，同一個(gè)員工在面對(duì)不 同任務(wù)時(shí)所處的狀態(tài)有很大的差異。這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者也有很大的啟示意義，如何探索員工的各自優(yōu)勢，用人所長避人所短，必須看到并善用員工的優(yōu)勢，這樣才能使整 體的業(yè)績提高。否則，只看員工短處，那你永遠(yuǎn)都無法提高組織的整體業(yè)績。

　 在領(lǐng)導(dǎo)行為中，特別需要提及的是對(duì)兩種權(quán)力的理解，職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力（個(gè)人魅力）。

我們似乎很習(xí)慣這樣一種事實(shí)，國外大公司的CEO往往個(gè)人魅力占很大權(quán)重，而國內(nèi)，除海爾張瑞敏、聯(lián)想柳傳志、萬科王石等人外，在影響力方面能獲得各方一致贊譽(yù)的并不多。而中國大企業(yè)能否進(jìn)入國際頂級(jí)企業(yè)的行列，又與有沒有足夠數(shù)量的、超影響力的企業(yè)家大有干系。

其實(shí)，通過情境領(lǐng)導(dǎo)力研究我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力并不是天生的。通過大量實(shí)踐中的鍛煉，以及像情境領(lǐng)導(dǎo)力這樣的培訓(xùn)，我們的職業(yè)經(jīng)理人也會(huì)越來越有影響力。

我們這里所強(qiáng)調(diào)的個(gè)人影響力通常是指個(gè)人魅力，或說個(gè)人權(quán)力。那么實(shí)踐中，作為領(lǐng)導(dǎo)者，可能更多的要將組織賦予的職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一 起，因?yàn)?，在與狀態(tài)水平一般的員工一起工作時(shí)，職位權(quán)力會(huì)起主要的影響，而對(duì)于處于較高狀態(tài)水平的員工來說，如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為中沒有充分體現(xiàn)出你的個(gè)人魅 力，他們會(huì)認(rèn)為是對(duì)工作的懲罰。所以，情境領(lǐng)導(dǎo)者總是在不斷地同時(shí)發(fā)展和使用自己的職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力。

另一點(diǎn)值得注意的是，當(dāng)員工的狀態(tài)發(fā)生很大改觀時(shí)，作為情境領(lǐng)導(dǎo)因該敢于冒風(fēng)險(xiǎn)改變自己原有的領(lǐng)導(dǎo)模式，去適應(yīng)員工狀態(tài)的變化，而不能沿襲老一套。

那么當(dāng)員工普遍處于R4狀態(tài)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)的你又該怎么辦呢？首先，你應(yīng)該得到更上級(jí)主管的嘉獎(jiǎng)，說明你領(lǐng)導(dǎo)有方；同時(shí)，你應(yīng)該把更多的時(shí)間和精力用于更高回報(bào)率的管理方式上，比如“關(guān)聯(lián)性”行為上，與其他部門合作以提高整個(gè)企業(yè)的工作業(yè)績，進(jìn)行更長期的戰(zhàn)略規(guī)范等。