1 黑海戰(zhàn)略----以規(guī)劃為手段的戰(zhàn)略管理

1.1 黑海戰(zhàn)略的產(chǎn)生與貢獻

戰(zhàn)略管理理論是管理學整體理論中一門較新的學科。一般認為，始于20世紀50年代初持續(xù)到60年代初期的長期規(guī)劃理論，是戰(zhàn)略管理理論的雛形。20世紀60年代，哈佛大學的安德魯斯（Andrews）對戰(zhàn)略進行了四個方面的界定，將戰(zhàn)略分成四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值和渴望、社會責任。安德魯斯等人認為，戰(zhàn)略的形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程，必須有充分的理由才能采取行動。安索夫（Ansof) 在研究多元化經(jīng)營企業(yè)的基礎上，提出了“戰(zhàn)略四要素”：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢。1965年其《企業(yè)戰(zhàn)略》成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。

以安德魯斯和安索夫為代表的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論是建立在對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境系統(tǒng)分析的基礎上。分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢以及環(huán)境給企業(yè)所提供的機會、威脅（即SWOT分析法），并在此基礎上企業(yè)如何制定戰(zhàn)略。為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了一整套基本思路和程序。

1.2 黑海戰(zhàn)略的局限

經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論在實踐中的具體應用直接導致了20世紀60、70年代掀起的多元化發(fā)展的高潮。但有以下局限性：首先，其重點是分析和推理，隱含的前提是企業(yè)的高層可以對未來環(huán)境進行可靠的預測。這一前提，與當時經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定相適應。但是，隨著經(jīng)濟的日益發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境的不確定性越來越強，企業(yè)很難隨著環(huán)境的變化及時制定策略。其次，該理論知識方向性和框架性的，SWOT也沒有給出具體的分析方法，顯得空洞、抽象、可操作性不強。

2 紅海戰(zhàn)略----以競爭為導向的戰(zhàn)略理論

2.1紅海戰(zhàn)略的產(chǎn)生與貢獻

20世紀80年代波特的著作《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》形成了以定位為基礎的戰(zhàn)略管理理論。波特運用產(chǎn)業(yè)組織理論的產(chǎn)業(yè)分析方法提出競爭五力與三個基本競爭戰(zhàn)略。波特認為特定產(chǎn)業(yè)的競爭性質由五種力量決定：現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品的威脅、供應商的議價力量和購買者的議價力量。這五種力量綜合作用隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，雖產(chǎn)業(yè)的變化而變化，結果就使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。在此基礎上，波特提出了企業(yè)在特定的產(chǎn)業(yè)中的競爭的通用戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，并指出這是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點。

2.2 紅海戰(zhàn)略的局限

邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》出版以來，競爭理論已主導該領域很多年。20世紀80年代以來，企業(yè)普遍透過低成本、差異化或專注于某一獨特市場來提高經(jīng)營效率及競爭力，這被稱為是以競爭為中心的傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略(血腥競爭)”。該戰(zhàn)略對絕大部分競爭者而言是一種零和游戲。

紅海戰(zhàn)略的局限性還表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，在產(chǎn)業(yè)分析中，忽略了企業(yè)內部條件的差異，認為競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇，容易誤導企業(yè)進入自己不熟悉的領域而采取多元化戰(zhàn)略。事實上，同一產(chǎn)業(yè)內，企業(yè)間的利潤差異并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異小。其次，波特的價值連分析雖然提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法，但并沒有指出如何根據(jù)重要性來確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

3 藍海戰(zhàn)略----尋找擺脫血腥競爭的戰(zhàn)略

3.1藍海戰(zhàn)略的產(chǎn)生與貢獻

針對“紅海戰(zhàn)略”導致零和競爭的問題，金偉燦和莫伯涅提出了“藍海戰(zhàn)略”理論。“藍海戰(zhàn)略”是以創(chuàng)新為中心，擴大需求，靠加大行業(yè)的“餅”開拓新領域。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”，即已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)“藍海”，即新的市場空間。

《藍海戰(zhàn)略》的最大貢獻就是提醒企業(yè)家，不要在自己熟悉的本業(yè)與同行惡性競爭，而要以“價值創(chuàng)新”的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現(xiàn)一片藍海。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。

3.2藍海戰(zhàn)略的局限

《藍海戰(zhàn)略》創(chuàng)造性地提出了以創(chuàng)新性代替對抗性的新企業(yè)戰(zhàn)略，但其缺陷同樣顯而易見。國內有評論家指出，“藍海戰(zhàn)略”的主體思想忽視了微利才是商業(yè)的本質，而高利潤只是個別。在一個正常的商業(yè)社會中，絕大多數(shù)的行業(yè)應該是低利潤的，只有少數(shù)行業(yè)才是高利潤；在一個行業(yè)中，只有少數(shù)頂端產(chǎn)品是高利潤的，而絕大多數(shù)產(chǎn)品企業(yè)應該微利經(jīng)營的，這就是高端產(chǎn)品與普通產(chǎn)品的區(qū)。在一個正常的商業(yè)社會，普遍現(xiàn)象應該是大多數(shù)行業(yè)微利，大多數(shù)企業(yè)微利，同一行業(yè)內的大多數(shù)產(chǎn)品微利。競爭是商業(yè)常態(tài)，也是商業(yè)生命力的表現(xiàn)形式?！端{海戰(zhàn)略》更像給企業(yè)描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像“海市蜃樓”。

4 綠海戰(zhàn)略 --- 獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展

4.1 可持續(xù)發(fā)展理論是綠海戰(zhàn)略研究的基石

綠海戰(zhàn)略是指以可持續(xù)發(fā)展理論為指導，以實現(xiàn)利益相關者共同利益最大化為目標，通過建立學習型組織，不斷創(chuàng)新，開展綠色營銷，建立企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和社會價值最大化相統(tǒng)一的經(jīng)營管理理念、行動和過程。

20世紀，工業(yè)化浪潮以前所未有的速度和效率為人類創(chuàng)造了巨大的物質財富，但同時也給人類帶來了生存危機：人口爆炸、環(huán)境污染、資源浪費、生態(tài)惡化等。面對“有增長無發(fā)展”的困境，人類不得不重新審視自己的發(fā)展歷程，尋覓一條新的發(fā)展道路?？沙掷m(xù)發(fā)展理論認為，傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展模式把人類社會發(fā)展與自然對立，片面追求經(jīng)濟增長和物質享受，結果是物質財富不斷增長，環(huán)境卻不斷惡化，生活質量下降，未來經(jīng)濟增長潛力受到損害，人類得到的是片面的發(fā)展。因此，人類必須調整自身的發(fā)展思路，轉變發(fā)展觀念。

所謂企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領先的競爭領域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內長盛不衰。

4.2利益相關者共同利益最大化是綠海戰(zhàn)略的目標

企業(yè)的本質是利益相關者的契約集合體，利益相關者是所有那些在公司真正有某種形式的投資并且處于風險之中的人，企業(yè)利益相關者包括股東、經(jīng)營者、員工、債權人、顧客、供應商、競爭者、國家。在當今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應把自己看作是單個的企業(yè)，而應把自己看作是一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，這個生態(tài)系統(tǒng)的成員包括供應商、生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關者。

在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定有很大不同：戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)；個別企業(yè)的成長不再是考慮的重點，整個經(jīng)濟網(wǎng)絡的發(fā)展和企業(yè)在網(wǎng)絡中的地位成為考慮的重點。在這個系統(tǒng)中，企業(yè)應該積極承擔社會責任。企業(yè)積極承擔社會責任，從短期來看，會帶來一定的經(jīng)濟損失，但從長期來看，企業(yè)也得到了社會的信任，加深了客戶對企業(yè)的忠誠度，從而提升了自己的持續(xù)競爭力。

4.3建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢是綠海戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑

建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢是實現(xiàn)綠海戰(zhàn)略的主要途徑?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)方式主要是通過企業(yè)文化、學習型組織、不斷創(chuàng)新和綠色營銷。

1、企業(yè)文化-----建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協(xié)調功能。文化的上述作用的實現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟的有效手段。

企業(yè)文化塑造的核心是如何提出和統(tǒng)一價值觀，如何規(guī)劃企業(yè)的愿景，以及經(jīng)歷的過程以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是基于核心能力的競爭，而作為知識、能力和資源的人力資源則代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技術和能力的總和，是企業(yè)核心能力的根本和核心。有效的人力資源管理既可以幫助企業(yè)降低成本，還有助于企業(yè)在產(chǎn)品差異化、品牌、技術等方面獲得競爭優(yōu)勢，競爭對手很難將其競爭優(yōu)勢進行模仿和復制。

2、學習型組織---- 知識經(jīng)濟時代創(chuàng)新源泉和持續(xù)動力

學習型組織是指通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛和文化、推動集體學習，使組織中的每個員工不斷地學習，并充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力，不斷改進管理、技術及服務，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。

當今世界的競爭,實際上是一種創(chuàng)新力的競爭。而生產(chǎn)力諸要素中最活躍的并起決定作用的要素是人,是具有豐富科技知識和實踐經(jīng)驗的人。而人要具有豐富的社會科學和自然科學知識以及實踐經(jīng)驗,就得學習。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學習、用心學習，企業(yè)才能適應已經(jīng)發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

3、綠色營銷----實現(xiàn)綠海戰(zhàn)略的重要手段

可持續(xù)發(fā)展這一人類新的發(fā)展觀，要求實現(xiàn)社會、經(jīng)濟、人口、資源、環(huán)境的協(xié)調發(fā)展，許多國家都將其視為實現(xiàn)國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展的必然選擇?？沙掷m(xù)發(fā)展這一新的發(fā)展現(xiàn)不僅要求實現(xiàn)宏觀、中現(xiàn)的可持續(xù)發(fā)展, 而且要實現(xiàn)經(jīng)濟微觀基礎——企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要內容之一就是實施綠色營銷。

 企業(yè)開展綠色營銷要求企業(yè)在營銷活動中，謀求消費者利益、企業(yè)利益與生態(tài)環(huán)境利益的協(xié)調，既要充分滿足消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)利潤目標，也要充分注意自然生態(tài)平衡。企業(yè)對產(chǎn)品的創(chuàng)意、設計和生產(chǎn)，以及定價與促銷的策劃與實施，都要以保護生態(tài)環(huán)境為前提，力求減少和避免環(huán)境污染，保護和節(jié)約自然資源，維護人類社會的長遠利益，實現(xiàn)經(jīng)濟與市場可持續(xù)發(fā)展。

附表：企業(yè)戰(zhàn)略視角與演化

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