獲得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)去一直是一種直接的，普遍認(rèn)知的過(guò)程。你可能提供行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，在你的市場(chǎng)中制定標(biāo)準(zhǔn)?；蛘吣憧赡軕{著營(yíng)銷和銷售的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造著驚人的業(yè)績(jī)。

今天，獲得競(jìng)爭(zhēng)力很難。公司必須創(chuàng)建他們新的系統(tǒng)，實(shí)施新的戰(zhàn)略或者發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)以競(jìng)爭(zhēng)或者求得生存。一直以來(lái)為人們所忽視的就是對(duì)數(shù)據(jù)的適當(dāng)管理，數(shù)據(jù)管理支持企業(yè)做出理性的，結(jié)果導(dǎo)向的決策。公司通常都不清楚數(shù)據(jù)管理會(huì)帶來(lái)怎樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雖然，很多組織認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是一個(gè)很重要，不同于其他形式的企業(yè)資產(chǎn)。數(shù)據(jù)是唯一一個(gè)企業(yè)完全復(fù)用的業(yè)務(wù)資源。所有其它的資源，一旦使用，就不復(fù)存在了。

然而，不同于有形的企業(yè)資產(chǎn)，有著結(jié)構(gòu)化的價(jià)值和折舊明細(xì)，公司很難對(duì)數(shù)據(jù)的價(jià)值下一個(gè)明確的定義。結(jié)果，正是因?yàn)橐庾R(shí)到數(shù)據(jù)缺乏有形的價(jià)值給是否進(jìn)行數(shù)據(jù)管理帶來(lái)了困難。

最近幾年，有著超前性思維的公司開(kāi)始了解到一個(gè)重要的思想，和成功的數(shù)據(jù)管理相比，不能有效的實(shí)施數(shù)據(jù)管理將給企業(yè)帶來(lái)高額的成本。組織依賴數(shù)據(jù)，無(wú)論什么樣的行業(yè)背景，收入規(guī)?；蛘吒?jìng)爭(zhēng)環(huán)境，每一個(gè)公司都要依賴它的數(shù)據(jù)信息做出有效性決策。任何分析結(jié)果的質(zhì)量都和數(shù)據(jù)的輸入相關(guān)。

數(shù)據(jù)管理對(duì)數(shù)據(jù)的獲得，維護(hù)，傳播和處理創(chuàng)建和部署了任務(wù)，權(quán)限，政策和程序。想要成功，數(shù)據(jù)管理方案需要業(yè)務(wù)和技術(shù)小組組成伙伴關(guān)系。業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)創(chuàng)建業(yè)務(wù)規(guī)范，來(lái)管理數(shù)據(jù)和最終負(fù)責(zé)檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。IT小組負(fù)責(zé)創(chuàng)建和管理整個(gè)環(huán)境——架構(gòu)，技術(shù)設(shè)施，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)——在整個(gè)企業(yè)收集和存儲(chǔ)數(shù)據(jù)。

在廣泛關(guān)注數(shù)據(jù)管理以外，有效的方案取決于人員，流程和技術(shù)的結(jié)合。該報(bào)告探討了如何構(gòu)建數(shù)據(jù)和如何利用這3個(gè)元素去制定有效的數(shù)據(jù)管理政策。報(bào)告根據(jù)實(shí)踐過(guò)的流程和組織對(duì)數(shù)據(jù)管理的重視程度定義了組織的數(shù)據(jù)管理成熟度。

概要：

軟件能力成熟度模型（通常也叫CMM和SW-CMM），由軟件工程研究院（SEI）和卡內(nèi)基梅隆大學(xué)共同發(fā)布，是一個(gè)聲譽(yù)卓著的模型，根據(jù)程序和流程定義了組織的軟件開(kāi)發(fā)成熟度。然而，它并沒(méi)有解決組織關(guān)于數(shù)據(jù)管理的成熟度問(wèn)題。

該報(bào)告探索了一個(gè)新的成熟度模型——企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型——幫助公司識(shí)別和量化它們不同的數(shù)據(jù)成熟度的級(jí)別。通過(guò)評(píng)估組織的數(shù)據(jù)管理成熟度，組織能夠了解到不重視的數(shù)據(jù)管理實(shí)踐可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。該成熟度模型也幫助組織了解向新的數(shù)據(jù)管理進(jìn)階可能帶來(lái)的收益和需要的成本。

組織必須認(rèn)識(shí)到改進(jìn)和加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理流程的重要性。那些按體系制定的發(fā)展計(jì)劃通常因?yàn)榭刂浦獾氖录黄雀淖?。在一個(gè)合理的時(shí)間框架下，實(shí)施你定義的改變，你就可以為數(shù)據(jù)成熟度精確地設(shè)立目標(biāo)。

了解成熟度模型能夠幫助你控制各個(gè)階段的發(fā)展?fàn)顩r。你需要知道你目前運(yùn)營(yíng)在哪個(gè)階段，為什么在這個(gè)階段。何時(shí)和如何達(dá)到下一個(gè)階段。這些階段有：

階段1：未開(kāi)化型

階段2：被動(dòng)應(yīng)付型

階段3：積極應(yīng)付型

階段4：預(yù)測(cè)型

評(píng)估目前的等級(jí)僅僅是一個(gè)開(kāi)始。組織也需要決定哪個(gè)階段比較適合它們，及為改進(jìn)建立相應(yīng)的行動(dòng)和優(yōu)先級(jí)。

盲人摸象

大部分組織的數(shù)據(jù)管理方法就如同盲人摸想。在很多公司，人們僅僅注意了他們眼前的數(shù)據(jù)。跨企業(yè)和跨地域的合作很少。導(dǎo)致了由于事件而產(chǎn)生的混亂、爭(zhēng)議和狹窄的意見(jiàn)。

3種主要方法來(lái)達(dá)到流程改進(jìn)

了解目前你如何管理數(shù)據(jù)

決定實(shí)施哪些政策來(lái)改進(jìn)數(shù)據(jù)管理

從現(xiàn)有的數(shù)據(jù)管理政策中把可能產(chǎn)生投資回報(bào)的部分和可能由于不符合數(shù)據(jù)管理成熟度模型產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的部分進(jìn)行分類。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型

該模型有包括數(shù)據(jù)管理達(dá)到成熟的4個(gè)階段，從一個(gè)等級(jí)到下一個(gè)等級(jí)的流動(dòng)關(guān)系不能被破壞。通常，組織中的不同部門可能處在成熟度的不同階段。最終，如果這種進(jìn)階的成本超出了收益，組織則不能選擇進(jìn)階到下一個(gè)成熟度等級(jí)。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型

公司在數(shù)據(jù)管理成熟度進(jìn)階的過(guò)程中，會(huì)得到潛在的收益。模型中的每一個(gè)階段需要一定的貢獻(xiàn)和投資。以下所要討論的是的定義在每個(gè)開(kāi)發(fā)階段的元素，包括：

人——包括哪些人以及他們的貢獻(xiàn)。

流程——需要實(shí)現(xiàn)哪些活動(dòng)。

技術(shù)——需要哪些技術(shù)投資。

風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)——當(dāng)前階段組織面對(duì)哪些風(fēng)險(xiǎn)——在進(jìn)階中又會(huì)怎樣。

該報(bào)告審差了每個(gè)階段，以及每個(gè)階段的公司特征。對(duì)前3個(gè)階段，分別提出了一些建議幫助企業(yè)達(dá)到第4個(gè)階段。

階段1：未開(kāi)化型

在企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟模型的第一個(gè)階段，組織關(guān)于數(shù)據(jù)管理已經(jīng)制定了一些法規(guī)和政策。不同的文件和數(shù)據(jù)庫(kù)中可能存在著同樣的或者相似的數(shù)據(jù)。冗余的數(shù)據(jù)可以是不同的數(shù)據(jù)來(lái)源，有不同的格式和不同的名稱。在階段1，不同部門或業(yè)務(wù)之間很少發(fā)生數(shù)據(jù)混亂問(wèn)題，也沒(méi)有數(shù)據(jù)合作。

處在這個(gè)階段的公司沒(méi)有做出數(shù)據(jù)管理成本或者效益的規(guī)劃。結(jié)果，企業(yè)里面數(shù)據(jù)的質(zhì)量千差萬(wàn)別。另外，數(shù)據(jù)管理活動(dòng)是無(wú)組織的，對(duì)問(wèn)題的發(fā)生和這些問(wèn)題可能會(huì)產(chǎn)生的影響沒(méi)有明確的概念。這個(gè)階段的數(shù)據(jù)質(zhì)量非常糟糕。奇怪的是35%以上的組織都處于這個(gè)階段。

未開(kāi)化”型公司的特征

人：成功依賴于一些精英的能力

組織依賴于全體人員，他們按照不同的方法去調(diào)整和修改數(shù)據(jù)。

在數(shù)據(jù)集成方面缺乏管理

行政者不能掌握數(shù)據(jù)問(wèn)題的程度

組織傾向于因?yàn)閿?shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題責(zé)怪IT部門

流程

沒(méi)有明確定義數(shù)據(jù)管理的流程。數(shù)據(jù)管理是工程特定的管理模式，有著雜亂無(wú)章的特征。

這種數(shù)據(jù)管理流程只有在人工驅(qū)動(dòng)流程出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才能解決。是一種救火模式的管理流程。

缺乏長(zhǎng)期解決方案

冗余的數(shù)據(jù)存在于組織各個(gè)部門，導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元的資源浪費(fèi)。

技術(shù)

企業(yè)的工具大多是多功能的軟件（微軟的Excel或者微軟的Access），沒(méi)有使用專門的數(shù)據(jù)管理軟件。

沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行建模，分析或者檢驗(yàn)，來(lái)決定數(shù)據(jù)的特征。

現(xiàn)有的技術(shù)支持人工質(zhì)量改進(jìn)方法。

風(fēng)險(xiǎn)和收益

風(fēng)險(xiǎn)：非常高。因?yàn)椴荒芰私饪蛻舻男枨?，?shù)據(jù)問(wèn)題能過(guò)導(dǎo)致客戶流失或者是業(yè)務(wù)程序不當(dāng)。一些無(wú)關(guān)的人員成了這些指責(zé)的對(duì)象。

收益：低。除了個(gè)人或者部門的成功之外，公司幾乎沒(méi)有從數(shù)據(jù)管理中獲得任何收益。

必要的活動(dòng)去升級(jí)到階段2（被動(dòng)應(yīng)付型）

因?yàn)榈谝浑A段的風(fēng)險(xiǎn)較大，競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)迫使企業(yè)改進(jìn)數(shù)據(jù)的成熟度。想要進(jìn)階，公司需要對(duì)數(shù)據(jù)的集成和可適用性制定措施和流程。識(shí)別并承諾確定數(shù)據(jù)管理問(wèn)題，將幫助一個(gè)組織開(kāi)始了解數(shù)據(jù)管理的問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)和收益。

第2階段——被動(dòng)應(yīng)付型

在一個(gè)組織達(dá)到第2階段的時(shí)候，它能夠了解什么時(shí)候數(shù)據(jù)管理出現(xiàn)問(wèn)題。能夠掌握對(duì)成功起到關(guān)鍵作用的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的質(zhì)量問(wèn)題將在重大問(wèn)題暴露或者工程脫軌的時(shí)候才能解決。但至少，組織希望對(duì)問(wèn)題進(jìn)行響應(yīng)，以減少后果的損失。

在這個(gè)階段，非集成的，基于某一單獨(dú)技術(shù)領(lǐng)域的解決方案實(shí)施不同的，特定的任務(wù)。組織體驗(yàn)到了不同的數(shù)據(jù)質(zhì)量的差異，可以基于數(shù)據(jù)完整性來(lái)做出一些預(yù)測(cè)。另外，成功的個(gè)人得到任務(wù)改進(jìn)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動(dòng)，減少風(fēng)險(xiǎn)和改進(jìn)特定流程的結(jié)果。組織認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)管理的價(jià)值但是不想花費(fèi)時(shí)間和成本去預(yù)防問(wèn)題的出現(xiàn)。研究表明45%的組織都處于被動(dòng)應(yīng)付的階段。

“被動(dòng)應(yīng)付”型公司的特征

人：

成功依賴于技術(shù)小組的能力（數(shù)據(jù)管理員，IT員工）。

個(gè)人創(chuàng)造有用的流程，但是跨組和跨地域之間沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的程序。

缺乏長(zhǎng)期的解決方案

缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的企業(yè)級(jí)管理

流程

對(duì)數(shù)據(jù)管理作用更加強(qiáng)化，但是僅僅強(qiáng)調(diào)了在數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)候?qū)ζ湫薷摹?span lang=EN-US>

大多數(shù)的流程都是短期的，并關(guān)注當(dāng)前發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。

在單獨(dú)的小組和部門里，任務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的。

技術(shù)

戰(zhàn)術(shù)型數(shù)據(jù)管理工具可用，比如數(shù)據(jù)建模或者數(shù)據(jù)質(zhì)量的解決方案。

大部分?jǐn)?shù)據(jù)不是集成的，而某些個(gè)人或者部門嘗試在孤立的環(huán)境中進(jìn)行數(shù)據(jù)集成。

某些數(shù)據(jù)庫(kù)管理策略出現(xiàn)，比如被動(dòng)的性能監(jiān)控。

嘗試去固化數(shù)據(jù)（比如數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)）需要丟棄和重寫因質(zhì)量問(wèn)題出錯(cuò)的數(shù)據(jù)。

風(fēng)險(xiǎn)和收益

風(fēng)險(xiǎn)：高，缺乏數(shù)據(jù)集成和企業(yè)整體數(shù)據(jù)的不精確。雖然數(shù)據(jù)能夠分散地進(jìn)行分析和修改，在跨業(yè)務(wù)的應(yīng)用里，數(shù)據(jù)仍舊失靈。

收益：有限。個(gè)別的流程或者個(gè)別的人得到了投資回報(bào)，缺乏企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理的認(rèn)識(shí)。

采取必要的行動(dòng)升級(jí)到第3階段（積極應(yīng)付型）

在階段2，解決方案是非集成的，不同的基于某個(gè)單獨(dú)技術(shù)的解決方案。進(jìn)階第3階段的動(dòng)力通常是一個(gè)某些管理者的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)見(jiàn)，認(rèn)為更好的數(shù)據(jù)管理流程能夠產(chǎn)生實(shí)際的業(yè)務(wù)結(jié)果。要升級(jí)，公司要把流程和技術(shù)集成起來(lái)挖掘現(xiàn)有的數(shù)據(jù)資源。組織必須開(kāi)始把數(shù)據(jù)管理的政策制定成為文檔，并強(qiáng)化其為應(yīng)用開(kāi)發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了保證這些政策能夠得到貫徹，需要測(cè)試其執(zhí)行率。最后，組織必須對(duì)數(shù)據(jù)管權(quán)限形成一致意見(jiàn)，并分配權(quán)限和資源支持。

第3階段：積極應(yīng)付

達(dá)到成熟模型的第3階段讓公司有能力避免風(fēng)險(xiǎn)和減少不確定性。在這個(gè)階段，數(shù)據(jù)管理開(kāi)始在組織內(nèi)發(fā)揮關(guān)鍵性的作用，因?yàn)閿?shù)據(jù)從不受重視的商品轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)，用來(lái)幫助組織做出更好的決策。隨著公司在這個(gè)階段日趨成熟，他們從連續(xù)的，精確的，可靠的數(shù)據(jù)中獲得實(shí)際的價(jià)值。

在第3階段，公司不是從表層上去理解數(shù)據(jù)對(duì)關(guān)鍵任務(wù)的影響，支持高級(jí)數(shù)據(jù)檢查和修改的必備技術(shù)得到部署。組織開(kāi)始得到行政和管理層對(duì)數(shù)據(jù)管理工程的批準(zhǔn)。

“積極應(yīng)付”型公司的特征

人員：

管理者了解并重視數(shù)據(jù)管理在企業(yè)活動(dòng)中的作用。

數(shù)據(jù)管理活動(dòng)得到必要的人力和資源，創(chuàng)建高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。

企業(yè)內(nèi)所有或者大部分的部門引入了數(shù)據(jù)管理的流程。

行政級(jí)的決策者開(kāi)始把數(shù)據(jù)看作戰(zhàn)略資產(chǎn)。

流程：

企業(yè)數(shù)據(jù)更加標(biāo)準(zhǔn)化，連續(xù)和可測(cè)量。預(yù)防措施得到部署，保證高級(jí)的數(shù)據(jù)質(zhì)量。

數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，提示了該領(lǐng)域需要改進(jìn)。

在這個(gè)階段，數(shù)據(jù)管理的目標(biāo)從問(wèn)題糾正轉(zhuǎn)變?yōu)閱?wèn)題預(yù)防。

技術(shù)：

數(shù)據(jù)管理技術(shù)供應(yīng)商成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，在實(shí)施技術(shù)的同時(shí)，幫助定義最佳的實(shí)踐。

企業(yè)的數(shù)據(jù)管理小組出現(xiàn)，維護(hù)企業(yè)數(shù)據(jù)元素的定義、同義詞、業(yè)務(wù)規(guī)范和業(yè)務(wù)價(jià)值。

持續(xù)不斷的數(shù)據(jù)檢查和數(shù)據(jù)監(jiān)控幫助公司長(zhǎng)期維護(hù)數(shù)據(jù)的完整性。

風(fēng)險(xiǎn)和收益：

風(fēng)險(xiǎn)：由中級(jí)降到低級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)的降低是由于信息質(zhì)量的提高了保證了決策的可靠性。

收益：由中級(jí)上升為高級(jí)。早期采用數(shù)據(jù)管理的小組改進(jìn)了某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)質(zhì)量，后來(lái)因?yàn)楦嗟膯T工的參與而讓數(shù)據(jù)質(zhì)量獲得企業(yè)級(jí)的改進(jìn)。

采取必要的行動(dòng)升級(jí)到第4階段（預(yù)測(cè)型）

第4階段將是文化、人力、流程和技術(shù)上的全面發(fā)展階段。文化轉(zhuǎn)變開(kāi)始改變?nèi)藗兊男袨椋碌母玫牧鞒毯图夹g(shù)提供了更好的數(shù)據(jù)改進(jìn)的框架。

前幾個(gè)階段的進(jìn)展提供了一個(gè)數(shù)據(jù)管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。要達(dá)到階段4，你必須繼續(xù)并持續(xù)的實(shí)現(xiàn)這些改進(jìn)，在整個(gè)企業(yè)中制定最佳實(shí)踐的文檔和重復(fù)最佳實(shí)踐的流程，達(dá)到企業(yè)數(shù)據(jù)管理模型的頂峰。

階段4：預(yù)測(cè)型

在第4階段，組織能夠?qū)Y(jié)果完全確定。數(shù)據(jù)質(zhì)量是所有業(yè)務(wù)流程中不可缺少的部分，并固化在整個(gè)企業(yè)中。流程幾乎是完全自動(dòng)化的。想要保持?jǐn)?shù)據(jù)在可接受的范圍內(nèi)，數(shù)據(jù)管理流程要實(shí)時(shí)的實(shí)施和持續(xù)的檢驗(yàn)。

因?yàn)閿?shù)據(jù)質(zhì)量的歷史問(wèn)題是已知的，數(shù)據(jù)缺陷預(yù)防是階段4需要注意的問(wèn)題。還有很多跨組織的方法用來(lái)保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，幫助公司解決功能重疊，系統(tǒng)獨(dú)立的信息孤島的數(shù)據(jù)問(wèn)題。最后，這個(gè)階段組織的一個(gè)很重要的區(qū)別就是數(shù)據(jù)管理成為一個(gè)業(yè)務(wù)流程，而不是一個(gè)技術(shù)工具。

“預(yù)測(cè)型”公司的特征

人員：

全面引進(jìn)數(shù)據(jù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)。

數(shù)據(jù)質(zhì)量改進(jìn)獲得行政級(jí)的擁護(hù)和CEO的支持。

數(shù)據(jù)管理小組進(jìn)行跨組織的實(shí)施并有數(shù)據(jù)質(zhì)量服務(wù)人員、應(yīng)用開(kāi)發(fā)商和數(shù)據(jù)管理員對(duì)其支持。

整個(gè)組織在數(shù)據(jù)收集和管理方面實(shí)行“0缺陷”策略。

流程：

流程幫助組織達(dá)到最高級(jí)的數(shù)據(jù)完整性。

定期監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量的流程保證數(shù)據(jù)長(zhǎng)期的連續(xù)性、精確性和可靠性。

新的活動(dòng)在研究了它們?nèi)绾斡绊懍F(xiàn)有的數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)設(shè)施以后將開(kāi)始部署。

技術(shù)：

數(shù)據(jù)管理工具達(dá)到跨組織的標(biāo)準(zhǔn)化。

組織里的所有部門應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的元數(shù)據(jù)和規(guī)范定義，它們是由數(shù)據(jù)管理小組創(chuàng)建和維護(hù)的。

對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量審查的結(jié)果將進(jìn)行持續(xù)檢查，任何變化將馬上得到解決。

應(yīng)用數(shù)據(jù)模型捕捉企業(yè)所有數(shù)據(jù)元素的業(yè)務(wù)意義和技術(shù)細(xì)節(jié)。

風(fēng)險(xiǎn)和收益：

風(fēng)險(xiǎn)：低。數(shù)據(jù)是統(tǒng)一的和嚴(yán)格控制的，組織能夠維護(hù)高質(zhì)量的客戶信息，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，庫(kù)存和產(chǎn)品等信息。

收益：高。穩(wěn)定，企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理實(shí)踐能夠讓組織了解目前的業(yè)務(wù)狀況——保障管理層對(duì)基于數(shù)據(jù)的決策充滿信心。

在成熟模型的最后這個(gè)階段，整個(gè)組織內(nèi)部發(fā)生了文化的轉(zhuǎn)移。組織不再對(duì)數(shù)據(jù)管理的實(shí)施熟視無(wú)睹，也不再把數(shù)據(jù)質(zhì)量問(wèn)題看成是一系列的技術(shù)工程，而是采用一個(gè)綜合性的，企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)管理活動(dòng)來(lái)提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理的流程。該活動(dòng)得到行政管理層的支持，擴(kuò)展到在所有的業(yè)務(wù)功能中，不斷改進(jìn)，創(chuàng)造更多連續(xù)的、精確的和可靠的信息來(lái)支持整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

總結(jié)：

達(dá)到數(shù)據(jù)管理的最高階段是一個(gè)不斷漸進(jìn)的過(guò)程。還沒(méi)有重視數(shù)據(jù)質(zhì)量的公司不能設(shè)想立即前進(jìn)到下一個(gè)階段，主要因?yàn)槿魏螖?shù)據(jù)管理的改進(jìn)都包含相應(yīng)的因素。想要達(dá)到改進(jìn)，必須改變整個(gè)組織的文化——從人員到技術(shù)，以及管理層的戰(zhàn)略。

已經(jīng)從改進(jìn)的數(shù)據(jù)中得到實(shí)際效果的公司來(lái)說(shuō)，不要把數(shù)據(jù)成熟度只看作一個(gè)能夠修改數(shù)據(jù)的技術(shù)方法去理解。它是一個(gè)長(zhǎng)期實(shí)施的流程，用來(lái)收集和管理信息。企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)管理成熟模型也是對(duì)人員、流程和技術(shù)的檢查，為長(zhǎng)期改進(jìn)數(shù)據(jù)的完整性找到方法。

了解企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟模型對(duì)于任何尋求改進(jìn)整個(gè)數(shù)據(jù)質(zhì)量的組織來(lái)說(shuō)是第1步。它讓組織了解他們自身處在模型中的哪個(gè)階段和如何前進(jìn)到下一個(gè)階段。

企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟模型就是要讓組織了解如何獲取數(shù)據(jù)的最大價(jià)值，并從重要戰(zhàn)略資產(chǎn)的角度來(lái)應(yīng)用它。