蘇寧與上游是一種雙贏模式，如果不是，制造商為何寧愿交那么多的入場費也要打進(jìn)蘇寧呢？它們之間是相互制衡的關(guān)系，當(dāng)然蘇寧在這種關(guān)系中處理強勢。有了蘇寧國美等大型銷售網(wǎng)絡(luò)，制造商能更好地安排生產(chǎn)計劃，降低了管理維護(hù)銷售渠道的費用。人們常常批評蘇寧國美不道義、壓榨供應(yīng)商，但它們對消費者利益有極大貢獻(xiàn)卻沒人提。我們不妨從這個角度想想，供應(yīng)商的在產(chǎn)品質(zhì)量、差異性、品牌方面沒有構(gòu)筑成護(hù)城河才是它們被壓價的根本原因，即使沒有蘇寧國美百思賣，這些供應(yīng)商們一樣會在市場上血戰(zhàn)（價格戰(zhàn)），生存環(huán)境可能會比現(xiàn)在更糟。制造商會減少，最后只剩下幾個大廠商，是自由經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果，而不是渠道商的罪。只是那時候蘇寧等企業(yè)的談判強勢會被削弱，與大供應(yīng)廠商的關(guān)系更穩(wěn)固和諧、互相依存、互助互利。參考沃爾瑪、百思賣的發(fā)展歷程，不見得“他的上游鏈條是極不穩(wěn)定的”。
至于下游終端消費者運用網(wǎng)絡(luò)采購是否能成為主流的家電消費習(xí)慣，這倒是個真正的問題，但從現(xiàn)在看沒有那趨勢，即使有也是漸進(jìn)的，理性的價值投資者有足夠的時間反應(yīng)。

東阿阿膠的新管理層如何值得期待、新戰(zhàn)略如何卓有成效、新產(chǎn)品（高端極品和保健新品）如何前景光明、恢復(fù)提價能力和財務(wù)數(shù)據(jù)已得以改善等等，不是我們選擇它的依據(jù)。李劍說過，如果半小之內(nèi)找不到公司有什么獨一無二的優(yōu)勢，就不必再往下了。篩選企業(yè)的第一關(guān)應(yīng)該是考察，企業(yè)有沒有獨一無二的競爭優(yōu)勢，即巴菲特說的“特許經(jīng)營權(quán)”，然后再考察企業(yè)是否有“壟斷利潤”，也能通過了，就接著考察企業(yè)的競爭優(yōu)勢和壟斷利潤能否長期持續(xù)，也能通過了，最后看股價。提價和財務(wù)數(shù)據(jù)屬于上述四個主干步驟中的第二，新管理層、新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品這幾個“因”，如果不能鞏固競爭優(yōu)勢，而僅表現(xiàn)為一次性提價和ROE的暫時上升？就等于毫無意義。我們反復(fù)拷問自己，東阿阿膠通過第一關(guān)了嗎？它有獨一無二的競爭優(yōu)勢嗎？我們是不是將第二關(guān)前置了呢？我們是否誤將ROE突出和有提價能力來反證企業(yè)具有“競爭優(yōu)勢”呢？
的確，東阿阿膠幾乎成為阿膠的代名詞，品牌地位無可比擬，控制上游驢源、市場占有率又高達(dá)七成。但正如上面的網(wǎng)友sweet說，“阿膠……這東西不是一家在做，做出來而且都沒什么區(qū)別，片仔癀、白藥卻獨此一家”，這也是我的顧慮。此外，據(jù)中醫(yī)說吃阿膠是增加血的收斂性，而不是補血。

Laoba1

對消費品和類消費品而言,品牌是消費者對企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì),服務(wù)等眾多因素認(rèn)可程度的綜合反應(yīng),品牌也是競爭優(yōu)勢的綜合體現(xiàn),品牌就是壁壘.品牌壁壘有強弱之分,東阿阿膠在能力一般的領(lǐng)導(dǎo)層帶領(lǐng)下依然十?dāng)?shù)年持續(xù)占據(jù)阿膠絕對領(lǐng)先優(yōu)勢,市場份額持續(xù)提升.并且在紅桃K,血爾等強大的市場攻勢下依然穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)補血市場領(lǐng)導(dǎo)性品牌的地位, 獲得穩(wěn)定的高增長,已經(jīng)體現(xiàn)出東阿阿膠品牌的強大競爭優(yōu)勢, 東阿阿膠已經(jīng)接近是傻瓜也能經(jīng)營好的公司.
新管理層、新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品等因素的確不是東阿阿膠的核心競爭力,而是使品牌優(yōu)勢能更加充分發(fā)揮的外在推動力,也是盈利能力的加速器.

一枝春

很贊同網(wǎng)友的能力圈概念，更喜歡用投資偏好來理解它。價值投資可以有不同的流派和喜好。laoba1只認(rèn)消費，提供了許多選擇的參考，可他最中意的茅臺SUNNING，包括最近的阿膠，我也并認(rèn)為是最好的品種。從長期選擇看，消費中的食品日化，是很好的標(biāo)的。金融中的銀行，加上出色的保險，也應(yīng)該是差強人意的選擇。中期波動選股，能源、出色的制造業(yè)、證券，也是可以考慮的，但不是長期的持倉。我更喜歡在偏好中保留一些開放性。投資，許多人認(rèn)同巴非特，其實，李嘉誠很值得研究，雖然大家認(rèn)為他是從事實業(yè)的，還是多元化的。其實，這兩人早年都從事過制造業(yè)，巴是紡織，李是塑料花，后來呢？一個走向軟收費橋梁，如日常消費、報業(yè)、銀行等，一個走向硬收費橋梁，如地產(chǎn)、碼頭、能源，還有超市、化裝品，現(xiàn)在李又走向電信，甚至網(wǎng)絡(luò)！可以看出，這兩個年齡相仿、可以比肩的老人，如果有機(jī)會一起對話，那將是多么有趣！絕對比趙丹陽的飯局請教有意思得多。他們都沒有制造一件工業(yè)品！但是，李比巴有更開放的態(tài)度。所以，我雖然認(rèn)為制造業(yè)是一個可以的中期選擇（只要它們的價格夠低），出口型國家也涌現(xiàn)了譬如豐田、SONY、三星、NOKIA這樣的企業(yè)，可終歸不是超長期的標(biāo)的。我希望自己的理念中有85%的巴非特，還有15%的李嘉誠。

為人民服務(wù)

只要是你看中或買入的股無疑都是高估的，市場暫時已將其價值挖掘殆盡了，而且公司都是在成長性最好的時候，你能預(yù)期它能一直這么成長，這本身就是一個問題。當(dāng)好公司有問題，但公司骨子里有持續(xù)永恒成長的基因，我們就該買。其實現(xiàn)在的投資都是集中在茅臺，張裕，蘇寧……投資史上，太熱的東西有90％的是陷阱，公司是好公司，但不要忘了完美本身就是缺陷，當(dāng)完美的東西一旦不完美了，那時價格就不會是完美時的價格了。有時我就在想我們買公司該在它的哪個階段買？最具成長性時，已是短期之內(nèi)竭公司最大的動力了，這時股價如果已完全反映了成長性，顯然買股是不明智的，這時買就需面對成長一旦放緩，公司基本面變化。三全的成長速度同這點有些類似，其實這個行業(yè)乏善可陳，三全的成長是這個行業(yè)成長的體現(xiàn)，這個行業(yè)品牌不能帶來高利潤，一旦行業(yè)飽和，成本和競爭會吞噬利潤。規(guī)模、營銷網(wǎng)絡(luò)，速凍的特點，可以是建立競爭優(yōu)勢的最有利因素，但這所有的會面對糧食高漲，家庭主婦自己動手這個最大敵人。股不貪多，茅臺，阿膠…或許應(yīng)該繼續(xù)等待以別人不想要的價格買入吧，要知道好公司不多，不完美時買因是明智的選擇，同時未來有可能成為完美公司也應(yīng)是我們的選擇如江中制藥

lapse2

這句話表達(dá)的是否太泛了, 餐飲業(yè)分有形的服務(wù)和無形的體驗。
譚氏官府菜算品牌么，開連鎖的過程中失敗了，因為客戶很難在分店獲得同主店同質(zhì)的服務(wù)和尊貴感。
肥羊王的口味和小肥羊是同質(zhì)的，為什么肥羊王失敗了呢？肥羊王在營造無形的體驗時遠(yuǎn)不如小肥羊。
連鎖的核心競爭力我的理解是(口味+服務(wù)+準(zhǔn)確定位的正確的無形體驗)，而且以上幾點必須能完整復(fù)制到各家分店中。

北方小散

不同意LAOBA1對于餐飲連鎖業(yè)說法：“ 味道加上品牌就是餐飲連鎖的核心競爭力”。
請問麥當(dāng)勞等西式快餐的口味與中國人的傳統(tǒng)差異大不大，大多數(shù)中國人并不把它當(dāng)回事，為什么會在中國成果？
衡量一個餐飲企業(yè)的核心競爭力：文化、品牌、增值服務(wù)和口味。
關(guān)于商業(yè)模式的說法，餐飲企業(yè)不是低成本擴(kuò)張的類型，因為火鍋容易標(biāo)準(zhǔn)化，容易連鎖經(jīng)營，確實小肥羊發(fā)展較快，但問題是管理和經(jīng)營能不能跟上。發(fā)展連鎖店，先復(fù)制為主然后再來提高，國內(nèi)的餐飲企業(yè)用這種模式比較多，用這種模式要掌握一個點，當(dāng)你的規(guī)模發(fā)展到一定程度后一定要提高你的控制力，

如果不去做這件事情，規(guī)模和成本出現(xiàn)遞減，更失敗。從這個意義上看，小肥羊風(fēng)險蠻大的，呵呵
說到全聚德瞎扯兩句，我認(rèn)為小肥羊不一定比全聚德更好！

Laoba1

快餐類企業(yè)滿足的是吃飽的要求,在產(chǎn)品品質(zhì)較好的情況下也許服務(wù),環(huán)境能對產(chǎn)品的不足形成一定的互補.對于享受型餐飲企業(yè)而言,味道則占據(jù)最重要大位置.味道不好,其他方面再好消費者也不會買帳.一流的味道,其他方面一般,同樣能吸引顧客.
全聚德在品牌方面勝于小肥羊,也比小肥羊更穩(wěn)定,只是由于口味方面的原因使其難于全國性的擴(kuò)張.

投資僧

選擇投資公司和選美女就是堅持唯一的標(biāo)準(zhǔn)：價值-美。
但是你一細(xì)琢磨這個標(biāo)準(zhǔn)很模糊很個性，其實就沒有什么具體的條件，就是對同一對象，統(tǒng)一理念的兩個投資者會得出不同的結(jié)論。環(huán)肥燕瘦孰是孰非？風(fēng)險大收益高；風(fēng)險低收益低，那個標(biāo)的產(chǎn)生的現(xiàn)金流最終更多？像這類東西是不會有衡量標(biāo)準(zhǔn)的，只能得出個性的結(jié)論。
像那個朋友說的：蘇寧的店人流稀疏；產(chǎn)品品牌供應(yīng)并沒有優(yōu)勢；會受到網(wǎng)絡(luò)銷售威脅等。都是事實。但是這是她的美點還是丑點可就個性化了。莫奈的日出和網(wǎng)絡(luò)超女的美肯定是不同的美。單位面積*人流數(shù)*人均銷售額=單位銷售額，而你只拿瘦強調(diào)美的我不知道會得出什么客觀的結(jié)果。
網(wǎng)絡(luò)對任何業(yè)態(tài)都是威脅；同時也是任何業(yè)態(tài)都可以利用的，兩者相抵看不出來什么。

laobal

連鎖超市競爭白熱化，即便能擴(kuò)張利潤也沒有保障，風(fēng)險極高，弄不好瞬間就倒了。沒有類似沃爾瑪龐大的規(guī)模和高效的管理、完美的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，任何一家連鎖超市都很危險，中國現(xiàn)在哪怕與沃爾瑪相提并論的連鎖超市都沒有，更別說步步高這種剛起步小規(guī)模的企業(yè)。

海闊天空

制約茅臺發(fā)展的軟瓶頸
提起茅臺.幾乎沒有人會說它不好.大不了會說股價太貴,偏離價值了.很少甚至幾乎沒聽說過茅臺有什麼不好的.但當(dāng)我們以審視的目光聚焦它時.卻很容易就發(fā)現(xiàn)其實茅臺的問題很明顯.并且是很嚴(yán)重的,甚至在某種程度上可以說是致命的.
第一公司的管理現(xiàn)代化實在不敢恭維.其高管事件就是最有力的暴露.不要總認(rèn)為這是偶然事件.事件的發(fā)生自有他的必然性.做為一家閉塞地區(qū)的省屬優(yōu)質(zhì)企業(yè),必定是眾官僚虎視耽耽的對象.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)既要會做事還要會做人.在國企腐朽的體制里,茅臺絕不會是個例外.<五糧液,伊利,沈陽機(jī)床等均屬此類>.企業(yè)本身還要承載上其他種種負(fù)累.因此很難保證股東利益的最大化.
第二公司品牌塑造差強人意.品牌形象不能更好挖掘自身價值.尚有很大潛在提升空間.茅臺的產(chǎn)量不應(yīng)看做是企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸.他的產(chǎn)能總有到盡頭的一天.因此,品牌建設(shè)的好,賣到數(shù)千元或上萬元一瓶不是一件很難的事.這亦是大家堅定持有茅臺的根本原因.其國酒品牌強大的生命力是其他消費品牌所不能比擬的.若品牌建設(shè)的不好,淪落到只有靠產(chǎn)能擴(kuò)張來增加企業(yè)的價值.那就是茅臺的悲哀了.
未來茅臺最好的結(jié)局
1.屏棄傳統(tǒng)的管理思路,引入規(guī)范高效透明的現(xiàn)代企業(yè)制度.虛心向招行.萬科等優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí).塑造華貴,沉穩(wěn),大氣,具中華文明精髓的國酒品牌.跨過依靠產(chǎn)能,價格的提升來發(fā)展的傳統(tǒng)發(fā)展思路.向食品飲料控股集團(tuán)進(jìn)軍.
2.直接劃入中糧集團(tuán),讓寧高寧來做.
這怕是我的癡人說夢罷了!
茅臺是你的,也是我的;是中國的,也是世界的;是有形的,也是無形的.我們都有責(zé)任和義務(wù)來呵護(hù)他的成長.
無論怎樣,茅臺都是中華文明長河中一顆璀璨的明珠.
今天,我們在這里以挑剔的目光來審視我們的投資.應(yīng)該是比談?wù)撁┡_更重要的吧!

我個人是這樣認(rèn)為:如果從超長期來講,穿越周期,抗惡劣通膨,且不談戰(zhàn)爭和自然災(zāi)害,那最好是基于人賴于生存的最基本消費:第一民以食為天----消費品,第二生老病死----醫(yī)藥.
行業(yè)上講,確實如此,可要具體到公司,又何其難也!即便是茅臺,難道不會有昔日汾酒沒落的影子么?現(xiàn)在若要講茅臺超長期持有收益最大化的價值,恐怕理由還不夠足夠充分.醫(yī)藥就更難選了.總覺得廣州藥業(yè)旗下的幾個品牌應(yīng)該是有潛力的,但投資不是賭博,投資需謹(jǐn)慎又豈是一句空話.

東阿阿膠被套仔

凈利潤 2004 2005 2006 2007 2008E 復(fù)合增長 7.18日市值
0538 1.71 2.30 2.79 3.38 4.10 34％ 154
60085 2.96 3.01 2.33 3.12 3.50 4.5％ 104
0423 1.31 1.09 1.53 2.10 3.03 32％ 109

一，動態(tài)凈利潤絕對值比較，0423市值相對云藥合理，相對同仁堂偏高，
二，成長性比較，過去幾年里云藥穩(wěn)定增長，同仁堂極其緩慢，東阿由于某種原因在07年08年表現(xiàn)出較快增速，即使截至到07年，復(fù)合增速也達(dá)到了20％，這方面看，市值上應(yīng)該處在兩者的中間位置，（154+104）/2=129億元。
三，資產(chǎn)質(zhì)量都不錯，經(jīng)營能力指標(biāo)上，云藥似乎善于利用負(fù)債杠桿來取得跟多收益，這個情況我沒有能力分析，不知道是預(yù)收賬款造成的還是其他原因，經(jīng)營上反應(yīng)比較進(jìn)取。同仁堂，營收從24億到27億的慢速增長過程中，應(yīng)收賬款始終高居不下，從04年2.4億元達(dá)到了07年的3.3億元，而這是在這幾年現(xiàn)款現(xiàn)貨方式下的經(jīng)營表現(xiàn)，由此可知同仁堂的經(jīng)營能力或產(chǎn)品市場競爭力暮氣沉沉。注意到東阿應(yīng)收賬款相當(dāng)出色，這幾年來，每到年底時一直保持在幾千萬元，竟然比依靠自然銷售方式的片仔癀還低，太不可思議，假如以后也象云藥同程度放手營銷，營收和凈利潤指標(biāo)的上升可能很快將云藥甩在背后，這個方面可能要看華潤商超渠道的支持力度以及新產(chǎn)品（保健品）的表現(xiàn)了。在這方面看，由于東阿潛在提升能力很大，市值方面應(yīng)該處在兩者的中上位置。以后云藥新產(chǎn)能上馬那是以后的事情。
應(yīng)收帳款/營業(yè)收入占比
股票 2004 2005 2006 2007
云藥 5.5％ 5.4％ 4.6％ 4.7％
同仁 9.8％ 11.5％ 11.1％ 12.5％
東阿 6.6％ 6.9％ 4.4％ 5.0％
這個指標(biāo)沒有考慮各自的商業(yè)收入數(shù)據(jù)占比，比較片面，純醫(yī)藥工業(yè)數(shù)據(jù)對比更有說明效力，有興趣的人可以深入調(diào)查一下。幾年時間，看的是趨勢，云藥真是不簡單，占比結(jié)果小且穩(wěn)定略降低，同仁正好完全相反，東阿06年的突然下降感覺很奇怪，是不是跟華潤當(dāng)年進(jìn)來后的調(diào)整有關(guān)？
綜合來看，三者的市值關(guān)系，以0－10分等級，假如設(shè)云藥為10分，同仁就是5分，而東阿應(yīng)該處在7.5分左右。