自從 1993 年與雷諾汽車公司的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰(zhàn)略上。 1995 年年初，沃爾沃汽車公司（ VCC ）提出了新遠景： “ 成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌 ” ?；谠撨h景，為公司的每個部門都闡明了詳細的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。   

　　在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團的預算和計劃體系無法提供可靠的預測。管理控制體系沒有正確的估計技術、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應。這些因素導致公司開始引入了 “ 新計劃過程 ” 。   

　　新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準備 4 次長期和短期預測，同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不強調(diào)預算安排，甚至會傳遞這樣一種信息： “ 不需要預算 ” 。依照管理的要求，預算已經(jīng)成為一種形式，一種對有效控制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式。   

　　利用新計劃過程，沃爾沃想把關注的焦點從細節(jié)轉向目標。沃爾沃認為決策的制定應該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系；一旦現(xiàn)實情況開始偏離預期，應該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標調(diào)整。   

　　沃爾沃的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標來進行的，業(yè)績指標以圖形顯示在計分卡上。業(yè)績指標應該是相關的和易于測量的，并且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應該與財務業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。   

　　每一個業(yè)績指標都對應相應的目標。目標設定過程應該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導部門朝著理想情況發(fā)展。關鍵的成功要素指標變成可測量的目標。目標應該是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應用于公司不同部門的。應該設定完成每個目標的最后期限，對目標實現(xiàn)的過程能夠進行短期或長期的預測。   

　　長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有 5 年的時間段在被關注的范圍內(nèi)。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應的行動策略。在一年當中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標都進行經(jīng)常的預測和控制。   

VCC 業(yè)績報告包括 VCC 公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標的基礎上通過計分卡對每一個部門進行監(jiān)督（指標事先由 VCC 的質(zhì)量管理人員確定）。除了計分卡，還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同 CEO 或者 CFO 進行口頭陳述。根據(jù) VCC 業(yè)績報告，沃爾沃集團的管理層了解到許多業(yè)績指標的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等。   

　　通過不斷比較真實業(yè)績與預期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標。按照沃爾沃的規(guī)定，這些特點構成了業(yè)績報告和年度預算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個擴展的目標設定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標總是保持不變，而預期目標卻經(jīng)常隨著實際情況的改變而進行修正。因此，也可以看到補救行動計劃是如何較好地完成的。  

可口可樂

    可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯公司代理的。該許可協(xié)議在 1996 到期終止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。 1997 年春季，新公司承擔了銷售責任，并從 1998 年年初開始全面負責生產(chǎn)任務。   

　　可口可樂瑞典飲料公司（ CCBS ）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡計分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。   

CCBS 采納了卡普蘭和諾頓的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。   

　　作為推廣平衡計分卡概念的第一步， CCBS 的高層管理人員開了 3 天會議。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：   

* 定義遠景   

* 設定長期目標（大致的時間范圍： 3 年）   

* 描述當前的形勢   

* 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃   

* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)   

　　由于 CCBS 剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關的關鍵測量上。   

　　在構造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經(jīng)設法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的， CCBS 使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。   

　　第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是 “ 如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？ ”  

　　第三步， CCBS 明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內(nèi)部過程。然后 CCBS 的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程， CCBS 能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方向的變化。但是， CCBS 認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。   

CCBS 已經(jīng)把平衡計分卡的概念分解到個人層面上了。在 CCBS ，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。   

    在 CCBS 強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡計分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照 CCBS 的說法，在推廣平衡計分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。

 

 

工作描述、目標管理和平衡計分卡

 

隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。

    如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術（而不是戰(zhàn)略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

    我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據(jù) CAE 3 年來為中國 1000 多家公司提供咨詢服務的經(jīng)驗，我們認為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。

    為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

    但是我們認為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰(zhàn)略、關鍵目標和要實現(xiàn)的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話 , 再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。

案例 1

    背景

    我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內(nèi)部秩序也非常混亂。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。

    接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化 , 因此 , 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

    分析

    這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數(shù)員工對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

    公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

    員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

    當總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

    這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

目標管理 （ MBO ）

    有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（ MBO ），已在發(fā)達經(jīng)濟國家運用了 30 多年。  

    這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能夠比較系統(tǒng)的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務經(jīng)理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。  

    這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。  

    這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。  

案例 2

    背景

    一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

    銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。總經(jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

    他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

    然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

    分析

    這個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

    經(jīng)過仔細分析總結出幾個基本問題：  

    1 、設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

    2 、因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。

    3 、各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。

    4 、修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關系親密與否導致了系統(tǒng)的不平等性。

    5 、這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。

平衡計分卡

    應對這個挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授 —— 羅伯特 . 卡普蘭和大衛(wèi) . 諾頓發(fā)明的平衡計分卡。我們自從 1996 年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現(xiàn)目標業(yè)績。我們知道如何使之適應中國的經(jīng)營環(huán)境和文化，幫助公司設計并實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。  

    根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的成功。這個方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導員工的工作。關于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施。

    平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經(jīng)常性的回顧（建議比半年更頻繁一些），然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

案例 3

    背景

    一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀 EBMA ，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了中消研公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。

    中消研咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。  

    整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉化為關鍵任務。業(yè)務流程經(jīng)過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設計過?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

    分析

    這個案例中有幾個關鍵的成功要素：

    1 、總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。

    2 、目標不但被縱向聯(lián)結起來（貫穿組織的各個級別），還被橫向聯(lián)結起來 （橫跨各部門的業(yè)務流程）。

    3 、每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

    4 、明確的戰(zhàn)略方案對經(jīng)理和員工實施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應該往哪個方向努力。

    5 、由于公司上下都把重點放在流程改進項目上，使得關鍵領域的工作成效都得到提高，促進了公司戰(zhàn)略的成功實施。

    6 、由于使用了平衡計分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業(yè)實踐設計，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導向的企業(yè)文化，加強對市場變化的應變速度和能力。

結語

    中國進行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關注細節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，中國公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。