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餐飲連鎖經(jīng)營在擴張過程中，常常處理不好連鎖加盟與直營連鎖的關(guān)系，那么如何才能使一個快速發(fā)展的企業(yè)能夠取得永續(xù)經(jīng)營呢？“小肥羊現(xiàn)象”給我們提供了一個典型案例。
“小肥羊”已經(jīng)越來越被人們品得津津有味。“小肥羊”餐飲連鎖有限公司在短短幾年里已經(jīng)悄然登上我國餐飲業(yè)中餐第一把交椅，并且也已進入了美國、加拿大、香港以及東南亞等國家。從當(dāng)初的快速擴張導(dǎo)致品牌危機，再到后來獲得國際投行的青睞重新進入上升通道，“小肥羊現(xiàn)象”在中國餐飲界引起了很大的轟動。 第一階段：加盟為主，重點直營 1999年，小肥羊火鍋店成立以后，很多商家捕捉到特色美食的商機，紛紛開始加盟小肥羊。從2000年開始，出現(xiàn)了一股加盟熱潮。 這一階段，小肥羊把加盟政策定為“以加盟為主，重點直營”，在全國各地設(shè)立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店。這一政策為小肥羊早期快速發(fā)展起到積極作用，不僅滿足了市場、加盟者、消費者三方面的需求，也創(chuàng)造了良好的品牌效益，使小肥羊足跡在短短的兩三年時間里遍布全國各地，一舉打響了知名度。 2001年初第一個省級總代理落戶河北省，小肥羊開始了以加盟為主的近乎“瘋狂”的快速擴張。整個2001年，不到兩歲的小肥羊連鎖店增加了400多家。2002年，小肥羊雖然放慢了攻城拔寨的腳步，但是到年底小肥羊連鎖店的數(shù)量仍然“毫不猶豫”地超過了600家，比年初整整又多出了100多家。 快速擴張留下的后遺癥也開始迅速顯現(xiàn)出來。加盟店考慮的主要是自身的利益如何快速增加，一些加盟店開始出現(xiàn)衛(wèi)生甚至質(zhì)量問題，客戶投訴開始顯著增加，有些加盟店甚至被當(dāng)?shù)匦l(wèi)生主管部門亮出了紅燈。 2003年，小肥羊不得不暫時關(guān)閉了加盟的大門，轉(zhuǎn)而著重加強對已有加盟店的規(guī)范和整頓。為了實現(xiàn)“百年老店”的理想，小肥羊強行關(guān)閉了一些問題嚴(yán)重的加盟店及代理店。 第二階段：直營為主，規(guī)范加盟 從2003年初開始，小肥羊開始采取了一系列措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面，將加盟政策調(diào)整為“以直營為主，規(guī)范加盟”。 這一階段，小肥羊成立了加盟中心，負責(zé)與加盟商的接洽、管理以及服務(wù)。在加盟中心調(diào)查的基礎(chǔ)上，董事會做出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定，此后很長一段時間內(nèi)公司幾乎沒有新增加盟店。與此同時，分階段、有重點的對加盟市場做進行了一系列的規(guī)范和整頓。 從2003年至2007年4月，小肥羊?qū)用耸袌鲞M行了大規(guī)模的治理整頓，其重點體現(xiàn)在以下幾點：第一是“關(guān)”，就是堅決取締在清查中發(fā)現(xiàn)的不合格店面，以維護小肥羊品牌形象不受傷害；第二是“延”，就是對雖然經(jīng)營情況較差，但是能積極配合公司進行整改的店面予以保留，限期整改；第三是“收”，對在檢查中發(fā)現(xiàn)的一批經(jīng)營有序，盈利能力強的店面進行收購，納入公司直營店的規(guī)范管理體系中，并逐步收回各級到期總代理的代理權(quán)，不再續(xù)簽合約；第四是“合”，與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作。 經(jīng)過幾年來不間斷的清理、調(diào)整和規(guī)范，目前小肥羊的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到現(xiàn)在的326家(直營店105家，加盟店221家)。其中，取締了到期總代理以后，隨之關(guān)閉的不合格店面有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陜西39家、青海2家，東北三省43家)；因不能維護公司形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規(guī)經(jīng)營而被取締的店面有19家；因超期經(jīng)營被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經(jīng)營不善自行關(guān)閉店面有53家；因不可抗力而關(guān)閉店面8家。 第三階段：重啟加盟，全球擴張 2006年，小肥羊聘請羅蘭貝格公司進行業(yè)務(wù)盡職調(diào)查后，在加盟商大會上宣布重啟加盟戰(zhàn)略。自 2007年5月起，小肥羊公司進入“不惟數(shù)量重質(zhì)量”的發(fā)展階段，制定了新的、適應(yīng)發(fā)展需要的加盟政策。 在國內(nèi)市場，一二線城市以直營為主，二三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且國內(nèi)市場現(xiàn)已日臻成熟和完善，因此在國內(nèi)將不再設(shè)任何形式的總代理。另外，在這一階段公司支持二次加盟，還可以對好的加盟商予以“收編”，通過參股、控股等方式加強與加盟店的合作。 在國際市場，在開設(shè)直營店并取得充足經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適度開設(shè)加盟店。其形式靈活掌握，既可以設(shè)置必要的總代理，也可以設(shè)置個體加盟店，以全面打開國際市場。目前，位于日本涉谷、加拿大溫哥華、蒙特利爾的多家海外分店將在明年春節(jié)前后集中開出。 新的加盟政策提高了對加盟者的要求，也提高了對加盟者的支持。首先對加盟者不但提高了對其素質(zhì)、實力和經(jīng)驗的要求，而且要求其對公司經(jīng)營理念高度認同，唯如此才能保證加盟店與直營店同步、同水平經(jīng)營。其次是對加盟者的支持，公司改變以往以規(guī)范為重點的策略，重點加強對加盟店的指導(dǎo)、服務(wù)和管理，不僅包括對前期選址的指導(dǎo)，也包括后來對統(tǒng)一物流配送、店面督導(dǎo)、監(jiān)察及員工培訓(xùn)等方面的管理和服務(wù)。最終目的是提高加盟店面經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化使之高水平運營，以達到公司、加盟者、消費者的三方共贏。另外，為了保障加盟者獲得合理利潤，小肥羊公司還做出維持原加盟費用不變的決定，確保加盟店長久經(jīng)營，長久盈利。 特許加盟五大隱憂 小肥羊是從草原走向全國的，有綠色食品和獨特風(fēng)味優(yōu)勢，雖前景可喜，仔細研究之后，我們發(fā)現(xiàn)小肥羊的連鎖經(jīng)營體系以及加盟體系中存在諸多隱憂，這也是連鎖企業(yè)的通病。 第一，連鎖企業(yè)品牌運作失控、管理不到位。小肥羊總公司在開業(yè)不久便推出了加盟連鎖，靠品牌輸出來實現(xiàn)贏利的經(jīng)營方式，各地的經(jīng)營者申請加盟時，僅需向代理商交納費用即可，形成一種很松散的關(guān)系，管理鞭長莫及。有些連鎖店缺乏品牌意識，只顧眼前利益，不嚴(yán)格按照合同約定經(jīng)營，甚至自立門戶，擅自設(shè)立新品牌，與總公司分庭抗禮。有的連鎖店人員素質(zhì)差，管理水平低，環(huán)境臟亂，服務(wù)態(tài)度生硬。有的連鎖店技術(shù)人員知識掌握 不牢固或責(zé)任心不強，湯料勾兌失誤、以次充好現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重損害了小肥羊的品牌形象。 第二，連鎖加盟體系存在問題。小肥羊在區(qū)域加盟政策上采取“一二線城市以直營為主，二三線城市以加盟為主”，實際上，這種加盟政策顯示出公司對一級城市的重視，相對忽視了二三級的城市?？偟膩碚f，在連鎖加盟企業(yè)中，公司一般對直營店的管理和控制要遠比加盟店強。這樣在二三線城市的加盟店管理不好的話，將直接影響小肥羊在這些城市未來的發(fā)展。 第三，國際化的經(jīng)營是否過早？小肥羊的加盟體系已經(jīng)走出國門，走向國外了。但是值得我們憂慮一點的是，小肥羊在國內(nèi)并沒有探索出一條穩(wěn)固特許經(jīng)營體系之路，到國外就能夠做的好？如果做不好，這將使小肥羊在這些市場透支，對小肥羊未來并不是很有利。 第四，原材料供應(yīng)斷檔，生產(chǎn)基地吃緊。全國的小肥羊分店加盟連鎖店達到350家的時候，小肥羊公司總經(jīng)理說：“除了‘打假’以外，眼下最著急的便是向呼倫貝爾等地‘借’羊，因為錫林浩特的基地快供應(yīng)不上了。整個錫盟的羊都讓‘小肥羊’吃完了”。 第五，假“羊”橫行，嚴(yán)重影響品牌的聲譽。在小肥羊的領(lǐng)地中，全國各地的類似“小尾羊”、“小綿羊”之類的“**羊”之多，而且品牌的VI、品牌的設(shè)計都類似于小肥羊，但服務(wù)和口感比“小肥羊”相差甚遠，這將影響小肥羊未來的經(jīng)營。 小肥羊路該如何走？ 小肥羊的連鎖經(jīng)營取得了一些成功，然而在鮮花和掌聲之間，我們需要更好來處理好特許加盟和直營的關(guān)系，更好的處理好當(dāng)前利益和長久利益的關(guān)系，更好的處理好在國內(nèi)做大做強與跨國經(jīng)營的關(guān)系。 第一，目前的加盟體系值得商榷。加盟商為什么加盟小肥羊？是為了品牌？原料？或許這都構(gòu)成了理由。但是，我們發(fā)現(xiàn)加盟商需要的是“價值”。需要公司帶來更多的價值，這種價值就是連鎖企業(yè)的管理、連鎖企業(yè)的信息系統(tǒng)、消費者等等。所以，小肥羊在今年又開始大量特許時，小肥羊需要加強對特許加盟店的管理的支持、供應(yīng)鏈的支持、質(zhì)量管理的支持、IT信息服務(wù)的支持、會員的支持以及顧客忠誠度的培養(yǎng)等等。這些都是需要小肥羊好好做的基本功。 第二，小肥羊注重一級市場，在一級市場以直營店為主，在二級市場以特許為主。相反，筆者認為，在成熟的一級市場小肥羊的管理體系、供應(yīng)鏈都基本完善，而且有不少的樣板店，品牌知名度也比較高，在這些市場發(fā)展特許經(jīng)營或許可以更好的使直營店和特許店都能很好的貫徹連鎖企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”，使各個連鎖店達到一致，而在二三級城市，小肥羊的知名度并不是很高，同時這些供應(yīng)鏈、總部管控能力都比較差的地方，更應(yīng)該使以直營為主，當(dāng)“小肥羊”在這些城市逐漸成熟的時候，才可以考慮發(fā)展一些特許加盟店。 第三，小肥羊需要打造一個連鎖企業(yè)所需要的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括管理信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、財務(wù)系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng)、區(qū)域經(jīng)營管理決策系統(tǒng)、特許加盟管理系統(tǒng)等等。只有這樣，小肥羊才可能不斷的進行復(fù)制，讓海內(nèi)外連鎖店保持“一致性”。 第四，由于獨特的歷史和地域特點，內(nèi)蒙古不僅有豐富的物質(zhì)資源，而且還有豐富的蒙古族文化、草原文化和綠色文化資源，在“文化商品化”和“商品文化化”的國際潮流中，如果“小肥羊”既能滿足物質(zhì)需求，又擁有文化含量，它就會有(物質(zhì)和文化)雙重價值，在滿足了消費者物質(zhì)需求的同時又滿足了文化需求 。 第五，突出“小肥羊”品牌形象，建立“小肥羊”名牌保護的法律體系，建立一套預(yù)警機制和掌握打假情報網(wǎng)絡(luò)，并與執(zhí)法部門及時溝通，嚴(yán)厲查處打擊制造假冒偽劣產(chǎn)品的違法行為。注冊防御性商標(biāo)，防止相似商標(biāo)的侵蝕。 |
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