一、競爭者的界定

　　在競爭者分析中，界定企業(yè)的主要競爭對手是一個十分重要的步驟。當談及競爭對手時，并不是說行業(yè)內(nèi)所有的其他廠商都是競爭對手，也不是只有行業(yè)內(nèi)的龍頭老大才是競爭對手。確切地講，競爭對手主要是指目前或?qū)碛锌赡芘c企業(yè)戰(zhàn)略定位相同或類似的那些競爭對手，即對企業(yè)自身戰(zhàn)略能產(chǎn)生重大沖擊或影響的競爭對手。企業(yè)界定的主要競爭對手不同，最終決定采取的主導戰(zhàn)略就會有所不同。在第七章戰(zhàn)略分析與選擇中將看到，企業(yè)究竟是選用以牙還牙的相撲戰(zhàn)略，還是選擇以柔克剛的柔道戰(zhàn)略，抑或選擇其它別的什么戰(zhàn)略，很大程度上取決于競爭對手的類型和狀況。

　　從所處競爭地位的角度看，競爭者可分為四類：

　?。?）引領(lǐng)者（leader）：指在某一行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場上占有最大市場份額的某一家和為數(shù)不多的前幾家（通常前五位）企業(yè)。這些企業(yè)在標準制定、產(chǎn)品開發(fā)、價格設(shè)定、營銷渠道、供應(yīng)鏈整合、品牌號召力等方面處于主導甚至主宰地位。

　　如花旗銀行、匯豐銀行、JP摩根大通、蘇格蘭皇家銀行、法國巴黎銀行是全世界銀行業(yè)的引領(lǐng)者，它們處于該行業(yè)第一集團的第一方陣；同樣，埃克森美孚、皇家荷蘭殼牌集團、英國石油是石油和天然氣產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者，沃爾瑪是零售業(yè)的引領(lǐng)者，豐田、大眾、戴姆勒是汽車市場的引領(lǐng)者，寶潔是家用及個人護理產(chǎn)品市場的引領(lǐng)者，輝瑞、強生、諾華是醫(yī)藥和生物技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者，雀巢、聯(lián)合利華是食品、酒類及煙草業(yè)的引領(lǐng)者，微軟、IBM是軟件與信息服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導者，三星電子、英特爾是半導體市場的領(lǐng)導者，惠普、諾基亞、思科是技術(shù)硬件與設(shè)備領(lǐng)域的引領(lǐng)者，時代華納是媒體業(yè)的引領(lǐng)者，巴斯夫是化工領(lǐng)域的引領(lǐng)者，波音是航空領(lǐng)域的引領(lǐng)者,如此等等。

　?。?）挑戰(zhàn)者（challenger）：指在行業(yè)中處于次要地位（僅次于行業(yè)引領(lǐng)者）的若干企業(yè)。如空客是航空業(yè)的挑戰(zhàn)者，谷歌（google）是軟件與信息服務(wù)業(yè)市場的挑戰(zhàn)者，家樂福是零售市場的挑戰(zhàn)者，華為是通訊設(shè)備領(lǐng)域的挑戰(zhàn)者等。作為挑戰(zhàn)者，通用為了在外接充電式混合動力汽車領(lǐng)域戰(zhàn)勝老對手豐田，在新型鋰離子電池的開發(fā)上可謂傾其全力；同樣，百事可樂勇于挑戰(zhàn),永不言敗，向市場領(lǐng)導者可口可樂，這個早在1939年就已獨霸整個軟性飲料市場的霸主,發(fā)起攻擊以力爭奪取更多的市場份額。一般地，市場挑戰(zhàn)者往往試圖采用顛覆性的新技術(shù)，或創(chuàng)造新的商業(yè)范式和贏利模式，或通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段，或僅僅通過市場滲透等方式，不斷蠶食引領(lǐng)者的市場份額，甚或創(chuàng)造全新的市場需求，由此脫穎而出，取而代之，成為新的引領(lǐng)者。

　?。?）追隨者（follower）：指在行業(yè)中居于并安于中間地位，在戰(zhàn)略上采用追隨策略的那些企業(yè)。這類企業(yè)數(shù)量眾多，它們的自身定位很明確：不去做風光無限、實大聲宏的引領(lǐng)者，也不去做恥為人后、舍我其誰的挑戰(zhàn)者，也不愿做開拓者或冒險者，擔心勇士不成反成烈士，而是甘于做追隨者、跟進者；他們不會為爭取超額利潤而拼搏，而是致力于獲取行業(yè)的平均利潤。在技術(shù)方面，它們不會在投入高、風險大、周期長的原創(chuàng)性技術(shù)上花功夫，也不會將新產(chǎn)品率先推向市場；在營銷方面，它們不會充當鋪路石去做早期的市場培育和布道工作，而是從眾、搭便車。追隨者通過觀察、模仿、學習、借鑒和改進，一方面追隨市場和行業(yè)的節(jié)拍和律動，避免落伍、掉隊；另一方面在學習和借鑒中提升，使自身的實力不斷發(fā)展壯大。

　?。?）補缺者（nichers）：多是行業(yè)中相對較弱小的一些中、小企業(yè)，它們專注于市場上被大企業(yè)忽略的某些細分市場，成為拾遺補缺者，在大企業(yè)的夾縫中求生存和發(fā)展。細分市場又稱利基市場（nichemarket），利基Niche一詞源自法語，因法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外墻上鑿出一個不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。神龕很小，但邊界清晰，洞滿乾坤，因而后來被引來形容大市場中的微小市場并旨在傳遞這樣的意味：市場雖小，幾成縫隙，但同樣可以淘金，值得深耕細作。實際上，在這些微小的市場上，補缺者通過生產(chǎn)和提供某種具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，通過聚焦戰(zhàn)略和專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益，以此贏得利潤空間和發(fā)展空間。

　　二、競爭者分析的關(guān)鍵問題

　　為了較全面地檢視競爭者的總體狀況，需要回答下列問題。表1給出了對競爭對手整體分析涉及的若干關(guān)鍵問題。

　　表1有關(guān)競爭者的關(guān)鍵問題

　　　　簡言之，競爭對手分析重點關(guān)注的方面有：競爭對手的經(jīng)營目標、市場定位、優(yōu)勢劣勢、戰(zhàn)略意圖、競爭策略、核心能力及對競爭的反應(yīng)模式。其中，核心能力主要指戰(zhàn)略謀劃能力、創(chuàng)新能力、技術(shù)實力、系統(tǒng)集成能力、跨文化領(lǐng)導力、變革管理和危機處理能力，以及對市場變化的應(yīng)對能力。

　　在競爭者分析中，通過分析競爭對手的優(yōu)勢劣勢，研判與本企業(yè)在競爭中的互動策略，可以及時了解競爭對手的大致情況，警示競爭者給本企業(yè)發(fā)展造成的可能威脅。此外，從對競爭者的分析中，可以發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)營長處，便于取其之長補己之短；同時，通過分析對手的劣勢及原因，為企業(yè)經(jīng)營提供一些教訓，以避免出現(xiàn)同樣的問題。

　　三、競爭態(tài)勢矩陣（CPM）

　　在競爭者分析中，競爭態(tài)勢矩陣（CPM：CompetitiveProfileMatrix）是被廣泛使用的競工具之一。CPM主要用于確認企業(yè)的主要競爭對手相對于本企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。在CPM中，可以將競爭者的評分和總加權(quán)分數(shù)與企業(yè)自身的相應(yīng)指標相比較，這一比較分析可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。

　　（一）CPM分析

　?。?）確定行業(yè)的關(guān)鍵成功因素

　　關(guān)鍵成功因素可能隨不同行業(yè)和不同行業(yè)發(fā)展的階段而有所不同。在之前的章節(jié)中，已經(jīng)提過常見的關(guān)鍵成功因素。一般而言，管理人員首先要對所在行業(yè)有深入了解，然后由內(nèi)部高層管理人員和專家組通過討論來確定關(guān)鍵成功因素。然后，從中選出5-10項最重要的關(guān)鍵成功因素，以供分析之用。

　　（2）給出各關(guān)鍵成功因素的權(quán)數(shù)

　　對于所選定的每一項關(guān)鍵成功因素，都賦予一個權(quán)數(shù)，以表示該因素在該行業(yè)中獲得成功的相對重要性。權(quán)數(shù)的決定是主觀的，主要基于管理者對于行業(yè)的了解和經(jīng)驗。不過，管理者也可以對照行業(yè)中成功廠商與失敗廠商之間的差異，來決定各關(guān)鍵成功因素的權(quán)數(shù)，如此獲得較為客觀的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小分布在1-10之間，其中“l”代表極不重要，“10”代表極重要。另外一種分配權(quán)數(shù)的方法是采用總權(quán)數(shù)分配，即設(shè)定權(quán)數(shù)總分數(shù)為1，然后依據(jù)相對重要性將總分分配給各關(guān)鍵成功因素，使各因素的權(quán)數(shù)總和為1。

　?。?）評估競爭者與企業(yè)在各關(guān)鍵成功因素上的表現(xiàn)

　　針對每一關(guān)鍵成功因素，管理者需要通過給分的方式來評估企業(yè)與主要競爭者的表現(xiàn)。盡管給定評分不可避免地具有主觀性，但管理者在強弱分數(shù)的給定上，還是應(yīng)該盡量依據(jù)客觀信息。類似于上述賦權(quán)的方法，在1（代表極弱）到10（代表極強）中選取一個數(shù)字，用以代表競爭者在關(guān)鍵成功因素上的強弱表現(xiàn)。當然，也可用別的約定數(shù)字來代表競爭者在各因素上的表現(xiàn)（見如下示例）。

　　（4）計算每一關(guān)鍵成功因素的加權(quán)分數(shù)

　　針對每一關(guān)鍵成功因素，將競爭者的強弱評分乘上其權(quán)數(shù)，即得出競爭者的加權(quán)分數(shù)。由此表現(xiàn)各競爭者在該關(guān)鍵成功因素上的相對強弱程度。

　?。?）計算加權(quán)后總分

　　將競爭者在各關(guān)鍵成功因素的加權(quán)分數(shù)加總后，則可得到競爭者的加權(quán)后總分?？偡址从吵銎髽I(yè)與其他競爭者間的整體相對強弱表現(xiàn)。由此可以了解，哪個競爭者相對最強，哪個競爭者相對最弱的。

　　（二）CPM與EFE的異同

　　CPM與EFE矩陣的權(quán)重和總加權(quán)分數(shù)的涵義相同，編制矩陣的程序和方法也一樣。但是，CPM與EFE之間存在的區(qū)別也是明顯的：首先，CPM涉及多家企業(yè)：企業(yè)自身及企業(yè)的若干競爭對手；而EFE只涉及企業(yè)自身；其次，CPM中的關(guān)鍵因素更為宏觀、籠統(tǒng)，它們不包括具體的或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)，而且可能集中于內(nèi)部問題。最后，CPM中的因素包括外部和內(nèi)部兩個方面的問題，而在EFE中卻將因素劃分為機會與威脅兩大類。

　?。ㄐ祜w：教授、博導，上海交通大學校長助理、安泰經(jīng)濟與管理學院執(zhí)行院長，戰(zhàn)略管理研究中心主任，著名戰(zhàn)略學者）