連鎖藥店薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施 1

［前言］

薪酬體系是企業(yè)最基本的人力資源行為，一般企業(yè)都是比較完善了，不過對(duì)于大多數(shù)成長中的中小型醫(yī)藥連鎖，薪酬體系始終還是企業(yè)的一塊痼疾，問題不是建立薪酬體系困難，而是企業(yè)業(yè)已形成的薪酬結(jié)構(gòu)無法打破，尤其是家族企業(yè)，一套新的薪酬體系推行時(shí)面臨的最大難題就是對(duì)現(xiàn)有的業(yè)已成型生效多年的不符合新的薪酬體系的薪酬如何調(diào)整，全部加高，企業(yè)成本增加，降下來，員工不滿意，大多企業(yè)因此彷徨不定，無法下此決心改革到底，雖然花大價(jià)錢請(qǐng)了咨詢公司做薪酬體系設(shè)計(jì)，但最后都是執(zhí)行了一半甚至一半都沒執(zhí)行到位。

基于筆者多年為企業(yè)薪酬體系整改診斷之體驗(yàn)，專門撰文就國內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與運(yùn)行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實(shí)際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運(yùn)用，本文通過案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來詳陳。

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［案例］

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××醫(yī)藥連鎖是廣東東莞的一家連鎖藥店，2001年由一家單店起家2004年發(fā)展到20多家，2006年發(fā)展到38家，全年?duì)I業(yè)額2億多，門店700多人，總部25人。目前企業(yè)遇到的最大的難題是：

1.人才流動(dòng)障礙：由于各個(gè)門店的工資、獎(jiǎng)金、不一致，導(dǎo)致人才沒法在公司里流動(dòng)，比如很多門店的領(lǐng)班寧愿到大店、老店當(dāng)領(lǐng)班，也不愿到新店去當(dāng)?shù)觊L；很多店長寧愿長期呆在一個(gè)店當(dāng)?shù)觊L，也不愿提升到總部營銷部當(dāng)助理，原因只有一個(gè)，因?yàn)樾侣毼坏墓べY不如老職位高。

2.薪酬變動(dòng)困難：長工資是好事，但麻煩不斷，啥時(shí)候長，給誰長，張多少，都是麻煩，長多了，超過另一人，那人就不滿了，長少了等于沒長；給優(yōu)秀的員工張了，不優(yōu)秀的員工不是引以為戒，而是牢騷滿腹，怨氣沖天；

3.員工移動(dòng)頻繁：一個(gè)新員工進(jìn)入公司，從培訓(xùn)到輔導(dǎo)，花了很多心思，剛可以用了，員工卻跳槽了，員工沒有忠誠性。

4.員工缺乏熱情：老一代人都是我干了什么你給我什么，現(xiàn)在年輕人是你給了我什么我再干什么，做企業(yè)真的很艱難。

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究竟建立怎樣的一個(gè)薪酬體系，才能讓員工愉快、安心、創(chuàng)造性的工作了。

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［方案］

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必須在全公司建立一套適應(yīng)目前高速發(fā)展的企業(yè)的薪酬體系，完善的薪酬機(jī)制，AC尼爾森調(diào)查顯示，員工70%是追求穩(wěn)定與發(fā)展的，10%是消極混日子的，20%是不安于現(xiàn)狀的，員工之所以感到不快樂，80%是因?yàn)楦惺懿坏焦降膶?duì)待；員工之所以不上進(jìn)，是因?yàn)楦惺懿坏桨l(fā)現(xiàn)與激勵(lì)，所以企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)建立以多勞多得為核心的薪酬體系；員工之所以不忠誠，是因?yàn)樗窟^一年，感受不到提高和進(jìn)步。所以好的薪酬機(jī)制確保三個(gè)實(shí)現(xiàn)：一個(gè)員工感受到公平，二是員工有了進(jìn)步會(huì)得到精神和物質(zhì)的鼓勵(lì)；三是建立一個(gè)員工渴望長期呆下去，愿意呆下去。

我這里介紹給大家的是一種我為其他企業(yè)運(yùn)行多年頗為有效的“三維薪酬”體制，主要內(nèi)容有：

1.三維定薪

2.三維定崗

3.二元考核

［內(nèi)容］

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第一節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)

一：三維定薪

1.        

2.薪酬解析

職位工資:位工資是全公司員工感受公司“公平、公開、公正三公文化”的核心象征，就是只要你在這個(gè)職位，不管，你以前是從事什么的，都領(lǐng)取這個(gè)崗位對(duì)應(yīng)的唯一的工資，崗位工資必須是全公司統(tǒng)一的，一旦簽字蓋章公布，是絕對(duì)不允許隨便改動(dòng)，更不允許因人設(shè)崗，因人調(diào)薪。

績效工資:績效工資是體現(xiàn)公司多勞多得文化，激勵(lì)先進(jìn)，開發(fā)人才潛能最有效的工具之一，大多企業(yè)把這一最有效的工具沒有使用好。企業(yè)里最常見的問題是對(duì)市場一線的員工，比如營業(yè)員、領(lǐng)班、店長、營銷部經(jīng)理、拓展經(jīng)理有豐厚的獎(jiǎng)金，但對(duì)所謂的后勤部門如采購、財(cái)務(wù)、人事部門卻沒有任何獎(jiǎng)金，經(jīng)常出現(xiàn)總部人事經(jīng)理收入還不如門店一個(gè)領(lǐng)班高的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)后勤怨聲載道，自然，后勤部門不會(huì)積極支持前線部門。

績效工資一般包括月度績效獎(jiǎng)金，年度績效工資，月度一般以當(dāng)月銷售目標(biāo)完成為考核指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；年度一般以門店、分公司、全公司年度利潤指標(biāo)超額完成后的一種獎(jiǎng)勵(lì)。 ­

忠誠工資: 大多企業(yè)沒有這一種工資，少數(shù)企業(yè)設(shè)置有工齡工資，每過1年加50元，功能一樣，但效果不是很好，員工不會(huì)因?yàn)檫@50就忠誠起來。

對(duì)基層員工，每年年底要專門發(fā)放忠誠獎(jiǎng)勵(lì)紅包，紅包中有店長/總經(jīng)理親自撰寫的留言，是對(duì)員工風(fēng)險(xiǎn)精神的一種感謝。

對(duì)中高層干部，要采用持股機(jī)制，否則，越是有才能的人越留不住。

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二：三維定崗

要做好一個(gè)崗位工資，必須對(duì)崗位做精準(zhǔn)的定位，我這里介紹

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我多年采用的三維定位法，及每個(gè)崗位，必須給其定三個(gè)系數(shù)，才能確定其在空間的位置及其崗位系數(shù)：

1:職位系數(shù)；

2:職能系數(shù)；

3:職級(jí)系數(shù)

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1.職位系數(shù)

就是每個(gè)人職位的級(jí)別，比如：總經(jīng)理：1級(jí)；副總經(jīng)理：2級(jí)；部門經(jīng)理：3級(jí)；部門副經(jīng)理：4級(jí)；經(jīng)理：5級(jí)；主管6級(jí)；專員：7級(jí)；司機(jī)：8級(jí)；文員：9級(jí)；庫員：10級(jí)；有的企業(yè)會(huì)分級(jí)高達(dá)20級(jí)；

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2.職能系數(shù)

在一個(gè)企業(yè)，同樣是副總，有常務(wù)副總、營銷副總、采購副總、質(zhì)量副總等，一般，常務(wù)副總工資都比采購副總高，做銷售的比管質(zhì)量的的經(jīng)理的工資高，這個(gè)現(xiàn)象說明，在任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)潛規(guī)則，那就是對(duì)不同崗位的價(jià)值有個(gè)高低平價(jià)，所以，不同崗位的級(jí)別，比如經(jīng)營崗：1級(jí)；運(yùn)營崗2；營銷崗2級(jí)；商品崗3級(jí)；財(cái)務(wù)崗4級(jí)，等等，這個(gè)職能定級(jí)與企業(yè)的戰(zhàn)略及發(fā)展階段關(guān)系非常密切，比如，高速成長的中小企業(yè)，營銷級(jí)一般定位為1級(jí)，而大型的穩(wěn)定的企業(yè)，財(cái)務(wù)則定位級(jí)別很高；

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3.職級(jí)系數(shù)

同一個(gè)崗位員工的能力、經(jīng)驗(yàn)肯定有各種差別，只不過我們從來沒注意這個(gè)差別罷了，而員工之所以要離開，就是因?yàn)樗c他水平差很遠(yuǎn)的員工拿相通的工資。我們對(duì)同一崗位進(jìn)行了劃分，有的企業(yè)定位為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)，也有定位為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，都一樣

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這樣，每個(gè)人定位必須要3個(gè)系數(shù)說明：職位系數(shù)、職能系數(shù)、職級(jí)系數(shù)，三個(gè)數(shù)據(jù)就完全對(duì)人做了個(gè)清晰的空間定位

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4.崗位工資系數(shù)結(jié)構(gòu)圖

根據(jù)以上三個(gè)數(shù)據(jù)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照表：

5.職位補(bǔ)貼

職位補(bǔ)貼企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況定標(biāo)準(zhǔn)，但不得取消，它雖然金額不高，但他代表的是對(duì)知識(shí)的一種尊重和對(duì)學(xué)歷的一種肯定，會(huì)產(chǎn)生一種好學(xué)上進(jìn)的氛圍，盡管高學(xué)歷、低能力、低貢獻(xiàn)的事到處都有，但不能因噎廢食。

職位補(bǔ)貼主要有以下幾個(gè)方面

a)學(xué)位補(bǔ)貼：為了引進(jìn)更好的人才，對(duì)學(xué)歷不同的要給予不同的補(bǔ)貼，

b)專業(yè)補(bǔ)貼：為了鼓勵(lì)員工自學(xué)考試，對(duì)獲得各種證書的也給予一定的補(bǔ)貼

c)兼職補(bǔ)貼：對(duì)于中小企業(yè)，一般都采用一人多崗，所以對(duì)于兼職的人要給予一定的補(bǔ)貼，不要總是認(rèn)為兼職是給予員工的鍛煉，否則，崗位功能得不到最好的發(fā)揮。

d)職稱補(bǔ)貼：藥店經(jīng)常有職業(yè)藥師、藥師等都要給予一定的補(bǔ)貼

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第二節(jié)二元績效

中小企業(yè)常見的問題是，為了促進(jìn)業(yè)績的提升，將與銷售有關(guān)的部門個(gè)人獎(jiǎng)金都很高，而與此無關(guān)的卻只給基本工資，這種體制盡管大家都認(rèn)為是正確的，但負(fù)面作用是顯而易見的，為此，筆者曾在為其他零售業(yè)做顧問時(shí)，推出一種二元業(yè)績考核制度：

1.營銷部門考核量化業(yè)績

2.非營銷部門考核項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目完成的數(shù)量與質(zhì)量給予獎(jiǎng)勵(lì)（項(xiàng)目管理以后見專項(xiàng)論述）

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績效獎(jiǎng)金的發(fā)放方式一般有2種：

1.月度績效獎(jiǎng)金：月度業(yè)績（項(xiàng)目）完成率×獎(jiǎng)金系數(shù)；

2.年度利潤分享：年度一般以本核算單位的年度超額利潤的一定百分比拿出來分解，也叫年度利潤分享獎(jiǎng)勵(lì)，分配金額也是與個(gè)人崗位系數(shù)與年度考核匯總分掛鉤，具體筆者專門撰文論述。

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第三節(jié)持股補(bǔ)貼

持股補(bǔ)貼是一個(gè)比較復(fù)雜的，筆者在《醫(yī)藥連鎖的治理建設(shè)》中專門論述過，核心要點(diǎn)是連鎖藥店為了保持企業(yè)的穩(wěn)定，必須對(duì)店長及以上成員進(jìn)行持股管理。

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第四節(jié)薪酬運(yùn)行

其實(shí)，制定企業(yè)的薪酬體系并不難，很多咨詢公司可以提供非常完美的方案，但最重要的是薪酬的運(yùn)行，從建立制度，導(dǎo)入、調(diào)整、穩(wěn)定、固化，是已經(jīng)很長期的過程，我這里就將最關(guān)鍵的幾個(gè)環(huán)節(jié)詳述如下：

一：薪酬標(biāo)準(zhǔn)表

在薪酬調(diào)研時(shí)，將公司全部員工的工資表調(diào)出來，盡最大可能將新的薪酬表與以前的重疊，保持一致，將目前與薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一致的員工再列出一個(gè)清單，比如張三5800，在B級(jí)5500與A級(jí)6000之間，這個(gè)時(shí)候一般，就將張三的工資定位5500，加300元調(diào)薪補(bǔ)貼，給其半年的時(shí)間，制定一些標(biāo)準(zhǔn)，讓他努力奮斗，如半年后作到這些，定薪為6000，如達(dá)不到，就定薪為5500。

二：定薪與調(diào)薪

一般每1年升1次薪水，做一個(gè)職級(jí)資格認(rèn)證，每年年底，各部門按照人力資源部的要求將各成員完成的項(xiàng)目業(yè)績作成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)表，統(tǒng)一上報(bào)，由考核委員會(huì)評(píng)定薪酬，公布，對(duì)業(yè)績好的列為年底優(yōu)秀員工，參加全公司的會(huì)議，統(tǒng)一獎(jiǎng)勵(lì)。

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［結(jié)束］

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通過以上：三維定薪、三維定崗、二元績效幾個(gè)關(guān)鍵步驟，企業(yè)的薪酬體系就基本建立起來了，薪酬一旦運(yùn)行，每年都要對(duì)薪酬體系微調(diào)改善一次，逐年完善，日臻完美。

連鎖藥店績效考核實(shí)戰(zhàn) 2

［前言］

績效考核對(duì)連鎖要店而言，不僅僅是一個(gè)簡單的人力資源行為，而是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵，企業(yè)要根據(jù)每個(gè)部門、每個(gè)人的崗位職責(zé)制定其KPI，然后進(jìn)行日?？冃Э己?，只要企業(yè)落實(shí)了責(zé)任目標(biāo)制度＋績效考核指，企業(yè)一般都是充滿生機(jī)與活力的。

基于筆者多年為企業(yè)績效考核體系整改診斷之體驗(yàn)，專門撰文就國內(nèi)中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與運(yùn)行粗談一些心得，供業(yè)內(nèi)朋友共享。為盡可能接近實(shí)際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運(yùn)用，本文通過案例、解析、方案三個(gè)章節(jié)來詳陳。

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［案例］

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×××是河南一家中型連鎖藥店，是由當(dāng)?shù)刂患宜帍S投資的連鎖藥店，由于有強(qiáng)大的母公司的資金支持，企業(yè)發(fā)展很順利，截止2008年底，6年時(shí)間發(fā)展到87家連鎖藥店，目前企業(yè)遇到的最大的問題是

1.員工流動(dòng)頻繁

2.現(xiàn)場缺乏活力

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企業(yè)聘請(qǐng)了曾在國內(nèi)一家大型著名的連鎖藥店做過人力資源部經(jīng)理的張先生作了一套完整的績效考核，采用一個(gè)三聯(lián)單，每個(gè)營業(yè)員每日都會(huì)產(chǎn)生明確的銷量，然后月底根據(jù)銷售實(shí)際數(shù)據(jù)來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，推行2個(gè)月，卻出現(xiàn)營業(yè)員之間為了取得好的業(yè)績搶客拉客，強(qiáng)推高毛利產(chǎn)品的現(xiàn)象，非常嚴(yán)重，消費(fèi)者多次投訴，門店的退單率顯著提高。

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張總陷入無限的苦惱，后有機(jī)會(huì)與張總認(rèn)識(shí)，為其作了一套相對(duì)適合他的考核方案，運(yùn)行2月，效果相當(dāng)顯著，現(xiàn)把他介紹給大家

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［解析］

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張先生以前的考核方案采用了同一班員工個(gè)人計(jì)量的考核方式，這必然產(chǎn)生同班員工為了提高業(yè)績互相搶奪客人的想象，同時(shí)，門店為了提高毛利額，將高毛利的產(chǎn)品納入考核，對(duì)低毛利的產(chǎn)品沒有考核，所以，自然會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)推現(xiàn)象

我這里介紹一種我使用多年的360度考核模式，供大家參考。

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［內(nèi)容］

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第一節(jié)銷售目標(biāo)

1.定量原則

銷售目標(biāo)制定是績效考核的關(guān)鍵，這里采用全品項(xiàng)定量的方式，即將商場的商品按照毛利大小分為5個(gè)級(jí)，全部定量，因?yàn)槊叩漠a(chǎn)品大多為新產(chǎn)品，消費(fèi)者尚不熟悉，所以推廣比較困難，任務(wù)定小點(diǎn)，毛利低的產(chǎn)品都為成熟產(chǎn)品，所以目標(biāo)定高些，所有的產(chǎn)品定量，可以避免營業(yè)員對(duì)低毛利產(chǎn)品的漠視，甚至，消費(fèi)者點(diǎn)名需要知名產(chǎn)品時(shí)營業(yè)員故意不介紹，為難消費(fèi)者，違背了醫(yī)藥本為治病救人的宗旨。

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商品

2.定量模擬

定完量后，要把門店過去連續(xù)3個(gè)月與去年同期三個(gè)月的數(shù)據(jù)吊出來反復(fù)模擬，作成模擬數(shù)據(jù)表，推算綜合毛利額，員工獎(jiǎng)金實(shí)得數(shù)據(jù)，否則，一旦定量不準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)員工獎(jiǎng)金太高或太低的現(xiàn)象。

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3.陳列匹配

將整個(gè)陳列區(qū)重新規(guī)劃，貨架加層，1、2、3、4、5級(jí)商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標(biāo)志：比如：5色表示5級(jí)青赤黃白黑，如出現(xiàn)2層商品陳列不完要擠到三層，就不會(huì)混淆，這樣，員工在介紹產(chǎn)品時(shí)也就輕松判定。

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第二節(jié)績效獎(jiǎng)金

門店績效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)是個(gè)頗為頭疼的問題，幾個(gè)關(guān)鍵，如下

1.同班合作，分班競賽：為減少本班員工之間的競爭，采用分班競賽規(guī)則，即AB班展開不見面的銷售競賽，全店總計(jì)任務(wù)為X，則AB班的任務(wù)目標(biāo)各自為1/2*X，這樣就完全處于公平狀況

2.小店分班，大店分組：小型店只要分班定量，超額獎(jiǎng)勵(lì)，班內(nèi)員工獎(jiǎng)金均分即可，但大店與小型店不一樣，大型店（300-800）一般AB班一班單班員工就要12-20人，而小型店（80-300）單班員工才3-8個(gè)左右，如果對(duì)大店所有的員工定相同的任務(wù)，拿相通的獎(jiǎng)金，大家就會(huì)出現(xiàn)互相依賴，也就是說大鍋飯現(xiàn)象，為了促進(jìn)員工的工作熱情，還要分組，分解到2-4個(gè)人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內(nèi)員工獎(jiǎng)金均分，一般分為以下幾個(gè)組：處方藥組、OTC組、中藥參茸組、營養(yǎng)保健品組、日化護(hù)理組、醫(yī)療器械組

3.月度績效

  —— 沖高獎(jiǎng)：設(shè)頂100%、150%、200%、250% 4個(gè)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)，只要達(dá)標(biāo)就各自加50、100、150、200的沖高獎(jiǎng)金；

  ——超額獎(jiǎng)：目標(biāo)超額部分，根據(jù)完成量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，1-5級(jí)各自商品的完成量×各自系數(shù)，相加即可總獎(jiǎng)金數(shù)量。

第三節(jié)忠誠獎(jiǎng)金

一般導(dǎo)購員這個(gè)行業(yè)，人員流動(dòng)是非常頻繁的，員工的忠誠度與穩(wěn)定度本身就是企業(yè)的競爭力，所以我們要去掉傳統(tǒng)的工齡工資的模式，代替一個(gè)叫忠誠年獎(jiǎng)的方式，以紅包的方式，紅包里現(xiàn)金+ 鼓勵(lì)信，年限越高，紅包越厚，對(duì)于中高層干部，則給與期權(quán)激勵(lì)

第四節(jié)薪酬運(yùn)行

薪酬運(yùn)行非常關(guān)鍵

這種兩班競賽的考核機(jī)制運(yùn)行一段時(shí)間后，一般會(huì)發(fā)現(xiàn)兩班的員工出現(xiàn)關(guān)系進(jìn)展，所以，為了改善這一現(xiàn)象，店長要經(jīng)常做團(tuán)隊(duì)文化方面的集體活動(dòng)，增進(jìn)彼此的交