很少有像領(lǐng)導(dǎo)力這樣被用得太濫、起到的卻是反作用的術(shù)語。首先，對這個(gè)詞的真實(shí)含義，有著深深的誤解。通常，領(lǐng)導(dǎo)者被作為老板的同義詞，指高高在上的那個(gè)人，或者占據(jù)高位的那些人。

現(xiàn)在公司的問題是領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心變革會(huì)威脅到他們的權(quán)力。盡管對于那些身處權(quán)威地位的人來說，這個(gè)評價(jià)也許非常準(zhǔn)確，但是把那些有職位權(quán)威的人定義為領(lǐng)導(dǎo)者既顯得多余，又傳遞一種無力感。糟糕的是，它把領(lǐng)導(dǎo)力跟CEO或者總裁這些職位中體現(xiàn)的正式權(quán)威混為一談。

正是由于這些根深蒂固的習(xí)慣，我們傾向于把職務(wù)權(quán)威混同為領(lǐng)導(dǎo)力。無論是由于人們有獲取這些職位的野心，還是由于對擁有這些職位權(quán)力的人會(huì)如何影響我們的擔(dān)心，或是由于希望出現(xiàn)一個(gè)新的英雄領(lǐng)導(dǎo)者 來拯救我們的浪漫愿望，對等級領(lǐng)導(dǎo)力的頂禮膜拜不太可能在短期內(nèi)消失。我不是說來自高層的或者等級職位上的人們的卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力不重要，恰恰相反。但是，在我們身處的時(shí)代，不管把身子轉(zhuǎn)向何方，我們都面臨只靠等級領(lǐng)導(dǎo)力不管它是多么卓有成效也不足以解決的問題，因此，看重職位領(lǐng)導(dǎo)力所造成的惡果是我們的注意力被災(zāi)難性地轉(zhuǎn)移了。

在這個(gè)變革的時(shí)代，各地的企業(yè)都在追求創(chuàng)新,但是這要求組織中上上下下的領(lǐng)導(dǎo)者要愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把大膽新穎的主意付諸實(shí)踐，從中學(xué)習(xí)。成功的創(chuàng)新來自在技術(shù)、市場、戰(zhàn)略以及運(yùn)營等多個(gè)層次上的學(xué)習(xí)的協(xié)同作用，最終才能培育出廣泛傳播和經(jīng)久不息的新思考和新實(shí)踐。這樣的變革不可能僅僅來自于高層的驅(qū)動(dòng)。

組織的學(xué)習(xí)成長，好比是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個(gè)容器，有了這個(gè)容器，才裝得下事

領(lǐng)導(dǎo)力就好像愛情，人人都知道它的存在，卻很難有人說清楚它究竟是什么。

無論是在學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界，對這一最最基礎(chǔ)的問題似乎還沒有形成一致的見解。對于任何一個(gè)組織中的人，如果問他什么是好的領(lǐng)導(dǎo)，他一定會(huì)說出幾條，而每個(gè)人所說的又千差萬別。學(xué)者們運(yùn)用了各種研究方法和分析工具，也得到了各不相同的結(jié)論，就好像盲人摸象，都是，又都不是。

看來，也許確如領(lǐng)導(dǎo)理論大師沃倫·本尼斯所說，“領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就會(huì)知道。”

如果抽取其共性特征的話，無論是理論還是實(shí)踐層面，在領(lǐng)導(dǎo)力這一概念中都有兩個(gè)核心元素：一是在對未來形成準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上把握組織發(fā)展方向；二是凝聚并激勵(lì)組織成員，推動(dòng)組織向著這一方向前進(jìn)。盡管這還不能形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，但這兩個(gè)核心元素已經(jīng)可以支撐企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的應(yīng)用了。

當(dāng)今世界充滿了變化和不確定性，成長中的企業(yè)努力探索發(fā)展之路、突破成長瓶頸；已成功的企業(yè)積極尋求創(chuàng)新和變革、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。無論是為了突破成長瓶頸，抑或是為了尋求基業(yè)長青，“領(lǐng)導(dǎo)力”都是被這些企業(yè)視為成長、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。

彼得·圣吉常說，組織的學(xué)習(xí)成長，是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來的”。一群做事的人，就是一個(gè)容器，有了這個(gè)容器，才裝得下事。

如果從組織的角度審視領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有著很多的挑戰(zhàn)：

——隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，單靠直線職能制地組織結(jié)構(gòu)和層級形式下的命令，已經(jīng)很難最大程度地協(xié)調(diào)資源，相互配合來很好地完成任務(wù)，執(zhí)行力在明顯下降，那么組織如何變革？

——隨著人類文明的進(jìn)步，人的基本素養(yǎng)的提高，馬斯洛所說的人的五大需求的逐層提高，越來越多的人們對單純命令已很難買賬。他們會(huì)根據(jù)自己的判斷和感情作出是否執(zhí)行的選擇。那么，領(lǐng)導(dǎo)方式如何轉(zhuǎn)變？

——隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和普及，信息越來越豐富，表達(dá)越來越容易，比較越來越充分，選擇越來越多，如果還靠傳統(tǒng)的監(jiān)督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟見肘，甚至失效。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)對話的過程而不是唱獨(dú)角戲。那么，管理溝通怎樣進(jìn)行？

——隨著全球一體化，企業(yè)面對的競爭越來越激烈，企業(yè)里的人員有了不同的面孔，機(jī)制的成本在增大，甚至已經(jīng)不是萬能的了(沒有機(jī)制是萬萬不能的)，那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中尋找答案？

——領(lǐng)導(dǎo)力不是少數(shù)人的特權(quán)也不是天生的，而是人人都可學(xué)到和做到的那么怎樣讓下屬和員工具備領(lǐng)導(dǎo)力？

領(lǐng)導(dǎo)力面臨重塑

“政策”、“領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)意見”通常被理解為政治領(lǐng)域的運(yùn)行模式。因此，當(dāng)大家看到“獨(dú)尊”、“人治”這些詞匯用來描述商業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，是不是會(huì)感到有些驚奇？畢竟，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的許多人過去曾經(jīng)是公務(wù)員，在企業(yè)發(fā)展之初都曾經(jīng)得到政府的資金扶持。對于那些自己創(chuàng)業(yè)的人來說，他們大多數(shù)也是成長于改革開放，并在成長過程中形成了自己的價(jià)值觀。

不少管理學(xué)學(xué)者在分析中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格時(shí)往往做出這樣的評論：“在中國特殊的市場競爭環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領(lǐng)導(dǎo)，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對的權(quán)威，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都似有專制與獨(dú)斷的特點(diǎn)”。當(dāng)然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。

實(shí)際上，以上幾個(gè)例子是具有誤導(dǎo)性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨(dú)尊”、“人治”的領(lǐng)導(dǎo)情境已經(jīng)發(fā)生了改變？不，這些只不過是不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個(gè)例而已。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都擅于在“專制”與“民主”問題上進(jìn)退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過去每個(gè)月要請二十個(gè)公司中有思想的年輕人與他對話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場信息與群體智慧之上，從決策風(fēng)格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實(shí)質(zhì)上的民主。

究竟如何有效培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)力，令大多數(shù)企業(yè)深感困惑。中歐領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)驗(yàn)中心與美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心(亞洲)曾一起完成了新興市場領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)-學(xué)習(xí)(Learning Of Experience)研究項(xiàng)目，在中國采訪了100位成功的企業(yè)高級管理者，了解并研究他們在職業(yè)成長過程中的“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵體驗(yàn)”，試圖解析它們是如何成為領(lǐng)導(dǎo)力“催化劑”的。

研究發(fā)現(xiàn)，國企、民企和外企在其提及最多的關(guān)鍵事件和關(guān)鍵體會(huì)上，表現(xiàn)出較為明顯的傾向：

——國企管理者大多比較注重自我學(xué)習(xí)與提升、重信守諾和人性化管理，傾向于傳統(tǒng)的管理風(fēng)格，恩威并重，強(qiáng)調(diào)誠信。因此，國企管理者的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)偏向于“責(zé)任型”的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。

——民企管理者比較重視楷模人物，一些成功的創(chuàng)業(yè)者會(huì)成為他們崇拜與信服的榜樣。另外，由于多數(shù)民企仍處于創(chuàng)業(yè)期，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要扮演將軍的角色帶軍作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)的組建與協(xié)作是他們比較深刻的體會(huì)。因此，民企管理者會(huì)比較傾向于“創(chuàng)業(yè)型”領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。

——相比較而言，外企管理者特別重視有效溝通，包括對上、對下、跨部門、與外部客戶等溝通。同時(shí)，他們也十分強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持原則、兌現(xiàn)承諾等職業(yè)操守。因此，總體來說外企的管理者更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理的“組織型”領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史往往是創(chuàng)業(yè)者們的個(gè)人英雄史，正是由于創(chuàng)業(yè)者們個(gè)性化的性格和獨(dú)特的能力促使他們敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，使企業(yè)從無到有，從小到大。因此，他們的頭上被社會(huì)賦予耀眼的光環(huán)，他們成為世人模仿、崇拜、學(xué)習(xí)的楷模。這反過來加大了他們在企業(yè)內(nèi)的影響力，他們習(xí)慣性地成為了企業(yè)的精神教父和絕對權(quán)力擁有者。

企業(yè)中的個(gè)人英雄和精神教父往往是老板，但不一定絕對是老板。個(gè)別人通過特別時(shí)期的特別貢獻(xiàn)也可以成為企業(yè)的英雄，擁有巨大的影響力，甚至“功高震主”。

企業(yè)的英雄們因?yàn)閾碛薪^對的權(quán)力和巨大的影響力，在企業(yè)決策中具有舉足輕重的地位，甚至完全獨(dú)立進(jìn)行決策。這樣的結(jié)果是企業(yè)的決策效率極高，但是當(dāng)個(gè)人判斷失誤，或者個(gè)人價(jià)值觀背離組織價(jià)值觀時(shí)，將對企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。這與“英雄們”的道德水平無關(guān)，也和企業(yè)的所有形式無關(guān)。

翰威特曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)查——“什么是最讓CEO夜不能寐的問題”。調(diào)查結(jié)果表明，這些問題被提及次數(shù)最多的前三位都與領(lǐng)導(dǎo)力缺乏有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力是決定企業(yè)成功的重要因素之一。

強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、在不確定性面前表現(xiàn)出的非凡的膽略、敏銳的直覺決策能力、面對困難所表現(xiàn)出的堅(jiān)定的信念、學(xué)而不輟的精神——中國企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力特征，更多地表現(xiàn)出一種“精神力量”。這種“精神力量”是由于中國企業(yè)家改變企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的愿望，常常和強(qiáng)烈的家國情懷纏繞在一起，從而凝聚成一種結(jié)合了企業(yè)目標(biāo)和社會(huì)使命的雙重成就動(dòng)機(jī)。他們的使命感、責(zé)任感、激情和勇氣、堅(jiān)韌和魄力，都根源于此。