常聽到有人說：我們公司用平衡記分卡（或其他）做考核，但效果不好，你們公司用什么呀？有人說：360度不好……　　方法是什么？方法是有人收集了比較多的樣本后、分析規(guī)律、總結(jié)出通用性的處理方法；或者是觀察、分析一些做得好事例后，總結(jié)、整理成理論、供其他人學(xué)習(xí)的東西。
管理是什么？管理是合理運(yùn)用人、財(cái)、物、信息…這些資源，合理組合，讓其產(chǎn)生最大效益的行動(dòng)過程。
人力資源管理是什么？是合理利用財(cái)、物、信息…這些資源，去開發(fā)和調(diào)動(dòng)人的潛能，爭(zhēng)取讓這些人把人、財(cái)、物、信息…組合出最大效益。" z4 k5 S' i$ l* W# i+ c& N3 |
　　人是什么？人是會(huì)行走、會(huì)思想、有喜怒哀樂、最活的一種資源，人與人之間，雖有共性，但更有個(gè)性，人力資源管理更重要的是發(fā)揮和利用人的個(gè)性，而不是把這些有個(gè)性的人都改造成沒個(gè)性的機(jī)器人。
說說對(duì)一些常見的績效管理方法的理解和運(yùn)用。
　一、 360度
　1. 對(duì)360度的理解; x  q' E; u! F
　　360度給我們提供了所有可能參加考評(píng)的人選：上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自己、客戶、其他。) q& [- }* |$ R: }- ]2 F2 U
　　6種人都參與考評(píng)，可能得出來的結(jié)果是最全面的。
360提供給我們一種完美的思路，但管理的目的不是為了追求完美，而是為了追求效益，所以在我們考慮追求完美的時(shí)候，需要先考慮追求完美的投入—產(chǎn)出是否劃算。7 T$ D- j5 H, |+ _4 q
　　2. 靈活運(yùn)用360度1 L+ p9 ^' ?8 \/ l* F9 n
　　管理的最終目標(biāo)是要用最低的成本做到最好的效果，經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用原理告訴我們，在某界限內(nèi)增加投入的邊際產(chǎn)出是遞增的，但投入超過一定限度邊際產(chǎn)出是遞減的。我們應(yīng)該在邊際效用遞增階段多投入、在減少邊際效用遞減階段少投入或不投入。
也許在1—180度以前是邊際效用遞增的，在180—360之后是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那么我們就要增加180度前的投入，減少180度后的投入。
A.對(duì)于普通的崗位的業(yè)績考評(píng)，決定誰來考評(píng)時(shí)，不一定都要選擇6種人，可以從6種里選擇1或2或3…種人參加考評(píng)，90度或120度或其他。
決定誰來考評(píng)的原則：由最熟悉要考評(píng)內(nèi)容的人來考評(píng)。9 ?8 c9 Q5 ]/ ]! Y4 D6 M' {4 U
　　比如房地產(chǎn)公司工程部工程師的崗位，主要指標(biāo)在幾個(gè)方面：工期、質(zhì)量、安全、對(duì)控制造價(jià)的配合，前3個(gè)方面是上司或監(jiān)理最了解，則由上司和監(jiān)理考評(píng)；后一個(gè)是預(yù)結(jié)算部門最了解，則由預(yù)結(jié)算部門考評(píng)。
　由最了解工作的人做考評(píng)，可以及時(shí)溝通，及時(shí)糾正，也有利于保障考評(píng)結(jié)果不偏離事實(shí)。. j" }+ i% R4 P7 k4 `8 h
　　不了解的人參與考評(píng)，只會(huì)增加考評(píng)成本，而不一定產(chǎn)生效益，那是虧損工作。4 D3 h! @. E* O7 M
　　B.對(duì)于特別重要崗位，有必要考慮由全部由6種人來考評(píng)，用到360度。
C.如果是做能力考評(píng)，因能力影響企業(yè)的未來，影響較大，有需要考慮讓更多方位的人參與考評(píng)。
3. 總結(jié)
　總之，360度給我們提供了全面的參與考評(píng)的人選，而我們是選擇1種人還是3種人或其他參與考評(píng)，需要考慮投入—產(chǎn)出的關(guān)系，做盈利工作，不做虧損工作。/ o* v- F  \( W& S3 C0 z
　　二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）- N0 {  W5 f7 O
　　1. 對(duì)KPI的理解
　從字面就很容易理解，影響績效的、關(guān)鍵的指標(biāo)。8 Y* y" B* _0 ?! j0 Y- s/ C) D
　　按8/2原則，20%的工作產(chǎn)出80%的效果，考評(píng)就是抓住這20%的工作，而不是把精力放到80%的低效率工作上。
　2. 運(yùn)用原則
聽到有人說，我們…崗位有20個(gè)考核指標(biāo)…。；還聽到有專家說，一個(gè)崗位8個(gè)指標(biāo)最合適……；有人說他們公司的KPI庫有500個(gè)指標(biāo)J更有人說…。4 g5 O5 P; ~. x' X7 s" Y
　　庫是死的，人是活的，環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的目的不是為了理論研究而是為了生產(chǎn)更好的效益，與其花力氣去建庫等它過時(shí)做無用功，還不如花力氣為具體的崗位考慮合適的方法？
考核指標(biāo)多、全不等于效果好。還是那句話：在邊際效用遞增階段多投入，在邊際效用遞減階段少投入。
原則：抓住關(guān)鍵的、重要的，把握2/8原則，不管是3個(gè)指標(biāo)也好、5個(gè)指標(biāo)也好、8個(gè)指標(biāo)也好…，只要把關(guān)鍵的、重要的那20%工作就可以（一定要符合崗位的實(shí)際），不要為了達(dá)到8個(gè)或10個(gè)指標(biāo)或其他無為的數(shù)而胡編亂造。" i. r' D9 l. g: N7 Z/ |+ l
　　做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。! J, X* i6 O$ S) a
　　三、 平衡記分卡（BSC）% R0 L2 V6 J8 {3 P
　　1.對(duì)BSC的理解& {/ x/ \9 m0 V' b' {
　　常聽到有人爭(zhēng)論，BSC是戰(zhàn)略管理工具還是績效管理工具？
　我們不做理論研究，是戰(zhàn)略管理工具也好、是績效管理工具也好，只用其可用的就行，理論東西學(xué)給有力氣的人去研究吧。
　BSC的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，這四個(gè)維度間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，從公司層面應(yīng)注意保持四個(gè)方面的平衡。但企業(yè)在不同的階段，側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同，不一定都能做到平衡。
而具體到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，由于分工的不同，在這四個(gè)維度的表現(xiàn)和側(cè)重都會(huì)不同，不一定都是按四個(gè)維度設(shè)計(jì)。
2.BSC在績效管理上的應(yīng)用# ]3 }, o# z4 \; S" Y* b1 P' Z
　　比如我們?cè)诳紤]人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)時(shí)，可以參考四個(gè)維度的思路：6 L& I8 b( ?! r- N) i0 e0 ]
　　A. 財(cái)務(wù)角度？HR的目標(biāo)是為控制人工成本嗎？不是。HR可以為企業(yè)的利潤作什么貢獻(xiàn)？用什么方法告訴老板我們HR的作用？3 [7 K" P7 A0 `3 j6 T: N% d
　　比如去年：利潤或營業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費(fèi)用）=X，今年利潤或營業(yè)額/（人工成本+人力資源的其他費(fèi)用）=Y，如果Y>X是不是大概可以說明，今年的人力資源管理比去年進(jìn)步？6 F+ a, [6 y% b9 }) w- `+ Y/ l
　　B. 客戶角度？比如員工滿意度、老板的滿意度？
　C. 內(nèi)部流程？內(nèi)部流程的合理性？
D.學(xué)習(xí)與成長？ 員工們的成長情況？
人力資源經(jīng)理作為一個(gè)管理人員，對(duì)上面四個(gè)方面都有責(zé)任、也有影響力。如果企業(yè)所處階段是四個(gè)維度都是重要的，則需要就4個(gè)方面對(duì)人力資源經(jīng)理進(jìn)行考核。/ K/ Q/ W8 m+ i& @( a" ]( i
　　如果是專員，對(duì)A/C/D影響力都很低，按KPI的思路，尊循8/2原則，則主要就客戶角度、就是為上司和同事提供的服務(wù)進(jìn)行考核就可。
　3.總結(jié)
　總之，BSC給我們提供了一種全面的的思路，而具體到某個(gè)崗位不一定都要從四個(gè)維度考核，要結(jié)合崗位的任務(wù)和目標(biāo)、公司的目標(biāo)考慮。
　四、 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理，從字面就很容易理解。1 o3 G, x4 c% A, ^1 ^$ ?- o
　　摘自網(wǎng)上的解釋：目標(biāo)管理是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢(shì)需要，制訂出在一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。
不能（或不合適）用絕對(duì)的方法計(jì)量、而能確定目標(biāo)的工作內(nèi)容，可以用目標(biāo)管理的方法。
比如房地產(chǎn)公司工程部工程師對(duì)工期的控制情況，就可用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行。9 M$ C6 B7 m- Q' N  y
　　五、 總結(jié)! Q# G: s+ o: W$ Y% m+ _
　　1. 誰來考評(píng)？3 X) H& ~3 a- Q5 A
　　可參考360度的思路，可以是90度或120度或其他。
　遵循誰最了解考核內(nèi)容就由考評(píng)的原則。
2.考核什么？. G" j0 |8 U: A, ?9 W  g- ^
　　可參考BSC、PKI的思路，結(jié)合公司的目標(biāo)，崗位的任務(wù)，選擇關(guān)鍵的、重要的指標(biāo)作為考核指標(biāo)。要把握2/8原理，做盈利工作，不做虧損工作。: h; ?1 Q$ p4 Y" Z: u" r$ n/ d
　　如某崗位的工作有50項(xiàng)，其中4項(xiàng)對(duì)公司的貢獻(xiàn)占這崗位總貢獻(xiàn)的90%，我們就可以只考核這4項(xiàng)，另外46項(xiàng)可不考核。
　假如一定要追求完美，對(duì)另外的50-4=46項(xiàng)進(jìn)行考核，也許考核這46項(xiàng)需投入的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過考核后產(chǎn)生的效果，那么就是虧損工作，做得越多虧得越多?。?br>考企業(yè)需要的、崗位能影響的、關(guān)鍵的。; Z0 k2 v0 a: h, I3 F5 R" b  B' g$ J
　　3.怎么考核？' w' n7 J1 B( O5 z) x
　　A. 能量化、且量化有價(jià)值，可用量化表示。6 D2 S, [) X1 i
　　量化的絕對(duì)數(shù)有意義的、能體現(xiàn)工作業(yè)績的，可以用絕對(duì)數(shù)表示；絕對(duì)數(shù)難以體現(xiàn)工作業(yè)績的，可以用橫向或縱向?qū)Ρ?，比如今年和去年?#8230;
　比如銷售量這些是可量化的，而且量化是有價(jià)值的，則可量化表示。
B.量化無價(jià)值或不能量化的，可用目標(biāo)管理的方式，先定目標(biāo)，按完成目標(biāo)的情況進(jìn)行考核。
同一個(gè)崗位，可以由不同的人考評(píng)不同的指標(biāo)，也可以是不同的指標(biāo)用不同的方法進(jìn)行考評(píng)。
4.不要忘記工作的目的
企業(yè)的目標(biāo)是盈利，HR要堅(jiān)持做盈利工作，不做虧損工作，考慮做什么、怎么做前，先考慮這投入可能帶來的效益是什么？？不為做事而做事，為有效、有價(jià)值而做事。
　5.管理不是套數(shù)學(xué)公式
人力資源管理的工作對(duì)象是人，不是做數(shù)學(xué)題，不能象套數(shù)學(xué)公式那樣套工具或方法，如果就這么套，還需要花高價(jià)請(qǐng)CEO嗎？請(qǐng)個(gè)機(jī)器人就可以了。# U8 A2 f/ u& p% L" H9 [/ j  a5 @
　　管理上的方法、工具，理解其思路、精神就可，靈活運(yùn)用，不必要死套，也不要為工具、方法所束縛。
達(dá)到同樣的目的，用最簡單、用省事、最少投入的方法最好，一定要考慮投入—產(chǎn)出，不要做虧損工作，比如投入大量的精力去怨恨別人，換來大量的不開心，這樣雙倍虧損的事一定不要做。8 j0 t: T) N- |" M
　　沒考慮清楚，沒準(zhǔn)備好，最好先不要做考核，弄砸了影響HR的聲譽(yù)，以后的工作就更難做了。