績效管理當中，撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象相當嚴重，具體的表現(xiàn)可以簡單列舉如下：1、忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計；2、忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標的貢獻而簡單追求職責考核；3、忽視績效管理的改善功能，而單獨強調(diào)扣罰功能；4、忽視重要工作的考核，而簡單追求量化；5、忽視過程溝通，一味強調(diào)填表打分。

    下面我們對這幾個方面進行詳細的闡述，看看企業(yè)是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。

    1、忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計

    在企業(yè)操作績效管理的時候，包括HR經(jīng)理在內(nèi)，從企業(yè)的高層領(lǐng)導到中層干部，很少有人認真研究過績效管理的理論?？冃Ч芾淼降资且粋€什么東西？它能給企業(yè)帶來什么好處？系統(tǒng)化的績效管理是什么樣的？企業(yè)應(yīng)該如何來操作才是規(guī)范的？以及操作績效管理的過程中企業(yè)應(yīng)該注意什么問題，避免哪些誤區(qū)？對于這些理念性的東西，企業(yè)的各級管理者并不關(guān)注，既沒有主動去學習，也沒有人組織。于是，績效管理這個被成為“管理者的圣杯”的思想最后就淪落為“填表打分”的下場。

    由于沒有系統(tǒng)學習研究績效管理的理論，各級管理者，包括一把手，都把績效管理等同于績效考核，認為所謂的績效管理，就是制作考核表格，然后在規(guī)定時間下發(fā)，在規(guī)定時間回收，等表格統(tǒng)一歸檔到人力資源部，由他們做一個簡單分析，在經(jīng)理辦公會上公布一下，再把考核結(jié)果應(yīng)用到員工的工資調(diào)整上，就OK了。

    這里，績效管理理論是個大西瓜，而表格設(shè)計則是一把小芝麻。企業(yè)丟了績效管理理論學習這個大西瓜，卻抱著績效考核表設(shè)計這個芝麻津津樂道，“不錯，表格設(shè)計得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了。”

    請問，員工的績效是管理者考核出來的嗎？管理者在考核表格上打個分就能讓員工產(chǎn)生績效了？員工的績效就能得到提高了？這個想法是不是太天真了？難道你手里的筆為神筆馬良所賜？恐怕不是吧？

    所以，請持有這種想法的管理者思考一個問題：到底員工的績效是怎么來的？是管理者考核出來的，還是在管理者的支持幫助下，通過把員工的工作與組織的目標聯(lián)系起來，由員工自己創(chuàng)造的？

    2、忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標的貢獻，簡單追求職責考核

    績效管理的作用到底是什么？或者說，我們操作績效管理的目的到底是什么？為什么績效考核這么難做？經(jīng)常流于形式，經(jīng)常費力不討好，經(jīng)常引起經(jīng)理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業(yè)還是要做這個事？

    說白了，一句話，就是績效管理是嫁接組織的戰(zhàn)略目標和員工職責的最有效的工具，組織的戰(zhàn)略目標制定出來了，但是那些目標不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績效管理。

    績效管理就像是架在組織目標和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密的聯(lián)系起來，通過對戰(zhàn)略目標的分解，先分解到部門，進而分解到具體承擔任務(wù)的員工，使每個看起來有“三萬英尺高度”的戰(zhàn)略目標最終轉(zhuǎn)化成為每個員工的具體行動，形成整個公司所有員工的聯(lián)動。

    而我們很多企業(yè)在操作績效管理的時候，并不是這樣做的，這些企業(yè)在設(shè)計績效考核指標的時候，把每個人的職責作為重點，認為只要考核了員工的每項職責，就是能達到目的了。于是就衍生出來了工作計劃考核、工作職責考核、臨時任務(wù)考核等等形式。

    這里，組織的戰(zhàn)略目標及其分解是個大西瓜，而工作職責考核一把小芝麻，企業(yè)丟棄了戰(zhàn)略目標分解這個大西瓜，抓住了一把工作職責、日常行為規(guī)范的小芝麻。

    于是，導致的現(xiàn)象是，員工的績效考核結(jié)果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。很多管理者對這個問題還存在困惑，經(jīng)常問一些這樣的問題：“為什么員工的考核成績很好而企業(yè)的效益不見增長，是不是績效考核這個工具不好？”各位管理者，不是工具不好，是你的思想沒有轉(zhuǎn)變，考核到底是為什么服務(wù)的，這個問題你沒有搞清楚。

    所以，請持有這種思想的管理者思考這樣一個問題：績效考核到底是為什么服務(wù)的？是為監(jiān)督員工的工作，還是為實現(xiàn)組織的目標？

    3、忽視績效管理的改善功能，而單獨強調(diào)扣罰功能

    績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進而改善組織的績效。正如上面所談到的那樣，績效管理是為組織目標的分解落實服務(wù)的，而通過分解組織的目標，形成每個員工的績效指標。在這些指標的指導下，員工在管理者的幫助支持下，不斷獲得知識、經(jīng)驗、技能的增長，進而達到實現(xiàn)所承擔指標的能力。

    企業(yè)在制定員工的績效指標的時候有一個指導原則，就是“讓員工跳起來可以夠得著”，而不是設(shè)計成讓員工累死也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個原則的指導下，績效管理的理念強調(diào)管理者與員工是合作伙伴關(guān)系，管理者要幫助員工去提升能力，完成指標。

    不是說指標下達給員工，管理者就輕松了，就可以喝茶看報悠然自得了。因為每一項績效指標都不是獨立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位，員工在完成績效指標的過程中也可能碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，那么這就需要管理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫助員工協(xié)調(diào)資源，排除困難，提供支持，最終的達到幫助員工改善績效的目的。

    而現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理并不是這樣操作的。很多企業(yè)在設(shè)計績效指標的時候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當指標確定下來，各級管理者就又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的工作習慣進行管理，有的管理者甚至陷在具體的細節(jié)當中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受。既不對員工提供支持，也不對員工進行階段的檢查，更不能對員工的表現(xiàn)進行反饋，管理者對于員工績效改善的所發(fā)揮作用的可提升空間太大了。

    這些管理者認為，所謂的績效考核就是對干得不好的員工進行扣罰，對他們形成威懾，“平時我不去管你，等考核的時候我和你舊賬新帳一起算，看到時候你怎么辦？”他們把績效考核當成了對員工進行扣罰的工具。

    這里，幫助員工改善績效是個大西瓜，而對員工進行扣罰，對員工形成壓力是一把小芝麻，管理者丟了績效改善這個西瓜，卻抓了一把扣罰之類的小芝麻。

    所以，請持有這種思想的管理者思考一個問題：作為管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理這個概念的？是與員工一起，幫助員工成長，通過員工完成工作，還是作為員工的監(jiān)工，他們不努力的時候就抽上一鞭子，訓斥一通，以體現(xiàn)你作為管理者的威嚴？

    4、忽視重要工作的考核，而簡單追求量化

    在進行目標分解，確定員工的指標的時候，有一些工作是無法量化的，至少是無法明確量化的，比如，撰寫市場分析報告，這個工作就是無法明確量化的。但是對于市場分析員來說，這又是一個非常重要的工作，雖然無法明確量化，依然要考核。

    為了達到可考核的目的，很多企業(yè)都劍走偏鋒，誰說不能量化？我就能辦到。于是他們在考核標準里這樣設(shè)計，“市場分析報告在7月31日前完成，延遲一天扣5分，延遲6天及以上此項得分為0分。”如此這般，把這個難以量化的考核項搞定了，使之成為可以考核的項目。

    那么，我要問一個問題，請問，這樣的考核標準有意義嗎？10頁紙可以成為一個報告，1頁紙也可以成為一個報告，你到底是讓員工在7月31日前交一份1頁紙的報告呢，還是交一份10頁紙的報告？

    對于這個工作，到底是報告的質(zhì)量重要呢，還是時間期限重要呢？

    類似的考核項還有，工作計劃完成率，不是不好量化嗎？我把這個月度或者季度的工作全部打包，統(tǒng)一定為工作計劃完成率指標，比如說工作計劃完成率為90%.那么，假設(shè)一個員工這個月的工作計劃有10項，其中有1項是相當重要且難以完成的，如果完不成將對組織的目標產(chǎn)生的較大的影響。而員工知道目標值是90%，也就是說只要完成9項工作即可，于是他舍棄這一項難以完成的工作，把其他9項工作都按時完成了，員工的考核成績是100分，而組織的目標卻因員工沒有完成的那一項工作受到了很大的影響。請問，這樣的考核意義何在？

    其實，對于不能量化的工作我們也有一些辦法設(shè)定標準的，可以細化、轉(zhuǎn)化、流程化，比如市場分析報告這個工作，可以細化為要求一個什么樣的框架，每一部分寫什么內(nèi)容，要哪些數(shù)字支持，形成什么分析結(jié)論，等等，這些工作需要管理者和員工進行細致的溝通，達成一致。最后考核的時候，只要可以找到證明對結(jié)果進行驗證就行。畢竟，量化不是考核指標制定的根本標準，可驗證才是。

    所以，請持有這種思想的管理者思考一個問題：績效考核到底要做什么？是改善工作還是走過場？是“電話響三聲之內(nèi)就接起”重要呢還是“電話溝通的質(zhì)量”重要？

    5、忽視過程溝通，一味強調(diào)填表打分

    很多企業(yè)在操作績效管理的時候，經(jīng)常只有兩個步驟，一是制定考核指標，一是到一定時間的填表打分，而完全忽略績效周期內(nèi)的溝通。使得績效管理系統(tǒng)淪為填表打分的形式主義。

    這里績效管理的過程溝通是個大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分這個芝麻，卻丟掉了“過程溝通”的大西瓜。

    這個問題前面的幾個部分基本上已經(jīng)談到了，請持有這種思想的管理者思考一個問題：員工的績效是通過管理者與員工溝通過程創(chuàng)造的還是管理者打分判斷出來的？

    以上，通過5個方面的內(nèi)容，對目前企業(yè)操作績效管理的一些誤區(qū)做了解讀，希望能夠引起企業(yè)的重視，重新進入績效管理的軌道而不是一味地填表打分。