松下集團(tuán)曾經(jīng)搞過一次招聘活動，擬招聘1名市場營銷高管。在眾多競爭者中有3名綜合能力最強(qiáng)的人脫穎而出。最終的考試由總裁松下幸之助先生親自出題目：將3位后選人派遣到廣島，用一天的時間，看他們分別可以賺多少錢，賺錢最多的人將被錄用。

　　三個人到了廣島后，發(fā)現(xiàn)這里的商業(yè)競爭非常激烈，很難找到能在一天內(nèi)賺很多錢的生意。于是，第一個人買了一把舊吉他，一副墨鏡，到廣島最繁華的街心廣場冒充盲人彈吉他賣藝，圍觀的人紛紛施舍。第二個人做了一只木箱，上面寫著：“紀(jì)念廣島核爆30周年，維護(hù)世界和平，遠(yuǎn)離核武器”他也來到這個最繁華的廣場，進(jìn)行募捐活動，捐贈的人非常多。到了傍晚，兩個人見已經(jīng)賺了不少錢，準(zhǔn)備離開的時候，一個治安巡查員攔住了去路：“有人舉報你們在進(jìn)行詐騙活動，交出所有詐騙財物，馬上離開廣島……”兩位應(yīng)聘者交出所有賺到的錢，狼狽的跑回了松下公司，而此時那位“治安巡查員”正悠閑地坐在公司接待室里喝著茶。

　　反思藍(lán)海

　　歐洲工商管理學(xué)家W·錢·金(W. Chan Kim)博士和莫博涅(Mauborgne)博士提出了藍(lán)海戰(zhàn)略，即將視線由競爭對手轉(zhuǎn)向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，以價值創(chuàng)新思想發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求，開創(chuàng)沒有競爭的市場空間，回避現(xiàn)有市場激烈競爭的一種營銷理論?，F(xiàn)在很多企業(yè)對這種藍(lán)海理論趨之若騖，都在試圖發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造這樣一片藍(lán)海，可是這片藍(lán)海不是像寶藏那樣難以尋找，就是剛剛傾注心血開創(chuàng)了藍(lán)海就被眾多競爭對手所搶占，迅速變成紅海，該理論提出的防止競爭對手跟進(jìn)的辦法顯得毫無作用。市場實踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)意義上的藍(lán)海戰(zhàn)略并不那么有效，就連藍(lán)海戰(zhàn)略中提到的那個經(jīng)典案例太陽馬戲團(tuán)，也難逃很快即被模仿的命運。

　　傳統(tǒng)藍(lán)海戰(zhàn)略忽視了紅海(現(xiàn)有市場競爭環(huán)境)的變化與其對藍(lán)海(新開發(fā)的無競爭市場環(huán)境)的不斷影響，相對孤立地把創(chuàng)造顧客需求，開辟新市場空間作為營銷重點。于是企業(yè)攪盡腦汁想著怎么來創(chuàng)造顧客的需求，而這個時候卻忽略了一個重要的市場因素競爭對手的動向。就像開始講的那個故事一樣，費盡心思從顧客手里賺到的錢卻被競爭對手奪去。過分關(guān)注消費者而忽視競爭對手容易在市場格局發(fā)生改變及對手發(fā)動進(jìn)攻的時候措手不及，失去快速反應(yīng)與對抗能力。發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造需求是對的，可以回避激烈的競爭，但問題是首先自身有沒有這個能力，即使有，能否設(shè)置有效的壁壘去守護(hù)它。

　　目前市場的實際情況表明，開創(chuàng)藍(lán)海基本成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或大企業(yè)的專利，中、小企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海不是實力不夠就是剛剛開創(chuàng)出藍(lán)海就被大量涌入的眾多競爭對手所淹沒。即使是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若不順勢而為，而是逆水行舟，強(qiáng)推市場的話，也可能面臨巨大的風(fēng)險。市場競爭就像一場你追我趕的賽跑，創(chuàng)造顧客的需求則像是開辟一條捷徑，當(dāng)開拓者把這條路上的石頭與荊棘都清理走，坑洼添平的時候，身后養(yǎng)精蓄銳，靜觀其變的競爭對手都會沖上來，而此時筋疲力盡的開拓者已經(jīng)沒有力氣去參加追逐并享受自己的勞動成果。成為了這條路的開拓者，卻不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代價。

　　當(dāng)年VCD市場的倡導(dǎo)者，因為條件不成熟，花費了大量投入來培育市場，當(dāng)市場形成之后，自身卻因為將資源全部消耗在前期的市場培育中，沒能力與后進(jìn)入者對抗競爭，在市場前景蒸蒸日上的時候自己卻倒下了。

　　保暖內(nèi)衣市場的開拓者也遇到了這樣的問題，開創(chuàng)出了一片藍(lán)海一個幾百億消費空間的保暖內(nèi)衣市場。待其將市場教育成形后，其它廠家一哄而上，而這時這個市場的開拓者卻無力與眾多精力充沛的對手競爭，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內(nèi)衣市場很難再見到這位開山鼻祖的身影。

　　在今天這個全球一體化，信息暢通，科技飛速發(fā)展的時代，即使開創(chuàng)了新的藍(lán)海，也很難設(shè)置長期的進(jìn)入壁壘，除非擁有壟斷特權(quán)或?qū)＠夹g(shù)。壟斷不符合市場運行規(guī)律，遲早必將會被打破;專利技術(shù)也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技術(shù)。當(dāng)這些問題不斷出現(xiàn)時，我們有理由懷疑，至少在中國，傳統(tǒng)藍(lán)海理論的有效性。

　　競爭性藍(lán)海戰(zhàn)略

　　傳統(tǒng)的藍(lán)海戰(zhàn)略主張回避競爭，而筆者以為，真正的藍(lán)海恰恰由競爭而來。競爭是市場活動的特質(zhì)，是不可回避的。樹欲靜而風(fēng)不止，只要參與市場活動，只要你享有著相對豐厚的利潤，即使你想回避競爭，可競爭會迅速找到你。

　　藍(lán)海永遠(yuǎn)不是一片獨立的、開闊的海域，它僅存在于紅海的周圍，它與紅海只有半步之遙，是以紅海為基礎(chǔ)，以競爭為導(dǎo)向的，必須不斷根據(jù)紅海的變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，做一個紅海的開拓者。因為紅海會不斷擴(kuò)大，吞噬藍(lán)海，只有主動的，不斷拓展紅海的邊界，在超越對手與自我超越的過程中獲得并持續(xù)擁有藍(lán)海優(yōu)勢。筆者稱之為“競爭性藍(lán)海戰(zhàn)略”

　　所謂競爭性藍(lán)海戰(zhàn)略是把目光從過度的關(guān)注消費者轉(zhuǎn)回到競爭者身上，通過超越競爭對手，獲得因沒有對手比肩而形成的藍(lán)海。一個企業(yè)的失敗多是失敗在競爭層面，而非消費者層面，只要緊盯你的競爭對手，就可以在防范競爭對手的同時伺機(jī)超越對手，當(dāng)你領(lǐng)先對手的時候你就同時擁有了顧客。漢堡不是麥當(dāng)勞發(fā)明的，咖啡也不是星巴克發(fā)明的，他們所處的行業(yè)競爭也不可謂不激烈，而他們卻成功了，原因就是他們持續(xù)比競爭對手做的更好。顧客永遠(yuǎn)只選擇能為其提供更多、更好價值的商品，而所謂的忠誠也是相對而言的。

　　MP3播放器的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，擁有大量高滿意度，忠誠度的顧客，但當(dāng)其對手推出MP4的時候，這些高忠誠度的消費者并沒有等待這家企業(yè)生產(chǎn)出MP4后在購買，而是馬上把消費轉(zhuǎn)移到那家最先推出MP4的企業(yè)。因為消費者和企業(yè)非親非故，為什么要對其忠誠呢。市場交易中顧客的忠誠其前提是誰可以為其提供更多的價值，因此，現(xiàn)在的滿意與忠誠并不代表將來也會滿意與忠誠，只有你持續(xù)比對手做的更好，保持領(lǐng)先的位置沒有其他競爭對手，消費者沒有比選擇你的商品更好的選擇時才是忠誠的，而這個時間，這個空間就是藍(lán)海。但這個時間與空間是根據(jù)對手變化而在不停運動的，只有不斷超越對手與自我超越，才能獲得持續(xù)的藍(lán)海優(yōu)勢。

　　格蘭仕在成本上不斷超越對手與自我超越，其微波爐產(chǎn)能為160萬臺時，把出廠價格定在80萬臺的成本價，產(chǎn)能330萬臺時把出廠價定到160臺的成本價，當(dāng)產(chǎn)能到1600萬臺的時候，出廠價格就定在了800萬臺的成本價，使對手望塵莫及。雖然微波爐行業(yè)競爭激烈，但其卻可以獲得大量的市場份額與利潤;電子、通訊、IT等行業(yè)競爭同樣非常激烈，三星、飛利浦、微軟等企在產(chǎn)品上不斷超越對手與自我超越，在激烈的市場競爭中仍然可以獲得豐厚的利潤;可口可樂不是差異化的產(chǎn)品，碳酸飲料市場也不是藍(lán)海，但通過不斷塑造、提高品牌形象，獲得了豐厚的利潤與不可替代的競爭優(yōu)勢;海爾所在的家電行業(yè)可謂是戰(zhàn)火如荼，競爭慘烈，而海爾卻通過不斷提供更好的服務(wù)獲得了豐厚的產(chǎn)品溢價及競爭優(yōu)勢;傳統(tǒng)的藍(lán)海戰(zhàn)略更忽視了一個重要的問題渠道。無論你如何創(chuàng)新或開創(chuàng)什么樣的藍(lán)海，都無法回避商品傳遞這一環(huán)節(jié)，再好的產(chǎn)品若沒有有利的渠道推廣，無法送達(dá)到消費者面前，也是無濟(jì)于事。我國很多企業(yè)其產(chǎn)品、價格、品牌、服務(wù)均無建樹，但卻掌控著強(qiáng)大的渠道資源，依然可以獲得很好的銷量與利潤。很多企業(yè)認(rèn)識到了渠道的價值后，開始不斷強(qiáng)化這個幾乎無法替代與超越的優(yōu)勢。

　　從以上案例可以看出，這些獲得豐厚利潤與市場優(yōu)勢的企業(yè)所在的都是競爭非常激烈的行業(yè)，即所謂典型的紅海。而產(chǎn)品也都沒有明顯的差異化，唯一不同的就是這些企業(yè)比對手做的更好，為顧客提了更多的價值。

　　競爭性藍(lán)海戰(zhàn)略的核心與基礎(chǔ)是以商品為載體，比對手為顧客提供更好、更多的價值。所以，并非是拋開顧客的需求，而是把競爭對手也列為重要的思考要素，從競爭性的角度考慮如何為顧客提供更多的價值。當(dāng)視角從單純創(chuàng)造、滿足顧客需求轉(zhuǎn)變?yōu)閺母偁幍慕嵌葎?chuàng)造、滿足顧客需求時，營銷的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)就都會發(fā)生相應(yīng)的改變，其結(jié)果也截然不同。韓國三星集團(tuán)就是一個典型的例證。

　　競爭性藍(lán)海戰(zhàn)略的四要素

　　一、確定競爭對手

　　競爭性藍(lán)海策略首先是要確定外部的競爭對手根據(jù)市場定位、戰(zhàn)略意圖等因素，以為顧客所提供的商品為核心，確定自己的主要競爭對手，競爭對手可以細(xì)化到某個具體商品。而后對對手及其為消費者所提供的商品進(jìn)行整體的研究。三星電子就是根據(jù)自己不同的商品確定了如摩托羅拉、LG、新立等品牌旗下具體的商品為競爭對手，由此針對性地制定競爭策略。

　　二、借助市場與對手的勢能

　　緊跟競爭對手，待其開拓出新市場或新產(chǎn)品后，先模仿，在從對手商品中的缺陷切入，進(jìn)行完善與改進(jìn)。因為是從對手的現(xiàn)有水平為起點，所以創(chuàng)新、超越就容易得多。如電話機(jī)的發(fā)明人本不是貝爾，貝爾不過是在原有電話機(jī)的雛形上加以改進(jìn)，卻獲得了世界的認(rèn)可。三星集團(tuán)在當(dāng)初實力還不強(qiáng)的時候，采用的就是這種先模仿在超越的競爭策略，直到今天依然采用此策略，但現(xiàn)在實力強(qiáng)大后，更多的是自我超越。

　　若能順勢而為，即使是小企業(yè)也可以開創(chuàng)并獲得藍(lán)海優(yōu)勢。如納米技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用，待其概念在消費者頭腦中已形成基礎(chǔ)在順勢推市場，水到渠成，不必付出太大的代價，這樣才有精力參與新市場形成后的競爭，也避免了開辟新市場的風(fēng)險。因為滿足顧客的需求比創(chuàng)造顧客的需求容易的多。

　　三、超越對手與自我超越

　　時刻關(guān)注對手的動向并深入研究，發(fā)現(xiàn)機(jī)會便迅速地超越對手。這里指的超越不單純是質(zhì)量、價格、外觀、服務(wù)等某一方面的超越，而是為顧客所提供的整體價值的超越。雖然表面上可能僅是價格、外觀或體驗的變化，但思考方式一定要從提升商品整體價值的角度切入，因為不能提升商品價值的改變是毫無意義的。

　　進(jìn)步、超越，是社會演進(jìn)的自然規(guī)律，不可逆轉(zhuǎn)。超越別人可以取得暫時的成功，而被超越則意味著有被淘汰的危險。想不被超越，就只有在被對手超越前先自己超越自己，也就是把自己也視做競爭對手，這樣才能保持長久的藍(lán)海優(yōu)勢。那些真正擁有藍(lán)海的企業(yè)都是在不斷超越對手與超越自我的同時給消費者提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)，使顧客除了選擇它外，沒有其它更好的選擇。尤其是自己成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時，更要通過不斷的自我超越來保持持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。戰(zhàn)勝自己某種意義上講比戰(zhàn)勝對手困難得多，就如體育界的一句名言：最難超越的對手就是自己。

　　三星手機(jī)當(dāng)初遠(yuǎn)遜于摩托羅拉手機(jī)，于是三星就詳細(xì)鉆研摩托羅拉的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)其不足與缺點后，做出了20多處改進(jìn)，最后全面超越摩托羅拉手機(jī)。超越對手后，為了不被對手反超，三星不斷的，快速的超越自己，從功能到外觀，從品牌到渠道都把對手甩在后面，最終成了自己左腳和右腳的競賽。

　　四、超越只在半步

　　不必超越對手太多，只領(lǐng)先半步就好，因為開拓出一片廣闊的藍(lán)海只會給對手留下更多的進(jìn)入空間。步伐邁的太大更可能造成資源過度消耗與市場的不認(rèn)可。如從錄像機(jī)到VCD的過度就有些大，從消費者觀念到相關(guān)資源匹配都不成熟。一些企業(yè)消耗了大量的資源來引導(dǎo)消費教育市場。而從VCD到DVD的轉(zhuǎn)變就顯得水到渠成，因為從VCD發(fā)展到DVD，其變化不大，消費者容易理解與接受。改變環(huán)境與消費者頭腦中的思想需要付出許多代價與風(fēng)險，所以只比對手多走半步是最明智的策略。三星集團(tuán)也并沒做出什么了不起的大發(fā)明與創(chuàng)造，只是不斷的推出更好一點的商品。

　　案例：

　　我國飲水機(jī)市場競爭十分激烈，一線品牌十幾家，二、三線品牌幾十家，產(chǎn)品逐步普及的過程中過去的高利潤已經(jīng)漸漸失去，微利下的價格戰(zhàn)成為市場主流，只有高知名度一線品牌產(chǎn)品靠品牌知名度、高檔華麗的外觀在市場還能享有相對高額的利潤，但因價格偏高，市場份額有限。而二、三線中、低端產(chǎn)品基本是靠低價競爭獲得市場份額，但利潤稀簿。

　　天泉牌飲水機(jī)屬于區(qū)域品牌，品牌創(chuàng)建不久，是行業(yè)中的小老弟。采用的即為緊盯競爭對手的競爭性藍(lán)海策略。其產(chǎn)品線豐富，高、中、低檔產(chǎn)品一應(yīng)俱全。當(dāng)?shù)厥袌龈叨水a(chǎn)品競爭對手有美的，格力，安吉爾,三星等。中、低端市場競爭對手眾多，如航迪，櫻雪，浪木等。

　　天泉先將產(chǎn)品劃分出檔次及不同細(xì)分市場，并確定其對應(yīng)的市場競爭對手，而后深入研究主要競爭對手的產(chǎn)品、價格、品牌、渠道等各項市場競爭因素。針對不同的競爭對手，以為顧客提供更多的價值為手段，展開超越。

　　購買國際一流產(chǎn)品設(shè)計公司的產(chǎn)品外觀及包裝設(shè)計，在外觀上先達(dá)到甚至超過高檔品牌產(chǎn)品。接下來在產(chǎn)品的價值上進(jìn)行創(chuàng)新，相繼推出了可節(jié)電30%的“節(jié)能王”飲水機(jī)、避免重復(fù)沸騰的“健康王”飲水機(jī)、高礦化飲水機(jī)等新產(chǎn)品及清潔工具刷等配套產(chǎn)品。從產(chǎn)品外觀款式到功能均超越競爭對手。

　　高端產(chǎn)品價格定的比知名品牌產(chǎn)品還要高5%左右，給消費者以高質(zhì)高價的印象。為了突出高端產(chǎn)品的品質(zhì)，天泉將高端產(chǎn)品的保修期由行業(yè)常規(guī)的一年增加到一年半，天泉計算過，增加半年的保修期不會增加太多的售后服務(wù)成本，但卻可以給消費者一種高品質(zhì)的感覺。中、低端市場對價格較為明感，故價格保持平均水平，但在延伸產(chǎn)品方面為顧客提供更多的價值。

　　通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，高端產(chǎn)品多為全國性品牌，到了各區(qū)域后渠道力量較弱，終端促銷及展示都屬自然形態(tài)。天泉發(fā)現(xiàn)這個機(jī)會后，一方面加大渠道商及終端商利潤，使其產(chǎn)生推力，獲得積極的渠道推廣與高鋪貨率。同時向下開發(fā)二、三級市場，渠道精耕，覆蓋率遠(yuǎn)高于其它品牌產(chǎn)品。

　　終端的促銷對于小家電產(chǎn)品很重要，天泉時刻關(guān)注對手，當(dāng)對手有促銷行動時，馬上推出更有力的促銷，時刻把對手壓在下面。促銷手段上大家基本都是讓利打折，這樣容易損傷品牌形象，天泉與當(dāng)?shù)貛准抑放萍儍羲a(chǎn)企業(yè)合作購買天泉飲水機(jī)贈送桶裝水35桶及購水優(yōu)惠卡;贈送清潔刷、安全電源開關(guān)等。而合作純凈水企業(yè)銷售時則推薦天泉飲水機(jī)及贈送優(yōu)惠卡。雙方進(jìn)行交互式宣傳活動，銷售與展示渠道也拓展到了各水店。把相關(guān)產(chǎn)品組合成“套餐”以優(yōu)惠的價格組合銷售出去，變相降低了價格并促銷了產(chǎn)品。同時天泉將促銷重點放在了終端展示及銷售人員身上，獲得了很好的展示位置及100%的第一推薦率。因為飲水機(jī)屬半專業(yè)化產(chǎn)品，一般消費者并不十分了解，很容易接受銷售人員的意見。

　　服務(wù)方面各品牌均乏善可陳，遠(yuǎn)不如冰箱、電視等家電產(chǎn)品的售后服務(wù)水平。天泉覺得這正是一個機(jī)會，開通免費專線電話，接受投訴與產(chǎn)品咨詢。立式飲水機(jī)送貨上門，安裝調(diào)試等。采用冰箱產(chǎn)品的售后服務(wù)方式，獲得了很高的滿意度及轉(zhuǎn)介紹率。

　　時刻關(guān)注各對手的動向，隨時進(jìn)行調(diào)整。不斷推出新產(chǎn)品、更大的促銷力度、更強(qiáng)的宣傳攻勢、更好的服務(wù)等，在產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、服務(wù)等方面總是比對手為顧客所提供的價值多一些。讓顧客在終端貨比三家后總是能回到天泉的專柜來。

　　通過采用緊盯競爭對手的競爭性藍(lán)海策略，天泉品牌產(chǎn)品取得了區(qū)域內(nèi)銷量第一的好成績。明年的戰(zhàn)略規(guī)劃是向全國市場進(jìn)發(fā)。