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三步走 培養(yǎng)合格內(nèi)部講師
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一家大型生產(chǎn)型企業(yè)中，承擔兼職培訓工作的都是各部門的專業(yè)技術骨干或資深員工。他們在相關領域積累了豐富的經(jīng)驗，也因此理所當然地承擔起培訓其他員工的任務。但據(jù)了解，他們中很多人雖然自己能把工作做得很好，但根本不能有效地將這些知識和技能傳授給他人，除缺乏培訓方面的專業(yè)訓練之外，有相當一部分人根本不具備做培訓員的素質(zhì)。比如，有的人根本就不喜歡這個角色，總感到是被迫在做培訓，所以每次都是敷衍了事;有的人性格過于內(nèi)向或不善言辭，根本無法在臺上清楚自如地表達。據(jù)員工反映，公司大部分內(nèi)部培訓的效果都很差。因此，人力資源部計劃讓這批內(nèi)部培訓師接受一次TTT培訓，期望提高他們的授課技巧。
這個案例中的企業(yè)培訓存在的問題是一個普遍現(xiàn)象。企業(yè)的培訓如果僅僅依賴外部的培訓機構(gòu)，不僅成本高，而且針對性不強，無法滿足企業(yè)內(nèi)部運作過程中長期存在和不斷產(chǎn)生的培訓需求。
培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓師成為很多企業(yè)培訓體系中一個重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)通常的做法是挑選出專業(yè)技能突出、業(yè)績優(yōu)秀的人員，參加TTT的培訓課程，然后就要求他們走上講臺，為其他員工講課。但是，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，即使是參加了TTT培訓，內(nèi)部講師的授課效果也不能達到預期的要求，這主要是因為企業(yè)沒有解決好兩個問題。
第一、內(nèi)部講師綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。企業(yè)講師最重要的職責是促進企業(yè)的學習，因此必須具備以下條件:相關領域豐富的專業(yè)知識和技能、開放的溝通心態(tài)、較強的表達能力、良好的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)、對培訓工作的熱情。這些必備的素質(zhì)有的可以通過培訓、系統(tǒng)學習和實踐獲得，有的則需要很長時間的培養(yǎng)才能形成，如果認為只要某些員工具有專業(yè)經(jīng)驗或特長，就讓他去兼職做培訓，效果自然不佳。
另外,TTT短短的幾天課堂培訓，能夠傳授給學員的，只是一些培訓的基本理念、必備知識、專業(yè)技巧以及培訓過程中的注意事項，但培訓結(jié)束之后，學員行為的改變、技能的提升卻有賴于以下幾點:學員是否承諾改變并真的付諸實踐;企業(yè)是否提供足夠的實踐機會;企業(yè)的培訓管理者是否對內(nèi)部講師的實踐給予跟進和輔導，并及時提供反饋和進一步的幫助。
第二、缺乏必要的激勵措施。內(nèi)部講師往往是企業(yè)的精英,本身的工作任務也非常繁忙,處理好本質(zhì)工作與講師工作之間的平衡關系非常重要。額外的付出要有合理的回報,企業(yè)必須要有好的制度來激勵與保障內(nèi)部講師的工作,認可他的價值,激發(fā)積極性,使之真正扮演好這個本職工作之外的角色。
這些問題并不是一次培訓或者簡單的激勵所能解決，而是需要有一系列的措施來進行系統(tǒng)管理。第一、明確究竟誰適合充當內(nèi)部培訓師的角色。這是人力資源部首先需要清楚的問題。要找出正確的答案，人力資源部可以在公司內(nèi)部發(fā)一則招聘內(nèi)部講師的信息，并對報名者和已有的內(nèi)部培訓師的基本情況做初步的評估。通過同他們的直接主管溝通、向參加過他們主講課程的員工調(diào)查、訪談他們的同事、與他們本人溝通等方式，詳細掌握他們的專業(yè)知識和專業(yè)技能、培訓工作潛力和工作意愿等方面的情況，初步確定培訓師的候選人。
第二、選擇個性化的TTT培訓課程。內(nèi)部講師的候選人必須參加TTT培訓，但是在培訓之前，人力資源部門要與TTT的培訓師進行充分溝通，要求講師根據(jù)學員的狀況、公司的期望和時間的長短，設計具有針對性的課程內(nèi)容。
TTT培訓分三天進行，人力資源部要根據(jù)培訓的進程，督促學員掌握每天所要掌握的內(nèi)容并在訓后及時安排實踐，加強培訓的效果。TTT培訓的第一天主要是幫助學員獲得培訓的基本理念和思路，包括培訓的意義、成人學習原理、學習類型分析、培訓員角色定位等內(nèi)容。第二天主要幫助學員掌握一些有效的培訓方法和技巧，比如培訓目標的制訂、教案的編寫、培訓方法的選擇、培訓互動技巧、培訓員演講技巧等。第三天主要是學員演練。在培訓開始前兩周，人力資源部就要給每個學員布置一項任務:每人準備5-10分鐘的課程展示。在第三天的演練過程中，就讓學員輪流上臺，展示他們作為培訓講師的風采。每個學員展示完畢，要及時組織集體點評，讓學員結(jié)合前兩天所學到的知識和技巧，指出展示者的優(yōu)點和需改進之處，培訓師逐個進行歸納和總結(jié)，并提出改善建議。這個過程，人力資源部要自始至終參與，對學員的表現(xiàn)和關鍵行為點做仔細的觀察和記錄。同時，對學員的展示過程進行全程錄像，培訓結(jié)束之后，每個學員都能夠通過錄像看到真實的自我，從儀態(tài)、聲音、身體語言、內(nèi)容的邏輯性、演講感染力等各方面發(fā)現(xiàn)自己的不足。
培訓結(jié)束之后，人力資源部要讓學員填寫“課后行動計劃”，內(nèi)容包括:此次培訓的最大收獲、自己在培訓方面的欠缺之處、個人提高培訓技巧及能力方面的行動計劃、實施步驟等等。此表由其直接主管簽名，交人力資源部備案，由人力資源部與其直接主管共同跟進。
第三、TTT培訓之后的跟進。要培養(yǎng)出真正對企業(yè)有價值的培訓講師，培訓結(jié)束之后的工作更加重要。人力資源部要做好以下幾點:一、在每個部門或核心崗位選拔出一至二名重點培養(yǎng)對象;二、為他們提供足夠的培訓及實踐機會;三、參與到他們的行動計劃中，及時提供反饋;四、建立內(nèi)部培訓師的評估和晉級制度，優(yōu)勝劣汰;五、以補貼或獎金的方式給予內(nèi)部講師價值認可
3、做到四個“合適”：保證培訓效果
企業(yè)培訓主要圍繞實現(xiàn)企業(yè)目標和員工個人發(fā)展目標展開，以提高員工知識、技藝、能力等素質(zhì)，使員工融入企業(yè)并勝任現(xiàn)在或未來工作。
企業(yè)培訓通過企業(yè)和員工雙方面共同履行培訓的權(quán)利和責任，使工作更富成效，企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
因此，具體應有效果表現(xiàn)為:：培育員工積極的愿望（I want to do）:提高員工工作的滿意感和成就感，提高員工對企業(yè)的信賴感和忠誠度，減少離職和辭職現(xiàn)象;提高員工的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環(huán)境和工作氛圍;
提高員工工作相關知識（I know what to do）:培養(yǎng)員工的自我判斷能力，提高員工的知識水平及創(chuàng)新能力;塑造員工工作相關技能（I know how to do）:目的是使員工技藝、能力得以完善、提高、充實，為員工工作輪換、職責拓寬和職位晉升創(chuàng)造條件，減少工作失誤，減少工作事故，減少損失。
塑造員工職業(yè)化的習慣（I forever do）:在員工愿望、知識、技能的基礎上，使員工養(yǎng)成良好的工作習慣，培育員工職業(yè)化修養(yǎng)。
培訓開發(fā)要達到以上效果，培訓管理就要做到“四個合適”，即:選擇合適的時機、采用合適的方式、對合適的員工進行合適內(nèi)容的培訓。
選擇合適的培訓時機
培訓時機一般可在職前、崗前和崗中進行選擇。
職前指員工正式入職之前，一般指試用期。這段時期，員工渴望加盟成為企業(yè)的正式一員，有了解、認識企業(yè)的需求。這個階段最適合于企業(yè)文化的培訓。包括道德、哲學、宗旨、精神等的精神文化層次培訓;規(guī)章制度、考勤、獎勵、考評等制度文化層次的培訓;廠容、產(chǎn)品、商標、紀念性物品、內(nèi)外環(huán)境等物質(zhì)文化層次的培訓。這一階段培訓要使員工形成與公司文化相一致的心理定勢。
崗前指員工正式任職于某一崗位之前，一般指試用定崗、輪崗、晉升時。在這時期員工渴望能勝任新崗位，有了解、認識崗位業(yè)務的需求。這個階段最適合于崗位業(yè)務的培訓。包括基本理論知識、有關的業(yè)務知識和視野、工作流程或生產(chǎn)工藝流程、工作目標要求、工作能力、操作技術要領等。這一階段培訓要使員工掌握崗位工作的任職要求。
崗中指員工任職于某一崗位或輪崗、晉升前。這個階段對于績效較差者適合于任職崗位態(tài)度和業(yè)務技能補缺培訓，對于不適應者進行輪崗準備性培訓，對于一般人員進行本業(yè)務或關聯(lián)業(yè)務的新觀念、新知識、新技能的培訓，對于績優(yōu)者另外進行職涯發(fā)展的能力提升及視野開闊培訓。
選擇合適的培訓方式
培訓方式一般分為在崗培訓、離崗培訓和自我培訓。
在崗培訓（OJT:On Job Training），指在工作現(xiàn)場，一線的管理者對下屬進行培訓，或是進行工作交流培訓的一種方法，包括講座、會議、現(xiàn)場示范指導、討論、案例研究等。在崗培訓是一種充分參與、針對實踐問題互動溝通的一種培訓方法，更適合基層人員實踐業(yè)務技能的需求。但應注意:所學知識應全面、系統(tǒng)，選擇有能力、愿意進行培訓指導的人員作為培訓指導，學習應優(yōu)先于生產(chǎn)，特別在培訓的早期，若有可能，培訓指導應經(jīng)常輪換。
離職培訓（OFFJT:OFF Job Training），指所有暫時離開崗位、集中進行的培訓及脫產(chǎn)的外出培訓。包括授課、視聽、程序化指導、社會調(diào)查、角色扮演、公文處理、儀器模擬等。這種培訓方法更適合專業(yè)技術人員和管理人員的觀念、專業(yè)知識、方法論、視野的培訓。但應注意:參加工作的人員已不太適應枯燥“填壓式”宣導教學模式，培訓組織者的風格、培訓內(nèi)容與實際工作的結(jié)合程度與培訓對象的接受程度有很大關系。
自我開發(fā)(SD:Self-Development),指工作之余，員工基于自我發(fā)展，在公司的指引下進行自我進修。主要為自學和函授進修。這種培訓方法較適合與個人職業(yè)發(fā)展相配套的基礎理論知識的學習。但應注意方向的指引和過程的監(jiān)督。
就合適的員工選擇合適的培訓內(nèi)容
首先要做好需求分析，其次開發(fā)好培訓課程。
做好培訓的需求分析:應明確培訓開發(fā)的目標和需求,明確企業(yè)對哪些人員提高哪方面素質(zhì)，要達到什么程度？首先分析三個層次的目標:第一、公司經(jīng)營層培訓總體目標，應著眼于提高公司的效益、促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和提高全體員工的整體素質(zhì);第二、某一部門或某類人員培訓的群體目標，應著眼于群體的現(xiàn)狀、預期工作績效和群體的素質(zhì);第三、個別員工培訓的個體目標，著眼于個人工作績效、工作行為改善和個人的素質(zhì)提高及發(fā)展。其次,同樣以三層次分析需求:第一、組織層面分析。分析短、中、長期發(fā)展目標及與此相關的知識、技術、觀念要求，分析人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及學歷、觀念、知識、技術、能力等人力資源需求，分析公司風尚、員工對公司的價值認同、公司文化等影響員工士氣及績效因素;第二、工作需求分析。分析崗位員工達到滿意工作績效、勝任工作所必須掌握的東西，分析崗位工作的職責、任務標準、完成任務的方法，分析工作效率、工作質(zhì)量、工作條件、工作態(tài)度等工作要求，分析履行工作職責、任務須具備的心理素質(zhì)、行為方式、身體素質(zhì)等人員特性和素質(zhì)條件;第三、個人需求分析。分析在崗員工的工作實績、工作方法、工作效率及工作質(zhì)量等因素與規(guī)范要求或預定狀況的差距，分析在崗員工的知識、技藝、能力、態(tài)度、習慣、行為方式等人員特性和素質(zhì)條件，分析員工留職、激勵和職業(yè)生涯發(fā)展需要，確定培訓需求。以上分析要求立足公司、突出重點、講求效益、切合實際。
開發(fā)培訓課程:要按照分析目標與需求的差距進行選擇。第一、在工作需求分析和在崗員工需求分析的基礎上，確定在職及相關人員知識、技能、能力和規(guī)范化要求的差距;第二、依據(jù)公司開發(fā)新產(chǎn)品、引進新技術、改善經(jīng)營管理等的迫切需要，分析所需的人力資源素質(zhì)要求，結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，找出差距;第三、分析公司潛在的市場需求及適應市場需求的對策，分析公司采取上述對策需要的人才素質(zhì)要求，結(jié)合有關人員素質(zhì)狀況，找出差距;第四、參考國內(nèi)外、同行業(yè)知識更新、人力資源開發(fā)動態(tài)，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃，有計劃的、全面對員工進行知識更新、能力提高及職業(yè)道德教育等方面的培訓。選定課題要有針對性、應用性、精練性、動態(tài)性及經(jīng)濟性。
除以上“四個合適”外，也應有人力資源的約束、競爭淘汰、牽引、激勵等機制相配套，以使培訓開發(fā)的效果充分發(fā)揮，同時也應做好培訓開發(fā)的宣傳與溝通，讓員工認識到參與培訓對企業(yè)和個人發(fā)展的重要性，使他們積極地投入于培訓中去。
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