比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流動頻繁，但如果沒有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷售額，但一旦市場出現(xiàn)“偏差”，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊伍容易分崩離析。

　　兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。

　　個性薪酬拉近距離注重提攜對于一般的銷售人員制定薪酬比較容易，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個性化薪酬。

　　對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。一般來說，貿(mào)易公司市場部經(jīng)理年薪最低也在10萬元以上，營銷總監(jiān)至少為20萬元，民營IT企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達(dá)30萬元以上，而國際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)經(jīng)理年薪更是高達(dá)50萬元以上。

　　對于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時，也充分體現(xiàn)競爭。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資×（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。在這個計算公式中，如果將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計算：個人月薪＋固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。

　　指標(biāo)工資化員工行為為企業(yè)需要傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對“做生意”比“估市場”更感興趣。那么，如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度——指標(biāo)工資制，就是針對這個問題而設(shè)計出來的。

　　指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益有效結(jié)合而設(shè)計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關(guān)系或許有不同的理解，所以指標(biāo)工資制就需要詳細(xì)說明這些成績指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡單、惟一的銷售額）和營銷人員報酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講，指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價值設(shè)定一個工資總額，然后，根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的輕重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力以便于滿足自己的薪酬期待。最后，月底對該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去，將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額相加，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。