李開復(fù)：從管理哲學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

李開復(fù)（1961年12月3日－）是一位信息產(chǎn)業(yè)的執(zhí)行官和計(jì)算機(jī)科學(xué)的研究者。1998年，李開復(fù)加盟微軟公司，并隨后創(chuàng)立了微軟中國(guó)研究院（現(xiàn)微軟亞洲研究院）。2005年7月20日加入Google（谷歌）公司，并擔(dān)任Google（谷歌）全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁一職。2009年9月4日，宣布離職并創(chuàng)辦創(chuàng)新工場(chǎng)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

     無(wú)論你的脾氣怎么樣，一定要信任、放權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)，以人為本，管理他人就像你希望如何被管。在團(tuán)隊(duì)的未來(lái)發(fā)展中，一定會(huì)碰到各種不同的情況，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)力可以解決所有的問題。

　　近日，在慧致天誠(chéng)舉辦的“改變企業(yè)命運(yùn)的商業(yè)模式公開課”上，創(chuàng)新工場(chǎng)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官表示，作為管理者應(yīng)該用被管的心態(tài)來(lái)思考如果對(duì)待員工，而作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于指點(diǎn)出團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，信任、放權(quán)給那些有潛力的人；讓他們獨(dú)擋一面，發(fā)揮其最大所長(zhǎng)。

　　以下是李開復(fù)觀點(diǎn)摘要：

　　用希望被管的方法管理人

　　在我過去20年的職業(yè)生涯里，哪一些東西可能是有價(jià)值的？我想了一下還是我在三個(gè)世界頂尖的公司，蘋果、微軟、Google所獲得的東西；這三個(gè)很特殊、很西方、很高科技的公司——不只是西方人可以做，還適合中國(guó)企業(yè)家、乃至適合中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家做的部分分享給大家。

　　首先我想談的是管理。大家一想到管理，就會(huì)想怎么管人，怎么讓人聽話，怎么去指揮，怎么讓人去做我們想要做的事情，或者怎么招人。其實(shí)我在三個(gè)公司工作了一段時(shí)間以后，深深地體會(huì)到，21世紀(jì)最合適的管理應(yīng)該是很少的管、很多的理。

　　為什么這么說(shuō)？其實(shí)無(wú)論你是做什么行業(yè)的，比如你是做科技創(chuàng)新的，你的公司每一個(gè)人都是非常有價(jià)值的資源，就算你是做制造的，或者你開了一個(gè)工廠，在做相對(duì)簡(jiǎn)單的服務(wù)業(yè)，其實(shí)在你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)里，是靠一部分較核心人員的智力和才華來(lái)執(zhí)行你公司的目標(biāo)的。

　　現(xiàn)在社會(huì)上機(jī)會(huì)這么多，每一個(gè)聰明、能干、你認(rèn)可的人，他是更愿意被放權(quán)、被信任還是希望每天被管得死死的？

　　一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理：作為一個(gè)管理者，你應(yīng)該用你想被管的方法來(lái)管理別人。哪怕是一個(gè)軍隊(duì)，哪怕是一個(gè)工廠，都應(yīng)該能夠?qū)ψ约合旅娴倪@一批人進(jìn)行換位思考，“假裝我是他們其中之一，我希望老板怎么帶我”，我就應(yīng)該怎么帶他們，否則他們一定不會(huì)高興，做得不高興就不會(huì)努力，生產(chǎn)力會(huì)下降，最后吃虧的是整個(gè)企業(yè)。

美國(guó)的“蘋果”現(xiàn)任總裁我認(rèn)識(shí)，很可惜沒有為他工作過。大家都知道他是一個(gè)暴君。有人就有疑問了：連美國(guó)最棒的CEO都是暴君，管屬下罵得狗血淋頭，所以你說(shuō)得不對(duì)。如果你看他的自傳就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然他有火爆的脾氣，但是對(duì)他的屬下，對(duì)他所信任、所尊敬的屬下非常好，很能放權(quán)給他們，對(duì)他們期望很高，達(dá)不到的時(shí)候會(huì)罵得非常厲害。但罵歸罵、生氣歸生氣，還是非常相信他們。我有一個(gè)大學(xué)同學(xué)跟我說(shuō)：“我們這么怕斯蒂夫，不是怕他罵我們，而真正是怕辜負(fù)了他對(duì)我們的信任。”有的老板脾氣就是這么兇，沒事，無(wú)論你的脾氣怎么樣，一定要信任、放權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)，以人為本，管理他人就像你希望如何被管。這是我今天的第一個(gè)建議。

　　領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵是能夠指點(diǎn)方向

　　有的時(shí)候我們把“領(lǐng)導(dǎo)”、“管理”這兩個(gè)詞混起來(lái)用，其實(shí)管理和領(lǐng)導(dǎo)力不太一樣。管理就是把這個(gè)團(tuán)隊(duì)管好，給他們目標(biāo)，幫他們?cè)u(píng)估做得好或不好，每一個(gè)項(xiàng)目要做分配，要做獎(jiǎng)賞、懲罰等等，這是傳統(tǒng)的管理。但領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵、最了不起的領(lǐng)導(dǎo)——我在很多了不起的領(lǐng)導(dǎo)身邊工作過，無(wú)論是比爾·蓋茨或者是蘋果、Google的歷屆CEO——他們所真正具備的魅力，是能夠指點(diǎn)方向。

　　能夠被員工信任，也信任員工這樣的一種氛圍，是有戰(zhàn)略眼光的體現(xiàn)，也是放權(quán)的做法。無(wú)論管一千個(gè)人、一萬(wàn)個(gè)人，都是從三、五個(gè)人慢慢地越管越大。在團(tuán)隊(duì)越來(lái)越大，你的職權(quán)越來(lái)越高的過程中，很容易陷入一個(gè)狀況，就是把過去的管理方式帶到大團(tuán)隊(duì)管理的習(xí)慣，這是一定要改的。當(dāng)你管五個(gè)、十個(gè)人的時(shí)候，你們就是團(tuán)隊(duì)，而當(dāng)你管幾十萬(wàn)人的公司，如果你太細(xì)膩，跳進(jìn)去管得很細(xì)，這樣不放權(quán)是很大的問題。

　　作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，公司越大越要放手。有一句很有名的話：“作為公司的CEO、領(lǐng)導(dǎo)、董事長(zhǎng)，你的工作其實(shí)很簡(jiǎn)單，管公司就像開一輛大巴，你的工作就是把正確的人拉上大巴，把他們安排到應(yīng)坐的位置。你的工作不是去開大巴，而是告訴他們應(yīng)該做什么，每個(gè)人有應(yīng)該做的事情，給他很好的目標(biāo)，放權(quán)讓他去做。”管一百人的團(tuán)隊(duì)，要像團(tuán)長(zhǎng)一樣帶他們沖殺，管上千人的團(tuán)隊(duì)，更多的只是一個(gè)啦啦隊(duì)，如果管上萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)，你只能試著孕育一個(gè)文化，把更多的人帶進(jìn)來(lái)，希望這個(gè)機(jī)器能夠運(yùn)行得很好，甚至希望這個(gè)機(jī)器有一天沒有了你，依然能夠運(yùn)行得很好。如果每一天只是執(zhí)行該做的活，那你只是一個(gè)管理者，還沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的層次。

　　什么是正確的領(lǐng)導(dǎo)力？有一篇很有名的文章分析了五種領(lǐng)導(dǎo)力。第一種領(lǐng)導(dǎo)力是指揮型：我就是一個(gè)將軍，我說(shuō)什么你們做什么，你如果不聽話一定是不行的。第二種是合作型：我們就像一個(gè)大家庭一樣，每個(gè)員工跟我相處得非常融洽，彼此非常信任，每一個(gè)人都愿意為彼此做一些事情，就像兄弟姐妹之間那么和諧。第三種是民主型：碰到任何事情投票，少數(shù)服從多數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)也一樣投票，不因?yàn)槭穷I(lǐng)導(dǎo)，我就要做什么決策，都是靠民主的辦法來(lái)解決。第四種是授權(quán)型：我作為老板，給每一個(gè)人一個(gè)目標(biāo)，達(dá)到了就獎(jiǎng)賞，超過了得很多獎(jiǎng)賞，沒達(dá)到就要受懲罰。最后一種是教練型：我作為老板，我的工作是培養(yǎng)、孵育，讓每一個(gè)人都成為很有潛力的人，愿意讓我的員工嘗試一些事情，當(dāng)然有時(shí)候讓員工獨(dú)當(dāng)一面，當(dāng)他自己沒有準(zhǔn)備好的時(shí)候，也會(huì)碰到一些困難、碰到一些挫折，結(jié)果可能會(huì)打一些折扣，但這是OK的，公司的目標(biāo)有時(shí)候受損，但員工得到了成長(zhǎng)，幫公司培植很多未來(lái)的苗子。

    而最優(yōu)秀、大家最向往的領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣的？前五種都不是，而是要綜合運(yùn)用這五種領(lǐng)導(dǎo)力，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力來(lái)管理團(tuán)隊(duì)?？赡苡械娜擞X得很奇怪，什么時(shí)候要做指揮型的將軍？那么兇的領(lǐng)導(dǎo)，不是剛剛說(shuō)不要做的嗎？不對(duì)的，在有一些情況還是需要的。比如當(dāng)公司碰到巨大困難的時(shí)候，斯蒂夫回到蘋果，公司的人都快要逃散了，那個(gè)時(shí)候不允許任何民主，員工想發(fā)聲都沒有機(jī)會(huì)，他們表達(dá)異議，沒有辦法，一定要按照我的思路走。在公司碰到災(zāi)難的時(shí)候，應(yīng)該用指揮型的。

　　什么時(shí)候應(yīng)該用合作型？當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)磨合了很久，彼此互相非常認(rèn)可的時(shí)候。在一個(gè)老團(tuán)隊(duì)大家一起工作五年、八年，他們彼此有非常高的信任，這個(gè)時(shí)候你就應(yīng)該讓他們像家庭一樣地運(yùn)行，當(dāng)然緊急的時(shí)候還是不行。

　　什么時(shí)候應(yīng)該用民主型？當(dāng)團(tuán)隊(duì)比領(lǐng)導(dǎo)知道更多的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候你要是一個(gè)人去指揮就麻煩了，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是知識(shí)面最多，這種情況下一定要多聽聽團(tuán)隊(duì)有什么樣的意見。

　　“做得好獎(jiǎng)賞、做不好處罰”應(yīng)該是在團(tuán)隊(duì)里的每一員都是相當(dāng)獨(dú)立、可以信任、能放權(quán)的，如果他們都很嫩，沒有經(jīng)驗(yàn)，這么做就糟糕了，他們不知道好、不知道壞。一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生，六個(gè)月之后就可以做出結(jié)果，很可能不行。

　　至于教練型，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)很年輕，沒有面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，就應(yīng)該冒一些風(fēng)險(xiǎn)，公司的效益目標(biāo)有時(shí)候受損，但最終員工成長(zhǎng)了，對(duì)公司發(fā)展還是很好的。這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　我們?cè)谡鎸?shí)的社會(huì)里會(huì)被一些領(lǐng)導(dǎo)者所震撼，覺得這個(gè)人這么有魅力、這么有魄力，于是我們都要做這種領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)不對(duì)，每一個(gè)人都有自己的性格，你應(yīng)該依照自己的性格選一種最符合自己的主要領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)然你不能只用這一種方式，比如我很溫和，一切事情都投票，緊急的時(shí)候還投票，那就不行；或者你是很有魄力的人，周圍人相信你、信任你，每一分鐘都需要像將軍那樣指揮，那也不行，因?yàn)槟悴灰欢ㄊ侵雷疃嗟摹＿@五種領(lǐng)導(dǎo)力都要具備，因?yàn)樵诠净蛘哒f(shuō)團(tuán)隊(duì)的未來(lái)發(fā)展中，一定會(huì)碰到各種不同的情況，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)力可以解決所有的問題。