其次，劃分清晰的利潤模式

　　利潤模式：訂貨、補(bǔ)貨還是組貨

　　訂貨制是當(dāng)前絕大部分品牌采取的供貨方式，也是絕大多數(shù)品牌能快速崛起的主力利潤模式--等于將庫存風(fēng)險(xiǎn)完全推向了零售店主，這是當(dāng)前零售店的真正死穴所在--不但同位品牌款式雷同，而且對款式的流行不能有效把握，形成相當(dāng)?shù)膸齑鎵毫Α?/p>

　　而補(bǔ)貨則是有店皆痛-好賣的不好補(bǔ)，這也是行業(yè)通病，不是一天2天可以解決的矛盾--主要由專賣廠家皆為貼牌的運(yùn)營模式所限。

　　組貨是當(dāng)前世界的主力流行趨勢，從ZARA、GAP、H&M等國際品牌到國內(nèi)的海瀾之家、諾奇和眾多的區(qū)域性品牌，但對于海量的零售店主而言，這塊的運(yùn)作一是太前沿，二也力不從心--事實(shí)上，大量的以縣級范圍為主的三線品牌店鋪同樣在組貨，只是業(yè)內(nèi)簡稱為"散貨"。

　　店鋪的零售利潤分析中，我們發(fā)現(xiàn)如下規(guī)律：

　　1：訂貨產(chǎn)品。30％是死貨，30％是大力促銷產(chǎn)品，40％是較理想利潤產(chǎn)品--我們訂貨的結(jié)果就是，40％左右的產(chǎn)品利潤為60％的產(chǎn)品埋單，多么恐怖的數(shù)據(jù)！流行快餐化趨勢導(dǎo)致下單產(chǎn)品和消費(fèi)者見面的時(shí)間長短=利潤的厚薄

　　2：補(bǔ)貨已經(jīng)漸成利潤的謊言--旺季補(bǔ)貨要么沒有，要么速度太慢--等暢銷品到店鋪后，周圍店鋪要么已經(jīng)大勢促銷，要么已過銷售旺季反而成最暢銷的庫存貨。

　　3：組貨對于大部分店鋪而言，其實(shí)是高利潤的來源，理由很簡單：毛利潤高，沒有庫存風(fēng)險(xiǎn)。

　　通過上述我們獲知，銷售方式更加靈活化是保持利潤的主要出路。

　　第三，零售風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測

　　風(fēng)險(xiǎn)一：天氣因素

　　看天吃飯是我們這個(gè)行業(yè)目前為止的最大"杯具"，我們先簡析下2010年天氣狀況（中南地區(qū)為主，重點(diǎn)是湖南及周邊區(qū)域）：

　　以前年后正常的"梅雨季節(jié)"止于5月份前，而今年則演變?yōu)榻刂鼓壳叭栽谶M(jìn)行的連續(xù)降雨甚至是強(qiáng)降雨，表明傳統(tǒng)的5月和6月的夏季銷售旺季已經(jīng)報(bào)銷。令人擔(dān)憂的是這樣的天氣要持續(xù)到什么時(shí)候才能停下來?

　　夏季這樣的天氣是否表明2010年的秋冬季節(jié)特別短暫或者又是一個(gè)暖冬？
　　作為重要的外部環(huán)境因素之一，不按常理出牌的老天爺已經(jīng)成為銷售的巨大隱患，截至目前為止，包括共產(chǎn)黨的氣象專家亦不得而知。

　　風(fēng)險(xiǎn)二：零售價(jià)上升

　　2010年秋冬季產(chǎn)品最令零售店主關(guān)注的變化來自于零售價(jià)格的大幅上升--這將深深影響市場的格局。

　　品牌店鋪陣營將出現(xiàn)更為明顯的兩極分化--強(qiáng)勢一線二線品牌更強(qiáng)，弱勢三線品牌更為邊緣化（以前模糊混沌的空間將暴露在顯微鏡下），對于零售店主而言，顧客人群的劃分則更為細(xì)化。

　　作為綜合物價(jià)大幅上升的行業(yè)之一，服裝業(yè)上游和中游的成本大幅飆升（主要由人員工資福利、原材料等決定）自然延續(xù)到產(chǎn)品的零售價(jià)上，這令零售店主面臨如下現(xiàn)實(shí)的困難：

　　1：顧客接受的價(jià)位還是趨向等同于歷史價(jià)格，或者只能略高。

　　顧客的收入增長比率落后于物價(jià)的上升， 2010年生活壓力更大。對于傳統(tǒng)的中國人而言，這種狀況下更喜歡儲蓄和縮小開支以備不測。

　　老顧客對店鋪的認(rèn)知，基于風(fēng)格、價(jià)格、品質(zhì)和誠信的先入為主意識--如果貿(mào)然升高價(jià)格，必然導(dǎo)致部分老顧客的流失。

　　弱勢的三線品牌，其實(shí)長時(shí)間在一線品牌與散貨店之間的中間地帶生存。價(jià)格比一線品牌低很多，比散貨貴不了多少，依靠專賣店形象和系列化產(chǎn)品維持著所謂"品牌"的江湖地位。而當(dāng)零售價(jià)大幅上升后，立刻處于一個(gè)異常尷尬的境況中：拉大了與散貨店的價(jià)格差，而品牌知名度、產(chǎn)品與一線品牌相比卻相差太遠(yuǎn)，新的顧客在哪里？

　　零售價(jià)上升表示要么流失老顧客，要么降低毛利潤。

　　2：流水降低還是利潤降低，這是一個(gè)無解之題

　　如果要維持"品牌店"形象，大幅上升的零售價(jià)必然導(dǎo)致交易次數(shù)減少，這容易形成惡性循環(huán)；如果要維持等同于歷史的實(shí)際交易價(jià)格，必然導(dǎo)致折扣更低（但是進(jìn)貨價(jià)更高），毛利潤與同期比又大幅下降。

　　有解嗎？無解嗎？

　　3：庫存處理越來越難

　　低折扣、定價(jià)特價(jià)一直是零售店主處理庫存的2大主要方法。對于普通消費(fèi)者而言，在"品牌店"買到和散貨價(jià)格差不多的商品一直是消費(fèi)心理之一。但在零售價(jià)大幅上升之后一切都改變了。

　　如果保持實(shí)際交易價(jià)格和歷史同期同步，必然是折扣很低，正常銷售的折扣都很低，那特價(jià)處理庫存的折扣要低到什么程度?

　　進(jìn)貨價(jià)都那么高，要如何特價(jià)定價(jià)？

　　4：資金占用率高，產(chǎn)出降低

　　如果歷史同期首批上貨需要10W的話，則2010年下半年至少需要12萬，而毛利潤還不能和去年同期持平（庫存占用資金比率同比也上升），資金占用率更高，產(chǎn)出率更低，必然影響店鋪貨品的豐滿度和銷售計(jì)劃，進(jìn)而影響銷售。

　　通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)，2010年秋冬季零售價(jià)大幅上升對零售店主的實(shí)際銷售影響可能將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象！

　　5：銷售方式單一

　　很多的三線品牌店主，銷售方式很靈活，其中最主要的就是對價(jià)格的調(diào)整。他們根據(jù)行情和品類不一樣，將產(chǎn)品的零售價(jià)格上調(diào)大約20-35％，然后用有吸引力的折扣優(yōu)惠給客戶，這樣一是確保了利潤，二是在折扣上比較有競爭力，容易滿足消費(fèi)心理，維護(hù)老顧客的客情關(guān)系，客觀上也保障了店鋪的可持續(xù)經(jīng)營。

　　但是2010年秋冬季零售價(jià)一提升后，他們要提價(jià)的空間就沒有了（再提價(jià)和一線品牌接近了，沒有任何優(yōu)勢），這樣原來靈活的銷售方式就變得非常僵化而單一。改變老顧客已經(jīng)熟悉的銷售方式和習(xí)慣對零售店主而言則是很難接受。

　　風(fēng)險(xiǎn)三：難以確定秋冬銷售計(jì)劃和促銷安排

　　2010年夏季的銷售頹勢影響了很多零售店主對秋冬季的信心，面對捉摸不定的外部因素（天氣和零售價(jià)），在做秋冬銷售計(jì)劃時(shí)真的是忐忑不安，難以決策。

　　如果參考去年同期數(shù)據(jù)，但是環(huán)境條件已經(jīng)改變了，不具有完全的參考性；如果訂貨不足，到時(shí)則會(huì)非常影響銷售。同時(shí)秋季和冬季的時(shí)間如何劃分也是一個(gè)難題，在下單品類比重和數(shù)量上亦大傷腦筋--無法做準(zhǔn)確的秋冬銷售計(jì)劃。

　　對于夏季同樣如此。前期銷售不力，6月份眼看即將過去，是開始促銷出貨呢還是等傳說中的旺季，這也是一個(gè)非常艱難的選擇。

　　如前所述，在店鋪經(jīng)營準(zhǔn)確定位、利潤模式判斷和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的基礎(chǔ)上，筆者對各位零售店主分享觀點(diǎn)如下：

　　觀點(diǎn)一：天氣與銷售

　　由于溫室效應(yīng)，全球變暖是不爭事實(shí)--海平面也在逐年上升。結(jié)合2010年全球氣候和天災(zāi)變化，筆者認(rèn)為這是不規(guī)律現(xiàn)象，即氣候在一段時(shí)間內(nèi)的短暫變異，并不代表今后的整體走向就是這樣了。

　　2010年可能是氣候極其特殊的一年。伴隨長時(shí)間、高頻率、大范圍的南方降雨，春夏季總體呈現(xiàn)春季拉長到5月底6月初的特點(diǎn)，改變了以往春季雞肋的印象（2個(gè)月左右的銷售時(shí)間）。雖然嚴(yán)重影響了零售店主的夏季生意，但卻清空了春季貨品和部分09年秋季庫存貨品，可謂失之東隅,收之桑榆。

　　截止目前為止，夏季的銷售趨勢也非常清晰了。5月、6月傳統(tǒng)銷售旺季已經(jīng)犧牲，7月和8月還將迎來另一輪銷售高峰，但此高峰非彼高峰，不可相提并論，為何？

　　傳統(tǒng)的5月、6月銷售高峰，一是銷售量比較大（需求旺季），二是幾乎是正價(jià)銷售（毛利潤高），而2010年7月、8月的銷售高峰，僅僅是對比萎靡的前2月而言，一是銷售量較少（已過心理消費(fèi)季節(jié)），二是以折扣刺激為主（處理庫存）。換句話說，雖然天氣這樣，但消費(fèi)者的消費(fèi)心理和習(xí)慣不可能在短時(shí)間發(fā)生大規(guī)模改變，這也導(dǎo)致零售店主進(jìn)行痛苦的經(jīng)營習(xí)慣維持。

　　零售店主在夏季首批上貨后基本不要跟進(jìn)補(bǔ)貨（經(jīng)營更加謹(jǐn)慎），而是先將貨品盡可能的處理完畢，其后再根據(jù)具體情況進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整，要么要求上級支持，要么自己組貨。可以預(yù)見的是，7月、8月的促銷將異常慘烈，一是倒閉店數(shù)量會(huì)增加，二是零售店主的代賣貨會(huì)增加（代理商迫于庫存壓力的無奈之舉）。

　　2010年的5月、6月是春季和夏季的交匯生存特殊期，這種特點(diǎn)很可能在夏季和秋季交替時(shí)再出現(xiàn)，即9月、10月是夏季和秋季的交匯生存特殊期，換句話說，今年的夏季可能會(huì)延續(xù)到10月份！

　　對中南諸省而言，我認(rèn)為這個(gè)冬季的時(shí)間會(huì)比較短，即今年的秋冬會(huì)呈現(xiàn)一定的暖冬現(xiàn)象，秋季的正常銷售會(huì)延續(xù)到2011年的1月中旬。單夾克可以銷售到春節(jié)前，薄棉有2個(gè)月的銷售時(shí)間，厚棉不到一個(gè)月的銷售時(shí)間！

　　對于這點(diǎn)，我認(rèn)為大部分的零售店主在秋季時(shí)的貨品會(huì)相當(dāng)不足。一是去年的庫存在春季已經(jīng)處理的差不多，二是根據(jù)以前秋季的雞肋特點(diǎn)，大家訂貨少，備貨不足，三是受夏季銷售影響，大家在訂貨時(shí)趨向保守-敢押寶秋季（單夾克和毛衫）的廠家將在今年迎來難得的利潤良機(jī)!

　　觀點(diǎn)二：貨品與銷售
　　對天氣的判斷，完全是經(jīng)驗(yàn)性預(yù)測，是感覺，是非常感性的，是沒有科學(xué)依據(jù)的，因此，不能按照主觀臆測和經(jīng)驗(yàn)判斷來下訂單，來備貨。

　　面對如此詭秘多變的氣候，我的建議如下：

　　1：三線品牌的專賣店（尤其是縣城的），可以逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽孔约赫\信經(jīng)營為主的個(gè)人或店鋪式品牌的精品店，按照這種模式來進(jìn)行銷售貨品的安排，而不是在一棵樹上吊死。

　　2：貨品安排謹(jǐn)慎而靈活。

　　首先是原有品牌的定貨。所定貨品盡量單碼，然后以補(bǔ)貨和上新款為主（即使進(jìn)貨價(jià)略高一點(diǎn)不要緊），實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明定貨是流行和利潤的天敵，2010年更要注意。在首批貨品銷售的差不多和補(bǔ)貨不理想的的情況下，立刻調(diào)整貨品思路--要么要求上級單位進(jìn)行代賣，要么根據(jù)店鋪和顧客實(shí)際情況進(jìn)行靈活多變的組貨，將主動(dòng)權(quán)牢牢掌握在自己手中。
　　對組貨的建議。2010年秋冬季，由于原有品牌零售價(jià)的大幅上升，相當(dāng)大部分的三線品牌店100％必須進(jìn)行組貨銷售。所組貨品的風(fēng)格、檔次與原有品牌盡量相符，交易價(jià)格維持在歷史同期，既確保了貨品的豐滿度、新鮮感，又使原有老顧客不流失，保證店鋪的可持續(xù)性經(jīng)營。

　　3：銷售利潤保障

　　在談到銷售利潤時(shí)，我認(rèn)為一部分零售店主的思維值得商榷，主要是全盤貨品利潤和單件假設(shè)利潤之間的區(qū)別。單件假設(shè)利潤再高，但也要被下述因素?cái)偙∩踔镣耆淌傻簦?br>　　A：正價(jià)銷售多少（比率）          B：特價(jià)銷售多少（比率） 

　　C：庫存多少（比率）              D：貨品所占用銷售位置和時(shí)間

　　按照單件產(chǎn)品的綜合邊際成本攤，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，B、C這2個(gè)項(xiàng)目都是負(fù)數(shù)，換句話說，A -（B+C）=正數(shù)才代表盈利，試問絕大多數(shù)三線品牌零售商，你們能做到嗎?!

　　所以，我們必須引進(jìn)去掉B、C這2個(gè)項(xiàng)目的商品，才能確保我們的零售利潤--只有組貨，才能達(dá)到我們的要求！

　　觀點(diǎn)三：時(shí)間與銷售

　　時(shí)間與銷售指商品上貨波段和銷售生命周期，現(xiàn)今更多指向洗貨性質(zhì)的促銷，更多清理庫存的特價(jià)促銷。

　　在這里必須先糾正一個(gè)關(guān)于庫存盈利的觀點(diǎn)--今年沒掙到現(xiàn)錢，但是有20萬的庫存貨品，也等于是錢--這個(gè)觀點(diǎn)是要客觀對待的。如果你所得庫存全部由別人買斷，那買斷的錢就是你掙的錢；如果是你自己處理，你處理這些庫存需要花多大的成本你算過嗎--你本身的運(yùn)營費(fèi)用多高。你會(huì)發(fā)現(xiàn)2點(diǎn)：一是你賣新貨還能賺錢，二是你處理庫存等于庫存一分不值（等于幫你支付了處理庫存時(shí)所需的運(yùn)營成本）甚至倒貼，這絕不夸張！

　　所以，銷售就是搶時(shí)間，搶正價(jià)銷售的時(shí)間，否則，你就是虧--但是我們廣大的三線品牌零售商都是被60％左右的訂貨產(chǎn)品拖延了時(shí)間，進(jìn)而影響了銷售和銷售利潤。

　　因此，為了在銷售時(shí)間上能跑過別人，為了不讓60％的訂貨產(chǎn)品拖我們的后腿，我們必須更科學(xué)的組織自己的商品，有序協(xié)調(diào)商品組織和銷售時(shí)間之間的關(guān)系，做到無論氣候如何變化我自巋然不動(dòng)，穩(wěn)坐泰山。

　　上述一切，其實(shí)都是在外部環(huán)境發(fā)生不規(guī)律變化下的比較優(yōu)勢尋找，主要集中在對自己零售店鋪定位的認(rèn)知上，對傳統(tǒng)完全定貨制的改變上，對經(jīng)營方式主要是利潤模式的調(diào)整上，對銷售時(shí)間與促銷和商品組織安排的創(chuàng)新上，對經(jīng)營意識的認(rèn)知和提高上，對零售資源整合的努力上--這一切，方能彰顯零售店鋪在自己有效銷售勢力范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢。