本文來源于胡八一博士<人力資源管理實(shí)務(wù)>一書

專家論道

企業(yè)往往只抓績效考核或評估，而忽視對績效管理全過程的把握，往往將績效考核從完整的績效管理中割裂出來，或者將績效考核等同于績效管理。自然其績效考核也往往流于形式，績效管理更是一團(tuán)“瞎子摸象”的混亂局面。

最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。從筆者接觸的企業(yè)看來，績效管理確實(shí)難遂人意，可以說絕大部分企業(yè)的績效考核是流于形式。

常見的原因包括：

l  管理者應(yīng)付了事；

l  績效目標(biāo)難以衡量；

l  管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；

l  拉不開面子；

l  打分標(biāo)準(zhǔn)不一；

l  只問結(jié)果，不管過程等等。

還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認(rèn)識就存在偏差。

一、績效管理和績效考核的區(qū)別

企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：

又到績效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。

其實(shí)，績效管理不只是針對過去作考核或評估，重點(diǎn)是如何能夠達(dá)到目標(biāo)？如何能夠績效良好？為何有些工作沒做好？有些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣，才是有價(jià)值的、有意義的績效管理。

由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會(huì)誤導(dǎo)績效管理的目的?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。

將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。

二、績效管理的六步法

從企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)不僅要完整地看待績效管理的全過程，從績效考核到績效管理，而且要樹立“績效管理是基本的管理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個(gè)步驟：

 1.設(shè)立績效目標(biāo)

設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則：導(dǎo)向原則、SMART原則、承諾原則。

其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個(gè)人目標(biāo)。

其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時(shí)間的（Time-based）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。

2.記錄績效表現(xiàn)

這是一個(gè)容易被忽視的環(huán)節(jié)，其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動(dòng)。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。

3.輔導(dǎo)及反饋

輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋——表揚(yáng)和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以表揚(yáng)；同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以批評并要求糾正。有人認(rèn)為績效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。

4.績效評估

就是我們通常所說的績效考核或評價(jià)環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，評價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評價(jià)。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時(shí)間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。

5.反饋面談

反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。

6.制定績效改善計(jì)劃

根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效管理循環(huán)。

也許有人會(huì)說，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難。其實(shí)，管理問題一般是系統(tǒng)問題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問題?？冃Ч芾硐到y(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實(shí)難以見到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績效管理行之有效。

三、績效管理要“因地制宜”

績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。

績效管理在中國企業(yè)中雖然經(jīng)過了十幾年的實(shí)踐，但很多中國企業(yè)老總?cè)匀粵]有掌握績效管理的真諦，沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。

在中國市場逐漸規(guī)范化的大時(shí)代背景下，靠正確的決策，市場的先機(jī)來獲取暴利和快速成長的機(jī)會(huì)將少之又少。于是許多企業(yè)把提升企業(yè)競爭的核心能力提到議事日程，而提升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和提高。而對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

但是有些企業(yè)在不明了企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)與文化、員工素質(zhì)高低的情況下，就紛紛導(dǎo)入并實(shí)施績效管理，使企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。這里不是說導(dǎo)入績效管理不對，而是生搬硬套，不結(jié)合企業(yè)實(shí)際而采用適合自已企業(yè)的績效管理模式是有問題的，績效管理的建立要“因企制宜”。

如何構(gòu)建“因企制宜”的績效管理體系，我們作如下總結(jié)：

1.與企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)相匹配

“因地制宜”的績效管理是指績效管理模式要與企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)相匹配?？冃Ч芾淼哪Ｊ接兴膫€(gè)階段：第一階段是傳統(tǒng)的績效考核階段，只重視對人的態(tài)度和簡單的能力的考核，考核只是為了控制和監(jiān)督。

第二階段是目標(biāo)管理階段，員工參與管理，共同制定目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)結(jié)果的考核。

第三個(gè)階段是基于流程的KPI思想階段，在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上提出的制定關(guān)鍵績效目標(biāo)和指標(biāo)的思想，不是把所有的工作都制定目標(biāo)，即它在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，只抓少數(shù)關(guān)鍵。

第四個(gè)階段是基于戰(zhàn)略的BSC思想階段，平衡積分卡首先是一種戰(zhàn)略實(shí)施的方法，其核心是它提出的在四個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)（目標(biāo)）：財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營流程與學(xué)習(xí)與成長等。因此BSC實(shí)施的前提是這個(gè)企業(yè)的管理必須是進(jìn)入了戰(zhàn)略管理的階段。根據(jù)公司的發(fā)展階段和管理現(xiàn)實(shí)選擇相應(yīng)的績效管理模式才能有的放矢，要知道管理沒有對錯(cuò)，但有適不適合自己的問題。

2. 與企業(yè)發(fā)展階段相匹配

公司應(yīng)該根據(jù)自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、文化和價(jià)值觀等來建立自己的績效管理體系。比如公司小的時(shí)候，員工在20人以下時(shí)公司可以不建立績效考核體系，老板自己進(jìn)行考核評價(jià)就足夠了。20人－50人時(shí)就有必要建立簡單的績效考核體系了，明確相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)非常必要。公司在50人以上時(shí)就應(yīng)該慢慢建立其規(guī)范的、合理的績效管理體系了。當(dāng)然這不是絕對的，要視每個(gè)公司的具體情況而定。

3. “因地制宜”處理考核結(jié)果

對于考核來說，考核的過程比結(jié)果更加重要，考核的形式（組織實(shí)施）比內(nèi)容更加重要?？己说年P(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)公司、團(tuán)隊(duì)和員工的成長和發(fā)展?？己死锩孢€強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則，即精確標(biāo)準(zhǔn)、模糊考核，也就是說考核的標(biāo)準(zhǔn)要制定得非常精確，但是真正考核起來時(shí)這些標(biāo)準(zhǔn)只能作為參考，否則就會(huì)太機(jī)械化了。因?yàn)槟阋嬲耆凑漳切?biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核，可以說沒有幾個(gè)人時(shí)能夠真正合格的，更談不上優(yōu)秀了。

公司每次考核時(shí)都要明確考核的目的和思想，只有能夠達(dá)到目的的考核才真正有意義，績效管理在企業(yè)中能夠起到監(jiān)督控制、檢驗(yàn)，總結(jié)評價(jià)，溝通和激勵(lì)的效果，每次考核的目的側(cè)重點(diǎn)并一定都是一樣的，有時(shí)候以監(jiān)督控制為主，有時(shí)候以總結(jié)評價(jià)為主，而有時(shí)候又要以激勵(lì)為主了。

舉一個(gè)很簡單的例子，一個(gè)公司處于非常關(guān)鍵時(shí)期，但是未來發(fā)展非?？春?，過去一段時(shí)間員工都未能作出很好的業(yè)績，你考核的時(shí)候怎么操作？像這樣的情況績效考核的作用就是激勵(lì)了，即激發(fā)員工的士氣，如果在每個(gè)人的考核結(jié)果都不及格的情況下仍然按部就班，照本宣科來評價(jià)員工，士氣就會(huì)受到嚴(yán)重打擊，但是根據(jù)實(shí)際情況和公司的支付能力，這個(gè)時(shí)候可以給20％甚至50％以上的員工評為優(yōu)秀來激發(fā)員工的士氣不是更好嗎？
    績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是感激涕零的頂禮膜拜，都不能在績效管理上有“質(zhì)”的突破。只有企業(yè)管理者對這種思想充分領(lǐng)會(huì)理解，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際靈活運(yùn)用這些工具和方法，真正做到“因企制宜”，這樣才能發(fā)揮績效管理在推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的力量。