物料管理求助編輯百科名片物料管理是將管理功能導入企業(yè)產(chǎn)銷活動過程中，希望以經(jīng)濟有效的方法，及時取得供應組織內(nèi)部所需之各種活動。物料管理概念的采用起源于第二次世界大戰(zhàn)中航空工業(yè)出現(xiàn)的難題。生產(chǎn)飛機需要大量單個部件，很多部件都非常復雜，而且必須符合嚴格的質量標準，這些部件又從地域分布廣泛的成千上萬家供應商那里采購，很多部件對最終產(chǎn)品的整體功能至關重要。 編輯本段概念物料管理概念的采用起源于第二次世界大戰(zhàn)中航空工業(yè)出現(xiàn)的難題。生產(chǎn)飛機需要大量單個部件，很多部件都非常復雜，而且必須符合嚴格的質量標準，這些部件又從地域分布廣泛的成千上萬家供應商那里采購，很多部件對最終產(chǎn)品的整體功能至關重要。物料管理就是從整個公司的角度來解決物料問題，包括協(xié)調(diào)不同供應商之間的協(xié)作，使不同物料之間的配合性和性能表現(xiàn)符合設計要求；提供不同供應商之間以及供應商與公司各部門之間交流的平臺；控制物料流動率。計算機被引入企業(yè)后，更進一步為實行物料管理創(chuàng)造了有利條件，物料管理的作用發(fā)揮到了極致。編輯本段目標1、物料規(guī)格標準化，減少物料種類，有效管理物料規(guī)格的新增與變更。2、適時供應生產(chǎn)所需之物料，避免停工待料。 3、適當管制采購價格，降低物料成本。 4、確保來料品質良好，并適當?shù)墓苤?a target="_blank" style="text-decoration: underline; color: rgb(19, 110, 194); ">供貨商。 5、有效率的收發(fā)物料，提高工作人員之效率，避免呆料、廢料之產(chǎn)生。 6、掌握物料適當?shù)拇媪浚瑴p少資金的積壓。 7、可考核物料管理之績效。 8、倉儲空間充分的利用。編輯本段分類（一）功用 將材料分為主要材料與輔助材料。主要材料是構成制成品最主要之部份，而輔助材料多半在配合主要材料之加工而附屬于制品上。 ?。ǘ┬蛻B(tài) 將材料分為素材與成型材。素材者仍需加工之材料，它又分為料材與粗型材。成型材為已加工之材料，它又分為配件、零件、組合件。（三）成本管制 將材料分為直接材料與間接材料。直接材料使直接供作制品制造之材料，其消耗與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，如鑄件之于馬達。間接材料是間接幫助制品之材料，其消耗不一定與產(chǎn)品之產(chǎn)量成正比，輔助材料有時亦包括于間接材料。 ?。ㄋ模┱{(diào)度方法 將材料分為公司外部調(diào)度的第一次材料與公司內(nèi)部調(diào)度的第二次材料。公司外部調(diào)度的第一次材料系指公司內(nèi)購、外購之材料與外加工之材料。第二次材料系指規(guī)模較大的公司內(nèi)部部門很多，由一個部門之材料調(diào)度至另一部門。 ?。ㄎ澹蕚浞椒?div id="bh51tjlzh" class="spctrl" style="height: 14px; line-height: 14px; font-size: 12px; overflow-x: hidden; overflow-y: hidden; ">編輯本段特性首先是物料的相關性，任何物料總是由于有某種需求而存在；沒有需求的物料就沒有存在的必要。其次是物料的流動性，既然有需求，物料總是不斷從供方向需方流動；物料的相關性決定了物料的流動性。 物料是有價值的，一方面它占用資金，為了加速資金周轉，就要加快物料流動；而另一方面，在物料形態(tài)變化和流動的過程中，要用創(chuàng)新競爭（不僅是削價競爭），提高物料的技術含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最優(yōu)的服務，向客戶提供最滿意的價值并為企業(yè)自身帶來相應的利潤。這也是增值鏈（value-added chain）含義之所在。 三種特性相互作用、互相影響。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特點。 在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品生命周期越來越短，品種越來越多；客戶對交貨期的要求越來越短；同時，企業(yè)對庫存的控制也因為成本的壓力而變得越來越嚴格。怎樣才能有效地解決這一矛盾，是擺在企業(yè)管理者面前的難題。本課程采集了大量不同行業(yè)和不同生產(chǎn)組織方式的企業(yè)物流模型，結合企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理研究的最新成果，理論結合實際，全方位演繹企業(yè)物流管理的真諦，幫助企業(yè)建立供應鏈管理的新模式。編輯本段原則通常意義上，物料管理部門應保證物料供應適時、適質、適量、適價、適地，這就是物料管理的5R原則，是對任何公司均適用且實用的原則，也易于理解和接受，下面分別進行闡述：1、適時 即要求供應商在規(guī)定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨。 供應商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在： （1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導致效率降低、浪費生產(chǎn)時間； ?。?）為恢復正常生產(chǎn)計劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導致工時費用增加。 因此應盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時也應該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為： ?。?）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費用提高； （2）占用大量流動資金，導致公司資金運用效率惡化。 2、適質 即供應商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質量應是適當?shù)?，符合技術要求的。保證物料適質的方法如下： （1）公司應與供應商簽訂質量保證協(xié)議； （2）設立來料檢查職能，對物料的質量做確認和控制； ?。?）必要時，派檢驗人員駐供應商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應商采用，且下給該供應商的訂單達到其產(chǎn)能的30%以上）；同時不應將某個檢驗人員長期派往一個供應商處，以防其間關系發(fā)生變化； ?。?）必要時或定期對供應商質量體系進行審查； ?。?）定期對供應商進行評比，促進供應商之間形成良性有效的競爭機制； ?。?）對低價位、中低質量水平的供應商制訂質量扶持計劃； （7）必要時，邀請第三方權威機構做質量驗證。 3、適量 采購物料的數(shù)量應是適當?shù)?，即對買方來說是經(jīng)濟的訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟的受訂數(shù)量。確定適當?shù)挠嗀洈?shù)量應考慮以下因素： ?。?）價格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價格越低； （2）訂貨次數(shù)和采購費用； （3）庫存維持費用和庫存投資的利息。 4、適價 采購價格的高低直接關系到最終產(chǎn)品或服務價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員最重要的工作。采購部門的職能包括標準化組件,發(fā)展供應商,發(fā)展替代用品,評估和分析供應商的行為。為了達到這一目標，采購部門應該在以下領域擁有決策權： ?。?）選擇和確定供應商； ?。?）使用任何一種合適的定價方法； ?。?）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責任提請使用者和申請采購者關注這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設計人員最終作出決定； （4）與潛在的供應商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應商，或是申請采購者私下給供應商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術人員需要和公司技術人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應該負責安排會談并對談判結果進行審核。 5、適地 物料原產(chǎn)地的地點應適當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。 高科技行業(yè)對產(chǎn)品質量普遍要求很高，致使各企業(yè)對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理越來越精細，可對產(chǎn)品的物料管理環(huán)節(jié)卻依舊保持比較粗放的管理風格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無形中導致成本增長，利潤下降。物料管理是企業(yè)內(nèi)部物流各個環(huán)節(jié)的交叉點，銜接采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售等重要環(huán)節(jié)，關乎企業(yè)成本與利潤的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉的重要樞紐，甚至關系到一個企業(yè)存亡。曾聽過一個關于愛多的例子，據(jù)說愛多在破產(chǎn)之際，庫存物料的金額高達上億元，可就是這么多的物料中，居然無法組裝出一個完整的DVD成品，在驚嘆之余，更激起人們對于制造企業(yè)物料呆滯及不合理管庫問題的思考。有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用流動資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫存比例則遠高于此。“物料存在兩套或多套編碼”、“物料混亂堆積在倉庫各個角落”，成為許多制造企業(yè)倉庫的真實寫照。就曾有人套用中央電視臺著名的廣告語“心有多大，舞臺就有多大”放在制造型企業(yè)身上，演繹成“倉庫有多大，庫存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企業(yè)內(nèi)部庫存管理問題的頑疾。編輯本段理論基礎一個小公司的發(fā)展可分為三個階段：完全整合、職能獨立、相關職能的再整合。 一個公司初創(chuàng)時，幾乎所有的工作都是由總經(jīng)理（通常是公司的所有者）或是組成領導小組的公司主要成員來完成的。 隨著公司的發(fā)展和壯大，公司業(yè)務量和工作人員逐漸增多，相應的職能逐步獨立形成職能部門，例如，采購、倉儲、運輸、生產(chǎn)計劃、庫存控制和質量控制等職能都形成了獨立的部門，并致力于專門的管理工作，公司業(yè)務上的分工也日益專業(yè)化。 各職能部門獨立后，各部門之間的溝通機會越來越少，于是部門之間合作的問題經(jīng)常出現(xiàn)，矛盾一點點加深。最終我們又可以清楚地看到，如果能減少由于溝通和合作而產(chǎn)生的問題，把相互之間有密切聯(lián)系的職能部門重新加以整合，公司就可以極大程度地受益。 于是，與物料管理有密切聯(lián)系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎。編輯本段部門的職能范圍一般來說，物料管理部門的職能包括以下方面：物料的計劃和控制 即根據(jù)項目主合同交貨時間表、車間生產(chǎn)計劃和項目技術文件等確定物料需求計劃，并根據(jù)實際情況和項目技術更改通知等文件隨時調(diào)整物料需求數(shù)量，控制項目材料采購進度和采購數(shù)量。 生產(chǎn)計劃 根據(jù)項目主合同交貨時間表和材料采購進度編制車間生產(chǎn)計劃，并根據(jù)實際情況和項目計劃隨時調(diào)整，使車間生產(chǎn)計劃與項目主合同交貨時間表保持一致。 采購 根據(jù)車間生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)所需要的物料進行準確的分析，并制訂完整的采購計劃；嚴格地控制供應商的交貨期和交貨數(shù)量； 物料和采購的研究 收集、分類和分析必要的數(shù)據(jù)以尋找替代材料；對主要外購材料的價格趨勢進行預測；對供應商成本和能力進行分析；開發(fā)新的、更為有效的數(shù)據(jù)處理方法，從而使物料系統(tǒng)更加高效地運轉。 來料質量控制 即對供應商的交貨及時進行來料檢查，及時發(fā)現(xiàn)來料的質量問題以便于供應商有足夠時間處理或補發(fā)產(chǎn)品，保證車間及時得到物料供應，保證發(fā)送到車間現(xiàn)場的物料全部是合格產(chǎn)品。 物料收發(fā) 負責物料的實際接收處理、驗明、通知質量作來料質量檢驗，以及將物料向使用地點和倉儲地點發(fā)送。 倉儲 對接收入庫的物料以正確的方式進行保管、儲存，對儲存過程中可能變質或腐蝕的物料，應按一定的防腐蝕和變質的方法進行清洗、防護、特殊包裝和存放。 庫存控制 定期檢查物料庫存狀況，加強物料進出庫管理；隨時掌握庫存變化情況，發(fā)現(xiàn)任何異常（包括呆滯料，庫存積壓或0庫存）情況，及時向采購通報。 當然，并不是所有公司的物料管理部門都包括上述所有職能。根據(jù)公司規(guī)模大小，公司業(yè)務性質不同以及公司不同發(fā)展階段，物料管理部門的職能也不盡相同。 通過上述文字描述，可知與物料有密切聯(lián)系的各職能部門被重新整合到一起，這種整合就是物料管理理論的基礎，所以，物料管理較倉庫管理的范圍更為廣泛，其中也包括倉庫管理。編輯本段物料管理與庫存控制第一講.現(xiàn)代倉庫的職能是什么？ 倉庫--供應鏈的重要節(jié)點 案例現(xiàn)代倉庫的運作 一.現(xiàn)代倉庫的價值 如何提升倉庫管理的價值與地位? 案例 傳統(tǒng)倉庫與現(xiàn)代倉庫管理的區(qū)別 二.倉庫與庫存管理的基礎是什么？ 儲位管理的基本方法與原則 我們沒有WMS，我們怎么辦？ 三.倉庫管理的組織地位與職能 注重物料JIT運作的環(huán)境建設 案例 物料管理部門職能的改變與員工個人職業(yè)發(fā)展 四.倉庫管理戰(zhàn)略包括哪些方面？ 五.保稅倉庫管理 案例分析 第二講.企業(yè)倉庫再規(guī)劃 一.倉庫規(guī)劃的原則 二.物料流程再規(guī)劃遵循的原則 三.倉儲面積不變的情況下如何有效改善儲存狀況 無須花費太多,也能創(chuàng)造倉儲空間的17種方法 四.倉庫現(xiàn)場管理規(guī)范 怎樣才能實現(xiàn)倉庫物資的“帳、卡、物一致”？ 第三講.倉庫設備及其應用 倉庫設備的昨天、今天與明天 一.現(xiàn)代倉庫設備 現(xiàn)有系統(tǒng)能幫助我們改善倉儲現(xiàn)狀嗎？ 二.高效倉庫管理案例評析 案例 沒有現(xiàn)代倉庫設備，我們一樣做得很好 二家外資小企業(yè)的做法 物流新技術分享 第四講.倉庫運作與創(chuàng)新 一．物料JIT供應更優(yōu)化 收貨、入庫、出庫管理的最優(yōu)選擇 如何避免收、發(fā)貨中的出錯現(xiàn)象？ 案例分析 “倉庫收、發(fā)貨環(huán)節(jié)沒有問題，但是我們倉庫帳目總是有問題,怎么辦？” 二．高效揀選與分揀的方法與技巧 向生產(chǎn)部門的高效配、送怎么做？ 案例 一家電子制造企業(yè)倉庫的看板配送 三．出貨與補貨的最大問題是什么？ 需求部門向原材料倉庫領料以后的物料管理職責應歸屬哪個部門？ 案例 我們倉庫經(jīng)常忙得要命，向公司要人總是得不到同意，怎么辦？ 四．空間即金錢，找出呆廢料產(chǎn)生原因 呆廢料處理的途徑與措施 五．盤點---方法與步驟 為訂貨中庫存控制的決策做準備？ 案例 六.成本與服務水平如何權衡？ 第五講.企業(yè)庫存管理與控制 庫存的動態(tài)分析與管理 庫存控制的關鍵問題 一.供給和需求變量分析 產(chǎn)生庫存的主要源頭在哪里 案例1 應對需求頻繁變化，我們怎么做？ 案例2 客戶的需求預測真的那么難做嗎？點-線-面的價值與意義 案例3 控制供應鏈下游庫存水平 供應商為什么這么不配合？ “供應商經(jīng)常延遲交貨，我怎么做JIT供料？” “我們加強供應商管理！” “供應商憑什么讓你管理？” 如何管理供應商來滿足我們JIT的要求 供應商管理的方法與技巧 JIT供料怎么做？ 案例討論 制造型企業(yè)的JIT供料問題 二.物料傳統(tǒng)的ABC分析法與戰(zhàn)略庫存分類 在庫存決策問題上，如何增加我的話語權？ 企業(yè)庫存的策略性分析方法 零庫存本質分析 三.庫存管理的內(nèi)容與目標 四.庫存管理的過程及要素分析 案例與問題解答 五.庫存成本分析 缺貨產(chǎn)生的最大成本是什么？ 不要過于依賴VMI 六.企業(yè)庫存控制 安全庫存還需要嗎？ 有沒有安全庫存的實用計算方法？ 安全庫存的細分與計算技巧 案例 供應鏈的庫存風險防范與庫存分配方法 預測分析與方法 什么時間訂貨與訂多少貨 訂貨點的計算 案例 經(jīng)濟訂貨批量的實用計算方法 案例分享 看扳訂貨與定時訂貨 在制品庫存控制--在制品庫存控制真諦？ 精益生產(chǎn)的核心思想之一 如何控制生產(chǎn)物流的每個環(huán)節(jié)的庫存 不要再盲目考核“周轉率”了 七.第三方物流的管理 八.庫存的戰(zhàn)略管理 案例分析 VMI合理嗎？ 供應鏈管理下的庫存管理 案例 戰(zhàn)略合作，從倉庫內(nèi)的不良品改善開始 |
|
|
來自： 趨明 > 《企業(yè)管理》
