商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的研究

  ——基于香江控股營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部的管理范式

虞波

 摘要：績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。作為以商業(yè)地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，要重點(diǎn)把握商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)期發(fā)展的角度讓績(jī)效管理真正達(dá)到應(yīng)有的目的。本文在分析商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)基礎(chǔ)上，結(jié)合香江控股營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部，在對(duì)自身商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)實(shí)施績(jī)效管理所采取的措施和達(dá)成效果，以及出現(xiàn)的一些問(wèn)題，應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行了說(shuō)明。并最終闡述了商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中應(yīng)該把握的關(guān)鍵要點(diǎn)。 

一、績(jī)效與績(jī)效管理

績(jī)效是人們所做的與組織相關(guān)的可觀測(cè)的具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率有積極或消極的作用。

績(jī)效管理是為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。

績(jī)效管理的目的主要是通過(guò)定義和溝通對(duì)員工的期望，提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則，使員工現(xiàn)有的能力得到提高，并將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，從而全面推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

作為商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)，需要充分把握自身特點(diǎn)，在實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)還要不斷進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。

二、商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

1、工作方式的松散性

商業(yè)地產(chǎn)的營(yíng)銷(xiāo)模式主要為“行銷(xiāo)”，這與一般地產(chǎn)項(xiàng)目的“坐銷(xiāo)”有很大的區(qū)別。一般地產(chǎn)項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)都是固定在銷(xiāo)售案場(chǎng)，等著客戶(hù)上門(mén)來(lái)，即“坐銷(xiāo)”，工作的開(kāi)展也是在固定的辦公區(qū)域。而商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目都是有針對(duì)性的對(duì)目標(biāo)行業(yè)商戶(hù)進(jìn)行上門(mén)拜訪與溝通即“行銷(xiāo)”，從上下班時(shí)間到工作場(chǎng)地等，都有著極大的松散性，因此嚴(yán)格的辦公室管理并不太適宜。另外，由于這種相對(duì)松散的工作方式，也導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作很難去量化。

 2、營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象的集中性。

一般地產(chǎn)項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象相對(duì)來(lái)說(shuō)都是比較分散的、不確定的，目標(biāo)客戶(hù)也大都是通過(guò)一些媒體廣告的吸引，加上其銷(xiāo)售方式大都是細(xì)水長(zhǎng)流，這樣在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售人員的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定上相對(duì)比較容易。而商業(yè)地產(chǎn)的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象由于受到目標(biāo)行業(yè)的限制，呈現(xiàn)出較為集中的特性，即針對(duì)某一行業(yè)其目標(biāo)客戶(hù)是確定的。另外商業(yè)物業(yè)銷(xiāo)售后還存在后續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，這就決定了其銷(xiāo)售方式必須采用集中銷(xiāo)售。而這種短時(shí)間的集中銷(xiāo)售，客戶(hù)成交的因素有很多，其中一個(gè)重要因素就是行業(yè)大客戶(hù)的帶動(dòng)性，也就是說(shuō)很多成交的客戶(hù)是跟風(fēng)成交。加上目標(biāo)客戶(hù)一般都是營(yíng)銷(xiāo)人員全程跟進(jìn)，存在著較大的感情基礎(chǔ)。因此，在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的最后考核中，往往還需考慮這一因素。從而在一定程度上增加了績(jī)效考核的難度。

 3、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員隸屬問(wèn)題的不確定性。

一般的地產(chǎn)項(xiàng)目由于開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，人員相對(duì)固定，相對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)來(lái)講人員關(guān)系隸屬非常清楚。而商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期相對(duì)較短，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)各崗位也會(huì)因營(yíng)銷(xiāo)工作的不斷調(diào)整而進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)。加上一般商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)都面臨著同一集團(tuán)公司下屬多個(gè)項(xiàng)目間的工作調(diào)動(dòng)，因此，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的成員隸屬關(guān)系，相對(duì)而言變動(dòng)較大，從而使得營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理變得更為復(fù)雜。

商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的這些特點(diǎn)，決定了其績(jī)效管理要有別與一般的房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)?；诖?，香江控股營(yíng)銷(xiāo)管理中心在對(duì)商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程中不斷摸索，逐步取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。 

三、香江控股營(yíng)銷(xiāo)管理中心商業(yè)地產(chǎn)部績(jī)效管理的實(shí)施。

（一）具體實(shí)施措施和實(shí)施效果。

香江控股營(yíng)銷(xiāo)管理中心商業(yè)地產(chǎn)部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部）在對(duì)各商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)實(shí)施績(jī)效管理的起點(diǎn)是首先制定各項(xiàng)目公司的OGSM（Objective目的，Goal目標(biāo)，Strategy戰(zhàn)略，Measurement衡量，本文統(tǒng)稱(chēng)為“OGSM”），然后通過(guò)詳細(xì)分解制訂出各項(xiàng)目公司的年度工作主計(jì)劃，據(jù)此再制定部門(mén)整體的BSC（Balanced Score Card，平衡計(jì)分卡，本文中統(tǒng)稱(chēng)為“BSC”）根據(jù)BSC再詳細(xì)編制營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)各關(guān)鍵崗位的KPI（Key Performance Indicators，稱(chēng)作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，本文中統(tǒng)稱(chēng)為“KPI”）。最后以年度工作主計(jì)劃達(dá)成為依據(jù)，以BSC、KPI為考核工具，對(duì)員工年度績(jī)效實(shí)際達(dá)成情況進(jìn)行客觀有效的評(píng)估；各單位/各部門(mén)第一負(fù)責(zé)人的考核得分為該單位/部門(mén)的BSC得分，其他所有人員的考核得分為其個(gè)人KPI得分。

 1、OGSM、工作主計(jì)劃、BSC、和KPI的設(shè)定是營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫(xiě)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是目的、目標(biāo)、戰(zhàn)略、衡量，具體制定是通過(guò)表格的形式將公司或部門(mén)設(shè)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的、戰(zhàn)略目標(biāo)、達(dá)成這些目標(biāo)所要采取的戰(zhàn)略措施，以及通過(guò)哪些可以衡量的要素來(lái)落實(shí)等加以描述。OGSM的制定為項(xiàng)目公司和部門(mén)的績(jī)效管理確定了最基本的效標(biāo)，而且也確定了績(jī)效考評(píng)的基本方法。而工作主計(jì)劃是對(duì)公司年度目標(biāo)的具體分解，以及如何落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人加以執(zhí)行。BSC和KPI其實(shí)更多的是實(shí)施績(jī)效管理的一個(gè)考評(píng)工具，在BSC和KPI設(shè)定中，其具體指標(biāo)的權(quán)重的分配比例是和OGSM、工作主計(jì)劃密不可分的。所以說(shuō)，上述四項(xiàng)要素構(gòu)成了績(jī)效管理的基礎(chǔ)，并且呈現(xiàn)出相互包含彼此影響的特點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部就是從OGSM和工作主計(jì)劃入手，在設(shè)定BSC和KPI的時(shí)候不至于偏離實(shí)際工作，并能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，達(dá)到績(jī)效管理的真正目的。以2007年?duì)I銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部設(shè)定的OGSM、部門(mén)BSC和M3招商經(jīng)理KPI為例，不難發(fā)現(xiàn)其中的一些規(guī)律和特點(diǎn)。

2、持續(xù)有效的溝通是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的有力保障，也為績(jī)效管理鋪平了道路。

美國(guó)績(jī)效管理專(zhuān)家羅卜特?巴克沃先生這樣定義績(jī)效管理：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程”。從這個(gè)簡(jiǎn)單的定義中，我們可以直觀地得出績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是溝通。也就是說(shuō)績(jī)效管理的過(guò)程始終都是在經(jīng)理和員工之間的雙向溝通中進(jìn)行的，它是經(jīng)理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。在績(jī)效管理中，溝通貫穿于整個(gè)過(guò)程的始終。

營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部在上級(jí)人力資源部門(mén)的支持下，先是成立了績(jī)效宣講小組，在所有商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目間做全體動(dòng)員，對(duì)績(jī)效管理的理念、意義和作用等內(nèi)容做廣泛的宣傳，為未來(lái)成功運(yùn)作績(jī)效管理做充分動(dòng)員，讓廣大員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理給他們帶來(lái)的好處。廣泛宣傳的意義在于：一是推廣績(jī)效管理的理念，使績(jī)效管理被經(jīng)理和員工所認(rèn)可和接受；一是消除員工心中的疑慮，讓員工們明白績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事，更不是找員工的麻煩，而是幫助員工提高績(jī)效能力，提升業(yè)績(jī)水平。只有先把員工心中的疑慮打消了，讓員工真正理解了實(shí)施績(jī)效管理的真正意義所在，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理方案的時(shí)候才能擁有良好的環(huán)境基礎(chǔ)，才能獲得更多人的參與和支持。經(jīng)過(guò)近半年的宣講和培訓(xùn)，尤其是針對(duì)直線經(jīng)理和各個(gè)項(xiàng)目人力資源專(zhuān)員的培訓(xùn)，為績(jī)效管理奠定了文化基礎(chǔ)和人員基礎(chǔ)。

而在后期具體實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，溝通更是起到了至關(guān)重要的作用。每月的績(jī)效考核跟進(jìn)達(dá)成表實(shí)際上是要由部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理共同完成，每項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成時(shí)間和目標(biāo)都是雙方相互確認(rèn)；而每季度的績(jī)效管理會(huì)議則讓項(xiàng)目公司之間和部門(mén)之間達(dá)成共識(shí)，不僅知道各自需要完成各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)間、達(dá)成情況，而且還能夠清晰的知道部門(mén)之間需要在哪些方面進(jìn)行密切配合；關(guān)鍵崗位KPI的設(shè)定，是由直線經(jīng)理和員工通過(guò)溝通共同確認(rèn)，并且在修訂的時(shí)候，也要通過(guò)正式的面談?dòng)呻p方共同確定；年終的員工績(jī)效面談，也是由考核人與被考核人雙方溝通后確認(rèn)的結(jié)果?？梢哉f(shuō)，如果沒(méi)有持續(xù)有效的溝通，績(jī)效考核和績(jī)效管理根本無(wú)從談起，在這方面營(yíng)銷(xiāo)中心做了大量工作，也得到了實(shí)際效果。

3、績(jī)效管理辦法實(shí)施細(xì)則的制定，為整個(gè)績(jī)效管理工作的開(kāi)展奠定了制度保證。

《香江控股商業(yè)地產(chǎn)部績(jī)效管理辦法實(shí)施細(xì)則》不僅從制度上明確了績(jī)效管理的目的、原則，而其還設(shè)計(jì)了操作性強(qiáng)的績(jī)效管理流程，成立了績(jī)效管理組織架構(gòu)，明晰了績(jī)效考核各個(gè)層級(jí)，人力資源專(zhuān)員和非人力資源領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施績(jī)效管理中的職責(zé)；從制度上規(guī)范了各種績(jī)效管理計(jì)劃用表和績(jī)效管理監(jiān)控用表，在很大程度上為績(jī)效管理的實(shí)施提供了可參考依據(jù)。通過(guò)績(jī)效管理辦法實(shí)施細(xì)則的實(shí)際推廣，讓大家真正了解了績(jī)效管理，在全體員工間建立了一種以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。 

（二）在績(jī)效管理實(shí)施中遇到的問(wèn)題以及應(yīng)對(duì)策略。

營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部的績(jī)效管理經(jīng)過(guò)了幾年的大力開(kāi)展取得了預(yù)期的效果，不僅對(duì)各項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了整體考核，同時(shí)有效地起到了激勵(lì)作用。當(dāng)然在實(shí)施過(guò)程中也存在一些問(wèn)題。具體體現(xiàn)在：第一，年初制定的目標(biāo)或計(jì)劃與年終考核時(shí)變化太大，造成無(wú)法考核。部門(mén)內(nèi)崗位相同的員工，由于工作職責(zé)范圍一致，很難將考核指標(biāo)量化到每位員工，使年底考核時(shí)對(duì)員工的評(píng)分不夠客觀；第二，績(jī)效考核在年底進(jìn)行間隔時(shí)間太長(zhǎng)，平時(shí)的指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集不夠準(zhǔn)確詳細(xì)，影響了年底考核的準(zhǔn)確性；管理者對(duì)考核的操作流程及控制要點(diǎn)不夠熟悉，影響了考核結(jié)果客觀性；第三，績(jī)效考核中的強(qiáng)制分布原則執(zhí)行難度較大，且較難反映各部門(mén)間的績(jī)效差異；第四，績(jī)效考核結(jié)果未與激勵(lì)機(jī)制完全掛鉤，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工積極性，給績(jī)效推廣工作帶來(lái)影響；第五，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人員流動(dòng)性強(qiáng)，績(jī)效考核缺少連貫性。

針對(duì)上述問(wèn)題的出現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)管理中心商業(yè)地產(chǎn)部采取的應(yīng)對(duì)措施分別是：

1、各人力資源部應(yīng)協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)做好績(jī)效計(jì)劃的變更調(diào)整，確促年終考核的可操作性；另外采用季度或半年度形式開(kāi)展績(jī)效考核，并為員工建立績(jī)效考核檔案表，及時(shí)跟進(jìn)員工的績(jī)效變化并做好記錄作為年度考核的依據(jù)。

從2006年開(kāi)始，每年的歲末各個(gè)商業(yè)項(xiàng)目和各個(gè)職能部門(mén)都要上報(bào)下一年的OGSM、工作主計(jì)劃、BSC、關(guān)鍵崗位KPI；并由績(jī)效小組匯總，評(píng)估，結(jié)合各個(gè)項(xiàng)目公司的實(shí)際情況，平衡各項(xiàng)指標(biāo)后，再反饋到各項(xiàng)目公司和職能部門(mén)的績(jī)效專(zhuān)員，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)再次將重新修訂后的績(jī)效計(jì)劃上報(bào)匯總。這樣就保證了績(jī)效考核目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃的可行性。在年終考評(píng)的基礎(chǔ)上，設(shè)定了月和季度績(jī)效目標(biāo)達(dá)成跟進(jìn)表和績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)申請(qǐng)表，減少了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃與實(shí)際達(dá)成的誤差。在對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，充分借助關(guān)鍵事件記錄表將平常的工作表現(xiàn)和KPI指標(biāo)緊密結(jié)合，盡量做到了年終考核的實(shí)際結(jié)果與每一個(gè)員工實(shí)際績(jī)效達(dá)成相一致。

2、進(jìn)一步完善考核方案及流程，制定出各崗位的考核細(xì)則，盡可能對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行量化，非量化部分的考評(píng)應(yīng)組成多方評(píng)價(jià)，體現(xiàn)操作的客觀性。

首先營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部在原來(lái)控股公司績(jī)效管理實(shí)施辦法的基礎(chǔ)上，重新制定了新的績(jī)效管理辦法實(shí)施細(xì)則，針對(duì)部門(mén)BSC和關(guān)鍵崗位KPI的設(shè)定明確提出了具體要求。加大對(duì)可衡量指標(biāo)的權(quán)重分布，尤其是對(duì)銷(xiāo)售收入，招商率，出租率等關(guān)鍵指標(biāo)在設(shè)定的時(shí)候就注意其變動(dòng)情況，并及時(shí)做出必要的調(diào)整。在對(duì)個(gè)人關(guān)鍵崗位指標(biāo)設(shè)定數(shù)量上也做了明確規(guī)定，最少不能低于三項(xiàng)，最多不能多于六項(xiàng)。針對(duì)某些非量化指標(biāo)，則采用通用指標(biāo)庫(kù)加以界定。這些改進(jìn)措施的及時(shí)跟進(jìn)有效地保證了績(jī)效管理的實(shí)施效果。

3、提升HR隊(duì)伍和管理者對(duì)績(jī)效工具的認(rèn)知與運(yùn)用。加強(qiáng)對(duì)其進(jìn)行績(jī)效工具、操作流程、績(jī)效面談技巧等方面的培訓(xùn)，提高績(jī)效管理貫徹力度和準(zhǔn)確性，定期對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效知識(shí)培訓(xùn)，加大基層員工的參與度。

績(jī)效管理涉及到各個(gè)層面各個(gè)職級(jí)，而要達(dá)到理想的效果必須借用很多績(jī)效管理工具才能得以實(shí)現(xiàn)。整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程就是持續(xù)有效的雙向溝通過(guò)程，所以提升管理者和HR人員對(duì)績(jī)效工具的熟練運(yùn)用，對(duì)操作流程的嫻熟把握，以及提升績(jī)效面談技巧就成了一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部先后三次在整個(gè)集團(tuán)層面舉行了系統(tǒng)的績(jī)效管理培訓(xùn)。尤其是針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目公司的績(jī)效專(zhuān)員和部門(mén)經(jīng)理的培訓(xùn)，更是從根本上解決了績(jī)效管理操作上的難點(diǎn)，提升了績(jī)效管理的實(shí)施效果。

4、建立完善的獎(jiǎng)懲制度，使考核結(jié)果真正與激勵(lì)掛鉤，進(jìn)一步體現(xiàn)強(qiáng)制分布原則的合理性，充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)及員工個(gè)人的工作積極性。

在最終確定績(jī)效考評(píng)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部采用的是強(qiáng)制分布原則。具體實(shí)施如下：?jiǎn)T工強(qiáng)制分布由員工所屬部門(mén)第一負(fù)責(zé)人執(zhí)行，所屬績(jī)效考核小組審批。根據(jù)部門(mén)考核等級(jí)，確定部門(mén)內(nèi)員工強(qiáng)制分布比例：強(qiáng)制分布等級(jí)為A的部門(mén)，員工強(qiáng)制分布比例為：A等30%、B等70%、C、D等自由裁量；強(qiáng)制分布等級(jí)為B的部門(mén)，員工強(qiáng)制分布比例為：A等20%、B等70%、C等10%的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，D等自由裁量；強(qiáng)制分布等級(jí)為C、D的部門(mén)，員工強(qiáng)制分布比例為：B等70%、C等30%的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，D等自由裁量。

從2006年開(kāi)始，營(yíng)銷(xiāo)中心商業(yè)地產(chǎn)部明確規(guī)定：只有績(jī)效考核等級(jí)為A的員工才能參與年度優(yōu)秀員工的評(píng)比，而對(duì)于連續(xù)績(jī)效考評(píng)為D的員工則采取相應(yīng)的行政處罰措施來(lái)保證其改進(jìn)和提升。在年底設(shè)定年終獎(jiǎng)金分配方案時(shí)，充分考慮了績(jī)效考評(píng)的等級(jí)分布情況。這從根本上保證了績(jī)效管理的實(shí)施效果，并充分調(diào)動(dòng)了員工參與績(jī)效管理的熱情，同時(shí)也提高了部門(mén)和員工的績(jī)效。

5、針對(duì)商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)人員流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)，改進(jìn)績(jī)效考核的操作方法。

為員工建立個(gè)人績(jī)效檔案，將每個(gè)階段員工績(jī)效狀況記錄在冊(cè)，并同員工面談后簽字確認(rèn)，檔案隨員工流動(dòng)而流動(dòng)；并與《員工出差評(píng)估管理》相結(jié)合，及時(shí)歸檔長(zhǎng)期出差人員的考核評(píng)估檔案，以備年終考核并用，避免年終考核時(shí)原部門(mén)負(fù)責(zé)人變動(dòng)等情況而發(fā)生的無(wú)法考核現(xiàn)象。

 四、商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理中應(yīng)把握的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

（一）正確理解OGSM、工作主計(jì)劃、部門(mén)BSC。

績(jī)效管理不是孤立的，而是一個(gè)體系，而這個(gè)體系的源頭和終點(diǎn)都是公司的戰(zhàn)略目的、目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，所以O(shè)GSM的確定是至關(guān)重要的。工作主計(jì)劃則是明確要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所要做的具體的工作，通過(guò)主計(jì)劃的監(jiān)控落實(shí)，保證支持每項(xiàng)工作的完成。工作主計(jì)劃是對(duì)OGSM的具體分解、落實(shí)和細(xì)化。BSC則是將企業(yè)戰(zhàn)略分解成財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的運(yùn)作目標(biāo)，并以此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。由于指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)OGSM更好地達(dá)成。作為商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)而言，讓全員清醒地知道自己部門(mén)的這三項(xiàng)績(jī)效管理要素是第一要?jiǎng)?wù)。

在商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中，很多HRM和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理只是注意到了如何落實(shí)工作主計(jì)劃的具體內(nèi)容，而忽略了將OGSM，工作主計(jì)劃和部門(mén)BSC及時(shí)和全員進(jìn)行有效溝通。我們說(shuō)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)提升管理來(lái)落實(shí)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，“大河有水小河滿”，只有企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展才能有效保證員工的發(fā)展和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們應(yīng)該明確的是，沒(méi)有經(jīng)討論確定指標(biāo)的考核會(huì)喪失其公平性和本身的意義，績(jī)效考核也只會(huì)流于形式。

意見(jiàn)和建議的充分表達(dá)，這是保證企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)同感的關(guān)鍵，同時(shí)這也能為接下來(lái)目標(biāo)落實(shí)打下良好的群眾基礎(chǔ)。

對(duì)于商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)而言，我們實(shí)施績(jī)效管理更為重要的目的之一就是要建立起以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，促使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)掛鉤，為優(yōu)秀員工的績(jī)效表現(xiàn)提供展示的舞臺(tái)。

  （二）、充分利用成績(jī)卡和KPI兩項(xiàng)工具把績(jī)效管理落到實(shí)處。

成績(jī)卡的內(nèi)容設(shè)定和BSC是一樣的，只是增加了每一月的目標(biāo)達(dá)成監(jiān)控欄，這樣就能幫助管理者和業(yè)務(wù)單位能夠更加明確目前的目標(biāo)達(dá)成情況以及需要改進(jìn)的方向，利于有針對(duì)性地對(duì)策略作調(diào)整。而KPI在制作的時(shí)候，其主要參照依據(jù)是部門(mén)的BSC、崗位說(shuō)明書(shū)、通用指標(biāo)庫(kù)。無(wú)論成績(jī)卡還是崗位KPI在設(shè)定的時(shí)候都要參照一個(gè)最基本的原則SMART原則。S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time—bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

由于商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)存在工作松散性，營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象的集中性，和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)成員隸屬關(guān)系不確定性的特點(diǎn)，加之在實(shí)際的工作過(guò)程中，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目由于受市場(chǎng)環(huán)境、商業(yè)氛圍營(yíng)造等諸多因素的影響，往往要對(duì)BSC設(shè)定的一些指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，例如項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)時(shí)間，市場(chǎng)招租率等。而此時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的工作也會(huì)隨著工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而發(fā)生變化，隨之KPI部分指標(biāo)的權(quán)重分布，也要根據(jù)招商工作實(shí)際需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這些調(diào)整都需要借用一整套完善的工具才能得以實(shí)施。

而我們商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的工作開(kāi)展過(guò)程中，恰恰是忽略了成績(jī)卡和KPI這兩個(gè)基本工具的利用。例如，BSC指標(biāo)沒(méi)有按照市場(chǎng)因素進(jìn)行有效合理的時(shí)間分布，只是在年終的時(shí)候進(jìn)行回顧。其實(shí)，如果能把成績(jī)卡利用好的話，很多問(wèn)題可以做到事先預(yù)估，并能做到對(duì)階段性目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行監(jiān)控。而KPI做為考量營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)個(gè)人績(jī)效達(dá)成的一項(xiàng)工具，從制定之初就要做到既要和團(tuán)隊(duì)BSC指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，同時(shí)還要緊密聯(lián)系每個(gè)崗位的實(shí)際狀況，與該崗位員工保持及時(shí)有效地溝通。不僅要讓其明白所在崗位的基本職責(zé)、工作重點(diǎn)、考核指標(biāo)，還要明確KPI指標(biāo)要隨著工作階段的不同適當(dāng)會(huì)做出調(diào)整。例如，我們?cè)诖_定商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)中的招商專(zhuān)員KPI指標(biāo)中的“客戶(hù)資料搜集的完整性和有效性”時(shí)，其權(quán)重是會(huì)隨著招商工作的推進(jìn)而發(fā)生改變的。做為商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理或主管，要學(xué)會(huì)利用KPI這個(gè)工具，加強(qiáng)對(duì)員工的指導(dǎo)和管理。其實(shí)，作為商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理者，無(wú)論是針對(duì)團(tuán)隊(duì)整體還是團(tuán)隊(duì)成員，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，熟練掌握績(jī)效管理的工具并靈活運(yùn)用，遠(yuǎn)比制定績(jī)效考核指標(biāo)重要。

  （三）、正確把握績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)。

績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。通過(guò)溝通，明確部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性。利用績(jī)效管理工具記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要?？己瞬皇悄康模羌?lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展才是考核的真正目的。

商業(yè)地產(chǎn)作為地產(chǎn)行業(yè)的一個(gè)新興領(lǐng)域，有著其復(fù)雜性，專(zhuān)業(yè)性，不可復(fù)制性等特點(diǎn)。作為以商業(yè)地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，面臨內(nèi)部管理和外部競(jìng)爭(zhēng)兩方面的壓力?？?jī)效考核雖然在某種程度上能夠起到激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的作用，但是從商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)看，這顯然還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們還要透過(guò)不斷改進(jìn)的績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。事實(shí)上，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)其主營(yíng)利潤(rùn)不僅體現(xiàn)在物業(yè)的銷(xiāo)售收入上，而且還有后續(xù)的物業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理收益。因此，后續(xù)的物業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，以及持續(xù)使商業(yè)物業(yè)價(jià)值增值的經(jīng)營(yíng)措施，才是商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)更要長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的問(wèn)題。而這些利潤(rùn)點(diǎn)的創(chuàng)造都離不開(kāi)商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的精心運(yùn)營(yíng)。這就從客觀上要求商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)必須要不斷改進(jìn)自身績(jī)效，去適應(yīng)市場(chǎng)的變化和企業(yè)的發(fā)展。只有正確地把握了績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)，才能真正使得商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下取得新的業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在戰(zhàn)略上的擴(kuò)張和更多物業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)

總之，績(jī)效管理不僅是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，更是企業(yè)邁向精細(xì)化管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略。作為以商業(yè)地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的香江控股，在對(duì)各個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中所遇到的問(wèn)題，更多地還是在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)方面。這不僅僅是由于商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的自身存在的一些特點(diǎn)，更是由于商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)直接決定了企業(yè)的主營(yíng)收入。因此在對(duì)商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，更要從全局出發(fā)，從戰(zhàn)略高度來(lái)審視和把握，唯有此才能推進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期健康持續(xù)發(fā)展。