與其指責(zé)企業(yè)文化的種種不是，不如視之為財(cái)富，分辨出與戰(zhàn)略一致的部分，善加利用；尋找到與戰(zhàn)略相左的部分，嘗試改變

　　組織文化是一種根深蒂固且不斷自我強(qiáng)化的行為習(xí)慣、信念與思維模式，是決定組織中每一個(gè)人“怎樣做事”的根本。同一組織文化中的人們分享著對(duì)事物心照不宣的理解，無(wú)形無(wú)相無(wú)跡可尋，卻又實(shí)實(shí)在在地影響著日常行為與表現(xiàn)。要改變組織文化、推翻重來(lái)的舉措容易傷筋動(dòng)骨，最為可行的方式就是利用現(xiàn)有的文化，一點(diǎn)一滴改變組織成員的行為，潛移默化地營(yíng)造新文化氛圍。隨著新行為不斷帶來(lái)成果，證實(shí)自身的價(jià)值，現(xiàn)有的文化便能慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楣舅璧奈幕恕?/p>

　　推翻還是放任？

　　新任領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間常常產(chǎn)生沖突，這其實(shí)是一種信號(hào)，是企業(yè)文化在向領(lǐng)導(dǎo)人提出告誡?？上ВS多領(lǐng)導(dǎo)人都忽視了這一潛在訊息，籠統(tǒng)地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化，極端時(shí)，甚至?xí)逻_(dá)指令進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時(shí)極長(zhǎng)，又容易造成混亂，打擊員工士氣，一路風(fēng)險(xiǎn)重重。最糟的是很少有公司能夠成功地通過文化變革完成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)人可以試著不理會(huì)企業(yè)文化。但這種情況下，公司文化的隱藏力量又隨時(shí)可能挫傷領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略預(yù)期。領(lǐng)導(dǎo)人不管下達(dá)多少指令，下屬都鮮少執(zhí)行，或者至少在執(zhí)行中不帶有情感上的承諾與認(rèn)同。如此一來(lái)，戰(zhàn)略如何能夠成功？

　　一味責(zé)備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯，事實(shí)上，公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時(shí)，總會(huì)一不小心錯(cuò)失了曾經(jīng)鑄就公司輝煌的文化元素。所以，與其指責(zé)企業(yè)文化的種種不是，不如視之為財(cái)富，分辨出與戰(zhàn)略一致的部分，善加利用；尋找到與戰(zhàn)略相左的部分，嘗試改變。

　　文化變革誤區(qū)

　　這樣的方法成效顯著，而且符合常理，那為何大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人并沒有這么做呢？只因?yàn)樵谖幕兏镱I(lǐng)域長(zhǎng)期存在著種種誤區(qū)，盛行商界，將眾多公司引入危險(xiǎn)的陷阱：

　　“文化是所有問題的根源。”這句話成了公司表現(xiàn)不佳的萬(wàn)能注解，常能聽到經(jīng)理抱怨，“我公司面向過程的文化阻礙了協(xié)作”，或者“培養(yǎng)人才的觀念嬌慣了員工”。這一誤區(qū)背后藏有這樣的觀點(diǎn)：思想是行為的基石。這一看法本沒有錯(cuò)，只是別忘了：行為反過來(lái)也能影響思想。

　　“真不知道該如何變革企業(yè)文化，所以跳過這一環(huán)節(jié)吧?！边@種想法由來(lái)已久，可以一直追溯到19世紀(jì)40年代。許多公司開辟出專門進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的獨(dú)立分支，期望尋到新的績(jī)效爆發(fā)點(diǎn)。這些分支完全不理會(huì)公司的主流文化，獨(dú)自運(yùn)行。起初幾年，他們蓬勃發(fā)展，取得了不俗成績(jī)，但是，公司其余部門始終將這些分支作為局外人對(duì)待。最終，由于文化不協(xié)調(diào)的積弊日深，這些分支不是干脆分裂出去，就是被公司編入本部“企業(yè)文化扼殺創(chuàng)新努力”不斷上演，其中最有名的例子莫過于通用汽車命途多舛的品牌：土星(Saturn)。

　　“文化問題嗎？讓專業(yè)人士去處理吧?！泵鎸?duì)文化問題，工程、財(cái)務(wù)或者技術(shù)背景的高管總感覺有心無(wú)力，于是他們干脆將問題交由人力資源團(tuán)隊(duì)、組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)或是外聯(lián)團(tuán)隊(duì)處理。