領導與威信

基本建設工程兵 2012-02-11

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因大權在手而發(fā)脾氣，是拙劣的表演。因職務在身，工作不到位生氣了，這和普通人會為某事生氣一樣，屬正常人的表現，但如導致了不良影響，屬缺乏必要的氣度、修養(yǎng)。這些都和威信無關，甚至會讓人看不起。
一個喜歡裝模作樣的領導，當然也包括好莫名其妙發(fā)脾氣在內，掩蓋的是內心的虛弱和自己的無能。
領導的威信，應該是來源于高明、智慧、堅毅、體恤部下等因素。
權威是力量不是派頭。高明的領導，很難看到他控制不住自己的情緒，除非像巴頓那樣，用強烈的情緒來震撼下屬，糾正其錯誤的行為。
情景領導　是由美國行為學家保羅·赫塞（Paul.Hersey）提出的領導理論，認為我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。　
情境領導模式針對員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：
第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；　
第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；　　
第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；　　
第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。　　
相對于員工的四個不同階段，領導應采取四種不同的領導風格。
簡單來說《情景領導》這個理論主張管理中要依環(huán)境和員工采取不同方式，對本問題而言就是不一樣的環(huán)境下面對不一樣的員工，要依照《情景領導》的模型來做才能有較好的樹立威信效果。
其次，在《情景領導》理論中加入一些個人意見，在實際工作中，一些以領導者本身為主導的方式，往往效果是更加“快、準、狠”的，雖然由于其體系簡單，很難適應快速發(fā)展的組織，但如果是一個真正考慮一個公司如何生存的人，不會只和理論上的完美較勁。
綜上，作為領導者用何種方式樹立威信，環(huán)境、員工和領導者三種因素都應考慮進去。如果還沒這個能力，簡單粗暴也是其中一種方式。
其實有很多C-level老總脾氣很大。很多時候，是他們壓力很大，很多人是對事不對人。這樣的老總，其實很真，比那些背后陰著做手腳的老總要可愛的多。另，老總的威信是因為有能力統(tǒng)籌資源、并使得資源的回報率達到最佳。而不是面相慈善，就有威信。