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任何一個管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為都會涉及這兩個關(guān)心維度的方向和關(guān)心程度的高低。有的領(lǐng)導(dǎo)人偏于關(guān)心工作，有的領(lǐng)導(dǎo)人偏于關(guān)心人員，有的則能夠兼顧二者。從這一構(gòu)思出發(fā)，得克薩斯大學(xué)的教授羅伯特?布萊克（Robert R. Blake，1918-2004）和簡?莫頓（Jane S. Mouton）建立了一個坐標(biāo)體系，作為研究領(lǐng)導(dǎo)行為的基準(zhǔn)，即著名的“管理方格”。 在布萊克和莫頓的“管理方格”中，橫坐標(biāo)表示“對工作的關(guān)心”，縱坐標(biāo)表示“對人員的關(guān)心”。按照關(guān)心程度高低各分為9個檔次，1為最低，9為最高，縱橫交錯，總共構(gòu)成81個方格。其中有5個方格具有管理學(xué)上的典型意義，即貧乏型管理（1，1），權(quán)威型管理（9，1），鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），團(tuán)隊型管理（9，9）。布萊克和莫頓針對這五種典型模式，歸納總結(jié)了相應(yīng)的定位特征和評價指標(biāo)。人們可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對工作的關(guān)心程度和對人員的關(guān)心程度不同，在圖上找出自己所處的（或接近的）坐標(biāo)位置，進(jìn)而找出相應(yīng)的改進(jìn)策略。 五種管理類型 貧乏型管理（1，1）。這是一種既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人員的管理方式。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者并不是組織的叛逆，恰恰相反，他們對組織有高度的依戀，而僅僅是缺乏熱情和上進(jìn)心而已。他們是理性的而不是糊涂的，其行為總是試圖以最小的付出來保住自己的職位。他們往往具有“熬”出來的資歷優(yōu)勢。國內(nèi)的書籍在介紹這一類型時，經(jīng)常出現(xiàn)一些誤導(dǎo)性的解釋，如把貧乏型管理者理解為能力低下者，這是有偏差的。 管理水平低下不等于領(lǐng)導(dǎo)人的能力低下，不努力工作不等于不依賴組織。有時情況恰恰相反，領(lǐng)導(dǎo)人能力很高卻管理效果不好，越是混日子的職員對組織的依附性越強(qiáng)。在中國，判斷是否為貧乏型管理，有一個簡易標(biāo)準(zhǔn)，凡是那種把“沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞”掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)者，恰恰是布萊克和莫頓強(qiáng)調(diào)的貧乏型管理者的寫照。 貧乏型管理者會用漠不關(guān)心的態(tài)度，最小的努力去完成必要的工作并維持人際關(guān)系。他們所求不多，但付出更少。他們只是按符合規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去做事，且認(rèn)為多一事不如少一事。用八個字形容最合適——“無精打采，放任自流”。他們的心理是要抓住現(xiàn)狀，而不是抓住未來。他們?yōu)樽约恨q解的理由往往是：“現(xiàn)代化的激烈競爭會導(dǎo)致人性喪失”、“公司追逐利潤是錢迷心竅”、“不遺余力向上爬肯定會不擇手段不講道德”等等，其實不過是給自己無所作為尋找一個借口，實現(xiàn)心理平衡。 這種領(lǐng)導(dǎo)人，往往會以授權(quán)的名義把工作交給部屬。與其說是授權(quán)，不如說是棄權(quán)。他們的理由是，工作要靠部下，一線工作者比領(lǐng)導(dǎo)者更清楚問題所在和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，上級不宜對工作目標(biāo)和進(jìn)度加以硬性規(guī)定，傳遞信息要盡可能準(zhǔn)確（實際是上轉(zhuǎn)下達(dá)的傳聲筒而已），人員安排上給誰都行，上面說什么就是什么，下面做什么就是什么。決策靠上級，干活靠下級，舒適靠自己。 凡是那種遇事就聲明“我不對這事負(fù)責(zé)，我只是在這兒工作”的人，就是這種類型領(lǐng)導(dǎo)者的口頭禪。他們多數(shù)希望避免使自己處于被關(guān)注、被議論的地位。當(dāng)組織內(nèi)爆發(fā)沖突時往往會保持中立，擺出與世無爭的姿態(tài)，不會激起別人對他的過分不滿。只有在涉及自身利益時，他們才會緊緊盯著。 可以說，是對自身利益“與世無爭”，還是對事業(yè)發(fā)展“與世無爭”，是對領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任“難得糊涂”，還是對組織使命“難得糊涂”，是判斷貧乏型管理與其他類型管理的分水嶺。這種領(lǐng)導(dǎo)者，在組織發(fā)展史上不會留下自己的業(yè)績，組織的記憶中也沒有他們的空間。 從身心健康角度看，一個人從某種積極狀態(tài)突然轉(zhuǎn)向放棄努力的消極狀態(tài)，有可能導(dǎo)致健康急劇惡化甚至猝死。這種類型的管理者容易感染肺結(jié)核，有些癌癥似乎也與這種喪失信心的心態(tài)有關(guān)。 權(quán)威型管理（9，1）。這是一種“一心撲在工作上”的管理方式。這種領(lǐng)導(dǎo)人可能表現(xiàn)出對工作非常關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心。他們往往強(qiáng)調(diào)工作環(huán)境對工作效率的影響，而不大重視人的因素對工作效率的影響。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者往往有極強(qiáng)的控制欲，希望可以有效地控制部屬。 從個性上看，這種領(lǐng)導(dǎo)者通常具有堅強(qiáng)的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。所以他會主動選定工作方向，命令下屬去服從。若有人不服從便會被他認(rèn)為是工作中的障礙。當(dāng)遭遇失敗時，他會以暴怒來發(fā)泄。當(dāng)組織中發(fā)生沖突時，他會以壓制的態(tài)度來對待。 權(quán)威型管理者在潛意識里懼怕失敗，他們總要顯示出自己的強(qiáng)大和優(yōu)勢，所以，一旦遇到挫折，他們往往會把失敗的原因歸于別人，不能反求諸己。因為承認(rèn)自己失誤，就等于否定自己的能力。同樣，他們常常不大聽得進(jìn)去別人的忠告，盡管在內(nèi)心里也有可能覺得別人的意見有道理，但接受別人的意見似乎就會顯得自己沒有能力或者失去獨立性。這種人遭到失敗的典型特征是發(fā)怒。如果有人說：“他是一個容易被激怒的人”，那么，八九不離十他就屬于權(quán)威型管理者。他們往往在外表上喜歡充當(dāng)硬漢，缺乏實力時則采取虛張聲勢的策略。 權(quán)威型管理者往往對等級制度極為重視，他們習(xí)以為常的是“命令-服從”關(guān)系。在對下級的指示中，他們會盡可能把工作內(nèi)容細(xì)節(jié)、時間地點、方法技術(shù)都交待清楚。而且在部屬工作時總是頻繁地檢查，流露出幾分不放心。當(dāng)然，這中間會夾雜著一點父輩對子女的真誠。他們的信條是“家有千口，主事一人”。在他們眼里，為了搞好工作肯定要得罪人，領(lǐng)導(dǎo)者不可能討好每一個下級，優(yōu)勝劣汰是十分合理的。他們喜歡出成績的部下。如果要推行目標(biāo)管理，他們會拋棄員工自主性的內(nèi)核，而把目標(biāo)管理變成限額管理。在聽取部下匯報時，他們往往以懷疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客氣地打斷他們的發(fā)言，要求用翔實具體的數(shù)據(jù)說話。他們的提問往往是進(jìn)攻性的，而傾聽往往是防御性的。在工作中，他們不浪費自己的時間也不浪費部下的時間。這種人容易固執(zhí)己見。他們的口頭禪是“決不”、“必須”、“應(yīng)該”。有時候，即使在開玩笑時也能顯示出爭強(qiáng)好勝。比如說：“打個賭，如果我錯了賠你多少？你先把你的賭本放下！”對待出錯的下級，他們就像貓撲向耗子。有意思的是，這種人一般語速較快，聲音較大，絕少慢條斯理。運用位置和權(quán)力上的強(qiáng)勢壓服下屬是他們的拿手好戲。 在權(quán)威型管理的支配下，部下要么形成服從的習(xí)慣，要么采取對抗的措施。常見的對抗反應(yīng)，就是部下的積極性受到打擊，撤退到貧乏型管理的領(lǐng)域，表現(xiàn)出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而這時的權(quán)威型管理者，看到下屬果如自己所料，還會對自己預(yù)料準(zhǔn)確而沾沾自喜。他真誠地認(rèn)為，對懶惰和麻木的部下就應(yīng)該來點強(qiáng)硬手段，卻不知道很可能是他的強(qiáng)硬手段引發(fā)了部下的懶惰和麻木。有人認(rèn)為，正是權(quán)威型管理，制造了依賴、歸順和服從，壓抑甚至扼殺了部下的自主性和創(chuàng)造性，而反過來又促使領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)一步采取權(quán)威型管理方式。在工業(yè)化社會里，權(quán)威型管理是十分常見的，組織中的厭倦、疏遠(yuǎn)、冷漠以及效率下降，往往是這種管理類型的長期反應(yīng)。 從身心健康角度看，權(quán)威型管理者往往處于高度緊張狀態(tài)。正常情況下，人總有一定的健康的緊張，但權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人的緊張則達(dá)到了病態(tài)。他們的惟一消遣，可能是競爭型的網(wǎng)球或高爾夫。對于他們來說，這只不過是工作中競爭的擴(kuò)展而已。即使有病，他們也往往不愿承認(rèn)。如果遇到挫折和失敗，他們拼爭到最后，如果不能扭轉(zhuǎn)局勢，容易走向疲勞和消沉，而這種疲勞和消沉帶來的是仇恨，不是仇恨別人破壞了自己的事業(yè)，就是仇恨自己本身的無能和不夠強(qiáng)大。這種人的心理發(fā)展到極端，就會產(chǎn)生虐待狂行為。輕微些的，則會萌生不信任和猜忌心理。據(jù)醫(yī)學(xué)研究，這種人具有偏頭痛和心臟病的高發(fā)率。 鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1，9）。這是一種追求下級擁戴和同情的管理方式。這種領(lǐng)導(dǎo)人對人非常關(guān)心，十分重視自己與下屬、上司和同僚的關(guān)系，但忽視工作的狀況。這類領(lǐng)導(dǎo)者往往認(rèn)為下屬的態(tài)度和情感是自己進(jìn)行管理工作的支撐，如果得到下屬發(fā)自內(nèi)心的支持，他就是安全的。因此，他會主動去關(guān)心下級的需求是否滿足，避免將自己的意志強(qiáng)加于人，致力于搞好上下級關(guān)系，創(chuàng)造一個友好的溫暖的氣氛。 鄉(xiāng)村俱樂部型管理的本質(zhì)，是領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)心遭到抵制?？謶质顾麄儽M可能對別人表現(xiàn)出默許和順從。他期望得到他人的感情和認(rèn)可，卻又害怕失去擁戴。直觀地看，這種領(lǐng)導(dǎo)人是用“討好”的方式來增強(qiáng)他人的認(rèn)可。他們的信念是只要我對別人好，別人就不會傷害我。用中國話來說，就是以“多栽花，少栽刺”為宗旨。冠冕堂皇的理由，是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)維持組織中的融洽氣氛并保持高昂的士氣，做到人人心情舒暢。他們外表上是笑面彌勒，而內(nèi)心卻充滿焦慮。在表象上，他們能夠給部屬盡可能的支持和幫助，而在實質(zhì)上，他們把部屬看做自己的最重要財富，其目的是要換取部下投桃報李式的追隨。所以，這種組織會形成懶散、自由、類似于中國鄉(xiāng)村“老碗會”式的氛圍?！班l(xiāng)村俱樂部”的名稱即由此而來。 這種領(lǐng)導(dǎo)者在下達(dá)指令時，往往會采取委婉并鼓勵部下的方式，笑容可掬?！拔蚁嘈拍隳馨堰@件事干好，我只是給大家跑腿服務(wù)?！彼麄兂３Σ肯聵?biāo)榜：“有事沒事都?xì)g迎大家來我這里坐坐，我的門永遠(yuǎn)是敞開的。”在他們眼里，控制就意味著不信任，心里總是盤算著如何對“眾口難調(diào)”的部下熬出一鍋人人都感到美味的好湯。他們會有意無意地強(qiáng)調(diào)“我們是一個融洽的大家庭”，而且還會對員工的家人、親屬表達(dá)出足夠的關(guān)懷。 如果這種領(lǐng)導(dǎo)人主持會議，那么，他會等人到齊了再宣布會議開始，哪怕有人遲遲不來，他也有耐心等下去。這意味著會議的主題已經(jīng)由工作變成了社交。正因為如此，他們更重視會前的私下溝通和協(xié)商。有意思的是，權(quán)威型管理者開會總是最先講話，而鄉(xiāng)村俱樂部型管理者開會總是最后發(fā)言。這種領(lǐng)導(dǎo)人最擔(dān)心組織內(nèi)部發(fā)生沖突。所以，他們常常力圖制造出組織內(nèi)的愉快氣氛來，不斷的閑談就是增進(jìn)友誼的有效方式之一。他們特別注意“禮讓三先”，總是讓別人走在前面。在他們口里，很難聽到“你錯了”、“我不同意”等否定性詞匯。一旦有不同意見，他們一般會保持沉默；必須表態(tài)的情況下，他們會模棱兩可；實在不能中立時，則會把要否定的意見用“但是”予以適度肯定。當(dāng)工作業(yè)績下降或出現(xiàn)明顯問題時，他們會向大伙兒道歉并表示承擔(dān)責(zé)任，但同時又會強(qiáng)調(diào)“下不為例”。即使是真心想解決問題，也會設(shè)法掩飾產(chǎn)生問題的原因，大事化小，追求皆大歡喜的效果。 如果說，有些權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人靠“罵”，那么，有些鄉(xiāng)村俱樂部領(lǐng)導(dǎo)人則靠“騙”。他們對面帶難色的部屬，往往不是用紀(jì)律威脅，而是許諾給他一個自己也把握不大的未來好處。所以，他們不輕易說“不”，但卻常?！斑z忘”。對于這種領(lǐng)導(dǎo)人，部下可能先是愜意，繼而失望，最后則發(fā)展為蔑視，有雄心的人會選擇離開。在無需努力競爭就能獲得高額利潤的企業(yè)，或者是缺乏競爭壓力的壟斷性組織，都容易滋生出這種管理方式。 從身心健康角度看，鄉(xiāng)村俱樂部型管理者有著向受虐狂發(fā)展的潛在趨勢，也有可能形成多疑癥。還有些專家認(rèn)為，支氣管哮喘和功能性結(jié)腸炎（尤其是過敏性結(jié)腸炎）、高血壓、糖尿病等病癥都同這種管理類型有著或多或少的關(guān)系。在性格表現(xiàn)上，這類管理者從來不吝嗇表揚甚至吹捧，但盡可能避免批評，而且對受到排斥比較敏感（布萊克和莫頓稱其為“長腳趾”，意為總擔(dān)心別人踩了自己的腳）。對上面，則往往唯唯諾諾。 中庸型管理（5，5）。這是一種介于“鐵面包公”（9，1）式和“笑面彌勒”（1，9）式之間的管理方式，不走極端。這種領(lǐng)導(dǎo)人對工作的關(guān)心和對人的關(guān)心兼顧，尤其重視群體歸屬和組織人格。他們很重視同僚和員工對自己的評價，力求在群體中稍有優(yōu)勢。所以，他們往往健談，喜歡交友，善于應(yīng)酬，不失風(fēng)趣，儀態(tài)得體。他們的適應(yīng)性很強(qiáng)，流行的意見就是他的意見，別人抵制東西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始終能夠與多數(shù)人保持一致。但他們還是努力的，如果得到別人好的評價，會使他們感到發(fā)自內(nèi)心的喜悅。他們的信念是，只要能站在大眾一邊而且比較出色，就是一個地位牢靠的經(jīng)理。所以，他們的管理風(fēng)格是組織化的，很少形成鮮明的個人特色。 中庸型管理者往往采取“應(yīng)答式”策略，力圖與大家保持一致，辦事有度，處理適中，不標(biāo)新立異。所以，他的工作往往不是開拓式的，而是修修補(bǔ)補(bǔ)式的。這種領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)，是突出“權(quán)宜”二字。他們在領(lǐng)導(dǎo)方法上，不太贊成命令式，也不大喜歡放任自流式，而是以激勵和溝通為主。 在制定計劃時，他們重視部下的想法和意見，盡可能做到實施阻力最小。在布置工作時，他們常用說服甚至懇求的方法，對部下以鼓勵為主，也樂意給部下以力所能及的支持和幫助。人事安排上，注重能夠配合的程度，技術(shù)能力反倒在其次。在他們眼里，多數(shù)人都是通情達(dá)理的，偶爾有怪話和牢騷也很正常。 這種領(lǐng)導(dǎo)一般不會著眼于最大產(chǎn)量，而是把定額控制在人們樂于接受同時又要適度努力的界限內(nèi)?！爸v求實際”、“權(quán)衡”、“不僅……而且……”是他們的口頭禪。他們不是尋求最佳，而是尋求妥協(xié)。在溝通中，他們更樂意采用非正式的和輕松的方式。在他們看來，領(lǐng)導(dǎo)活動不過是催化劑和促進(jìn)劑。所以，他們在表揚部下時不忘記還要附帶提出更好的希望，而在批評部下時則特別要強(qiáng)調(diào)還有哪些是可取之處。 一旦有什么疑難或沖突，這種領(lǐng)導(dǎo)人往往求助于傳統(tǒng)和慣例，所以他們非常重視組織中長期形成的不成文規(guī)則，要盡可能回避和減少管理中的不確定性。如果拿不準(zhǔn)，往往采用民意測驗或者市場調(diào)查作為依據(jù)，看重多數(shù)人的反應(yīng)，信奉“法不治眾”。 為了減少不確定性，他們有廣泛采用非正式系統(tǒng)的偏好。他們與部下的關(guān)系通常比較融洽，而部下也不知不覺中會受到感染。部下在工作中的第一反應(yīng)，往往不是問“怎樣做最好”，而是考慮“我的頭兒希望我怎樣做”。創(chuàng)新力會大大削弱，誰要打破常規(guī)，則會承受被視為異端的風(fēng)險。如果在工作中受挫，有可能滑向貧乏型管理。 從身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能產(chǎn)生“我是誰”的困擾，因為他們?nèi)狈€人獨立的信念和價值標(biāo)準(zhǔn)。這種人容易患消化道潰瘍，所以有人把胃和十二指腸潰瘍戲稱為“實務(wù)工作者的職業(yè)病”。在性格表現(xiàn)上，他們往往圓滑靈巧，討人喜歡，最起碼不會輕易招人反感。所以，布萊克和莫頓把這種人稱為“競技場油子”。 團(tuán)隊型管理（9，9）。這是一種個人與組織、工作與情感達(dá)到高度和諧的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)人不但對工作和人員都予以高度關(guān)心，而且還會把二者融為一體，他們的才智和熱心兼?zhèn)?，能夠推動自愿合作、自主?chuàng)新、組織開放和責(zé)任分擔(dān)。他們尋求組織發(fā)展與個人成長的吻合，追求做出重大貢獻(xiàn)的喜悅和興奮。他們也有可能在復(fù)雜問題面前受挫，從而出現(xiàn)短期的心神不寧甚至沮喪，但他們不會氣餒，而是相信采取慎重態(tài)度、通過獻(xiàn)身精神和進(jìn)行多種探索，能夠解決真正的棘手問題，走向成功。 團(tuán)隊型管理的本質(zhì)是建立個人發(fā)展與組織成長之間的內(nèi)在聯(lián)系，個人通過組織目標(biāo)凝聚為團(tuán)隊，組織在個人自我實現(xiàn)中獲得成就。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)人，會把自己的精力集中于決策上，計劃的制定要同利害相關(guān)者一起完成，組織構(gòu)架能做到責(zé)任明確、程序清晰、規(guī)則完善。對部下，富有前瞻性的指導(dǎo)和真誠的幫助同步進(jìn)行，組織的目標(biāo)控制和員工的自我控制互為補(bǔ)充。在人事配置上，把工作要求和員工能力開發(fā)結(jié)合起來?？傊?，這種管理，是要在員工參與中實現(xiàn)對組織目標(biāo)的理解、贊同和支持，從而實現(xiàn)真正的協(xié)作（這需要把協(xié)作與妥協(xié)折中加以明確區(qū)別）。按照布萊克和莫頓的觀點，只有這種團(tuán)隊型管理，才能真正推行目標(biāo)管理。 即使在團(tuán)隊型管理中，也不可能沒有沖突。但在這種管理方式下，沖突是可以預(yù)防和解決的，而且有可能成為創(chuàng)新的契機(jī)。預(yù)防沖突的手段，首先是開誠布公、以信任為基礎(chǔ)的自由溝通。領(lǐng)導(dǎo)人善于采用雙向溝通方式，比如說，對有不同看法的員工提出：“我們能不能協(xié)商一下，我不能保證會贊同你的意見，但卻對你的意見很感興趣?！边@種雙向溝通，可以大大降低信息誤解的幾率。團(tuán)隊的管理，能夠通過講清道理，尋求事實，推演邏輯，鼓勵人們思考、分析和評價相關(guān)問題。 在發(fā)生對立意見甚至發(fā)生對抗時，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過這種方式來探究分歧產(chǎn)生的動機(jī)、理由和原因。所以，這種方式很少發(fā)生憤怒、恐懼和敵意。部屬能夠在這樣的管理下產(chǎn)生骨干精神，勇于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，有時也會出現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)者要求過高的不理解，對過于激烈的創(chuàng)新認(rèn)為不切實際，但這都屬于可解決的問題。 要從其他管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊型管理，有五個必不可少的要素。①團(tuán)隊成員要掌握管理方格理論，能夠準(zhǔn)確辨認(rèn)不同的管理方式；②團(tuán)隊在價值觀上能夠取得一致，對管理的好壞可以形成公認(rèn)的評價標(biāo)準(zhǔn)；③團(tuán)隊所有成員都要克服自欺心理，這一點最重要，因為許多人認(rèn)同團(tuán)隊式管理，但他們自己總會把不屬于團(tuán)隊管理的行為解釋為團(tuán)隊式管理，這種自以為正確的防衛(wèi)式心態(tài)會嚴(yán)重妨礙管理方式的改進(jìn)；④能夠準(zhǔn)確判斷自己的管理方式與真正的團(tuán)隊管理還有多大差距以及是什么差距；⑤能夠得到同事、領(lǐng)導(dǎo)人的外在支持。具備了這些因素，就可以有效地實施管理方式轉(zhuǎn)型。 從身心健康角度看，團(tuán)隊式管理能夠促成良好的健康水平，包括體質(zhì)上的健康和精神上的樂觀向上，甚至真誠得有點“傻”。馬斯洛所說的自我實現(xiàn)的人就是如此。他們富于愛心，對別人能夠予以高度信任，心地坦蕩，行為磊落，舉止自然，所以也很有可能輕信和上當(dāng)，但他們很少有內(nèi)心焦慮，即使產(chǎn)生焦慮也能很快釋放或化解。在性格表現(xiàn)上，布萊克和莫頓把這種類型的管理者稱為“穩(wěn)健的實心人”。他們具有堅韌的意志和堅定的信念，可以用兩個短語來形容，一是講原則，二是死心眼。 現(xiàn)實中的管理類型 管理方格理論提供了一個解析管理行為的理論框架，現(xiàn)實中的管理活動不完全是上述五種類型的純粹形態(tài)，而是這五種類型的混合體。我們可以運用管理方格理論的不同組合方式，來認(rèn)知現(xiàn)實中的管理類型。常見的管理類型組合有以下幾種。 家長作風(fēng)。家長作風(fēng)是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂部型管理的第一種組合，既具有（9，1）型的強(qiáng)制，又具有（1，9）型的體諒。這種領(lǐng)導(dǎo)人會把他麾下的組織當(dāng)做一個大家庭，對部屬兼具“嚴(yán)父”和“慈母”兩種身份。比如，他可以毫不留情地訓(xùn)斥某個工人，但當(dāng)這個工人下班時，他又會遞上一支煙，對他表示出真誠的關(guān)心。他常常鼓勵部下要負(fù)起責(zé)任，但又不會真正放權(quán)。 比如，他會對副手說：“你就不能膽子大一點？這樣下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主張違反了他的意圖，則會遭到他毫不留情的批評?！敖心隳懘笠惨词鞘裁词拢@么重要的事你怎能自作主張？”正是這兩種風(fēng)格的組合，會使部屬陷入不確定性的泥沼，部屬只能私下揣摩，把握不準(zhǔn)就只好請示匯報。而這種請示又可能招致膽小怕事的訓(xùn)斥。部屬在這種情況下，就會逐漸形成唯唯諾諾的習(xí)慣，還有可能退縮到不求有功、但求無過的貧乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主動性和積極性的領(lǐng)導(dǎo)人，都有必要從自己身上找找原因。從歷史上看，仁慈開明的君主，堅韌而又執(zhí)著的傳教士，都能反映出這種管理風(fēng)格。 家長式管理下，領(lǐng)導(dǎo)人會根據(jù)自己對部下的滿意程度，對部下給予家長式的關(guān)懷。包括優(yōu)厚的工資、令人羨慕的福利、廉價的住房等等。但是，這些關(guān)懷是家長的恩賜，而不是工作的回報。正如一個家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最擔(dān)心的是能力不強(qiáng)的子女。于是，就會出現(xiàn)感恩情結(jié)。“公司是我的再生父母”——這是美國的一句歌詞，是家長式管理的寫照。到此，家長制就走到頭了。長期的家長式管理，可以逐漸形成一個高度穩(wěn)定的組織，可以形成較強(qiáng)的吸引力，但總會發(fā)生臃腫、混亂和低效。而組織運行的不良會使領(lǐng)導(dǎo)人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能積累起不公、怨恨或反抗。 大弧度鐘擺。大弧度鐘擺是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂部型管理的另一種組合。同家長作風(fēng)不同的是，這種組合不是同步的，而是在兩種管理類型之間蕩秋千，也可稱之為蹺蹺板式管理。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人因為推行權(quán)威型管理而積累了一定程度的怨恨和反抗時，為了穩(wěn)定局勢，他有可能會擺到鄉(xiāng)村俱樂部型管理一邊。隨著員工關(guān)系的恢復(fù)，生產(chǎn)下降，利潤減少，他又可能會擺到權(quán)威型管理的一邊。周而復(fù)始，等到領(lǐng)導(dǎo)人與部下的關(guān)系再度繃緊了弦后再擺回去。這種周期性震蕩在由選舉產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)人中比較典型。投票之前，領(lǐng)導(dǎo)人會面帶笑容，噓寒問暖，管理部門為贏得選票而放松管制，改善生活，發(fā)放福利用品。選舉一結(jié)束，領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)選以后，面孔隨之變化，強(qiáng)硬的管制行為開始起作用。兩手交替，一手軟一手硬。在經(jīng)濟(jì)繁榮和衰退的周期中掙扎的企業(yè)，也會隨著經(jīng)濟(jì)周期的變化出現(xiàn)這種兩手交替現(xiàn)象。 這種蹺蹺板式管理確實能解救組織運行中的燃眉之急，但弊端也是顯而易見的。由于政策的周期性震蕩，員工會由于政策多變而不再信任管理當(dāng)局，每一次擺動的背后，都會帶來相應(yīng)的管理水平下降，相互信任沖減，對立情緒加深。 平衡。平衡是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂部型管理的第三種組合。與前兩種組合不同，這種組合表現(xiàn)在管理組織的分工和管理人員的配置上。假定一個企業(yè)的直線指揮系統(tǒng)采取權(quán)威型管理方式，那么，很有可能會產(chǎn)生出對立和緊張，人際關(guān)系惡化。而為了彌補(bǔ)這一問題，企業(yè)往往用參謀組織推行鄉(xiāng)村俱樂部型管理方式，以緩解壓力。 比如，在工廠除經(jīng)理外，往往設(shè)置人事福利部門，這種福利機(jī)構(gòu)以為員工說話的面孔出現(xiàn)；在車間除有車間主任和工段長外，還有勞資關(guān)系協(xié)調(diào)員。企業(yè)雇用的精神病專家、心理學(xué)家、牧師等等，就起這種作用。最典型的是二戰(zhàn)期間的美國軍隊和軍工企業(yè)，員工在繁重任務(wù)壓力下積聚了不愉快，找管理部門，管理部門會不耐煩地給他一張心理咨詢卡讓他去找企業(yè)雇用的牧師或心理專家。當(dāng)然，也有把這種平衡倒過來運用的。例如，要對員工實行苛刻的考評，直線部門不愿意干這種得罪人的活兒，常常用組織分工把這種考評交給人事部門，人事部門則做出嚴(yán)格的資格判斷和晉升控制。 平衡式管理是有效的，使用也較為普遍。但其問題在于治標(biāo)不治本，而且會形成兩種部門或兩種管理人員的效能互相抵消。 雙帽方法。這種組合同大弧度鐘擺類似，不同處在于擺動的幅度和頻率有差別。有些領(lǐng)導(dǎo)人，不能夠把對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心融合到一體中，而是分別使用，就好像有兩頂帽子輪換著戴。比如，一個經(jīng)理，周一開會專門討論生產(chǎn)效率問題，這時他戴的是工作帽子，采用的是權(quán)威型管理方法，專門討論提高效率等等。而到了周三，他又換上了人際關(guān)系帽子，還是同一批人，甚至還是同一個會議室，而議題卻變成了人際溝通的改善。 這種方法的問題是割裂了兩種管理的關(guān)系。很有可能生產(chǎn)效率問題追根究底最終原因在人際溝通上，而脫離了生產(chǎn)管理討論人際溝通可能會隔靴搔癢。人為割裂二者的聯(lián)系，并不能取得好的管理效果。 統(tǒng)計的中庸定向。這種組合同前面的不一樣，它不是固定模式，而是一種權(quán)變形態(tài)。如果一個領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格不好確定，瞬息萬變，那就很可能是這種組合。它的具體做法是看人下菜，對癥服藥。如果部下是工作好手，領(lǐng)導(dǎo)者會要求他再加一把勁，鞭打快牛；如果部下是個窩囊廢，領(lǐng)導(dǎo)者會不給他派重要工作，晾在一邊。對心高氣傲的部下和顏悅色，對唯唯諾諾的部下頤指氣使?？偠灾?，這種組合嚴(yán)格意義上不是組合，而是在不同的管理方格上跳來跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戲。具體到每一種管理措施，可能多數(shù)都不是（5，5）中庸型的，然而統(tǒng)計平均，卻能表現(xiàn)出（5，5）中庸傾向，所以把這種組合稱為統(tǒng)計的（5，5）定向。 領(lǐng)導(dǎo)人是這樣，管理部門也是這樣。如果一個企業(yè)具有高度分權(quán)的傳統(tǒng)，或者是通過并購組合起來的集團(tuán)，它的部門之間或者子公司之間，就會表現(xiàn)出不同風(fēng)格的組合。A部門是（1，1）式的，只能起維持作用；B部門是（9，1）式的，負(fù)責(zé)人在那里罵罵咧咧；C部門是（5，5）式的，可能小心謹(jǐn)慎左右逢源；D部門是（1，9）式的，負(fù)責(zé)人可能像個好心腸大嫂行事。 這種權(quán)變式管理，具有一定的現(xiàn)實性，有其存在理由，但是，它無法形成統(tǒng)一穩(wěn)定的管理風(fēng)格，尤其是在不同人員、不同部門、不同子公司之間會造成差別，有失公正。 布萊克和莫頓認(rèn)為，現(xiàn)實中的各種混合型管理方法，盡管有其存在的緣由和道理，但都沒有認(rèn)識到關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的一體化原理，所以必須用行為科學(xué)理論加以整合改造和發(fā)展。 |
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