另一面，績(jī)效管理方面的各種管理工具也層出不窮，比如從關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度評(píng)估反饋、目標(biāo)管理（實(shí)際上是將德魯克的目標(biāo)管理思想截取一部分用于績(jī)效管理）等等，但結(jié)果正如上面所說(shuō)的那樣，在很多企業(yè)并沒(méi)有得到有效的運(yùn)用。

　　眾多專家對(duì)企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題及其原因也進(jìn)行了大量分析、提出了很多觀點(diǎn)，但這些分析大多表現(xiàn)為兩類：一類主要集中在績(jī)效考核的技術(shù)層面，比如，如何提取KPI、如何設(shè)計(jì)權(quán)重，乃至于如何打分、如何避免各種評(píng)價(jià)誤差，如何提升管理者的績(jī)效管理技巧，如做計(jì)劃、如何反饋面談等等；一類則側(cè)重于理念層面的論述，比如強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，等等。

　　應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這些分析都具有非常強(qiáng)的指導(dǎo)意義，但都具有一個(gè)突出問(wèn)題，是站在人力資源管理者、或人力資源部的立場(chǎng)上來(lái)看問(wèn)題，試圖從人力資源管理的角度來(lái)解決績(jī)效管理問(wèn)題；事實(shí)上，我從個(gè)人觀察、以及管理實(shí)踐中認(rèn)為，績(jī)效管理在很大程度上已經(jīng)突破了傳統(tǒng)意義上人力資源管理范疇，而與企業(yè)業(yè)務(wù)管理緊密地結(jié)合在一起，或者說(shuō)績(jī)效管理就是企業(yè)管理的一個(gè)部分。

　　績(jī)效管理必須與企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作融為一體，正是從這一觀點(diǎn)出發(fā)，做了一些思考，與各位同仁交流，希望拍磚。

　　1、 企業(yè)戰(zhàn)略不是通過(guò)指標(biāo)、而是要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和行動(dòng)才能得以執(zhí)行

　　績(jī)效管理的根本目的在于支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，績(jī)效管理必須從戰(zhàn)略出發(fā)，這是一個(gè)已經(jīng)被說(shuō)濫的大道理；當(dāng)然，這個(gè)道理非常正確，但問(wèn)題是績(jī)效管理如何有機(jī)地與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程結(jié)合到一起。很多人強(qiáng)調(diào)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略建立KPI指標(biāo)體系，并按照組織結(jié)構(gòu)分解到各個(gè)層面，按照指標(biāo)進(jìn)行考核，由此保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　這個(gè)觀點(diǎn)不全錯(cuò)、當(dāng)然也不全對(duì)，因?yàn)閼?zhàn)略不僅僅是通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；而各個(gè)層面要實(shí)現(xiàn)KPI指標(biāo)還是必須將其轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃。

　?。?）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)逐層分解為階段目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，只有這樣戰(zhàn)略才能可執(zhí)行；比如企業(yè)要在5年內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么就要這個(gè)大目標(biāo)分解到各個(gè)階段、年度，并繼續(xù)分解到部門和崗位。

　　（2）戰(zhàn)略和各層次目標(biāo)可以通過(guò)KPI這種形式清晰地表達(dá)出來(lái)，從而讓企業(yè)管理層和全體員工可以獲得對(duì)戰(zhàn)略的清晰認(rèn)識(shí)、可以評(píng)估和監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，比如平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖非常強(qiáng)調(diào)各層面指標(biāo)之間的關(guān)系，如何層層支撐，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　（3）各個(gè)層面則需要根據(jù)KPI的目標(biāo)，根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定更進(jìn)一步的具體行動(dòng)計(jì)劃，比如要提升銷售額應(yīng)采取怎樣的措施，要降低人員流失率要采取怎樣的行動(dòng)等等。

　　這樣，我們就明晰了績(jī)效管理常見(jiàn)的三類管理的作用：目標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略的層層分解，KPI則是目標(biāo)的表達(dá)方式，行動(dòng)計(jì)劃則是達(dá)成目標(biāo)的具體計(jì)劃。三者不是相互替代的關(guān)系，而是一個(gè)相輔相成的關(guān)系。

　　2、 績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)不同層面的意義不同

　　（1）績(jī)效管理導(dǎo)向分析

　　普遍認(rèn)為績(jī)效考核的意義在于分配，并通過(guò)分配實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)；這種觀點(diǎn)進(jìn)一步發(fā)展為績(jī)效管理，認(rèn)為績(jī)效管理除了分配功能，更重要是發(fā)展功能，通過(guò)績(jī)效管理的PDCA過(guò)程改善能力、提升績(jī)效。

　　這種觀點(diǎn)非常正確，因?yàn)榉峙鋬H僅是通過(guò)物質(zhì)這種手段實(shí)現(xiàn)正負(fù)激勵(lì)，達(dá)到對(duì)員工行為的強(qiáng)化；并不能解決員工能力不足的問(wèn)題，特別是在客戶需求快速變化、技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，因此提升員工能力才是最根本的改善績(jī)效的手段。

　　但事實(shí)上，這種觀點(diǎn)僅僅將績(jī)效管理定位為員工績(jī)效管理，而無(wú)法有效解釋績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

　　（2）績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)高層和執(zhí)行層意義不同

　　除了上面提到的通過(guò)績(jī)效管理的分配導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向提升績(jī)效，戰(zhàn)略績(jī)效管理更重要的功能是，企業(yè)高層和管理者通過(guò)KPI對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和監(jiān)測(cè)，從而制定針對(duì)性的措施和方法。

　　比如企業(yè)制定了重點(diǎn)開(kāi)拓某一類客戶的目標(biāo)，并且將其抽象為一個(gè)KPI指標(biāo)，很可能是這類客戶的銷售收入、或該類客戶在總銷售收入中所占的比例；如果僅僅從分配和發(fā)展的角度來(lái)看，就是要將這一指標(biāo)與員工收入掛鉤、如何改善員工能力等；但實(shí)際上，這一指標(biāo)對(duì)企業(yè)高層更主要的價(jià)值在于，分析該指標(biāo)的表現(xiàn)優(yōu)劣的原因并采取相應(yīng)的措施，比如該指標(biāo)表現(xiàn)較差，那么究竟是銷售推進(jìn)策略不對(duì)呢，還是這類客戶根本就不是企業(yè)的目標(biāo)客戶呢？接下來(lái)就應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)銷售策略、或者反思是否繼續(xù)在該目標(biāo)市場(chǎng)上投入力量。

　　因此，分配、發(fā)展功能主要是從各層面具體管理者的角度來(lái)看待績(jī)效管理的，企業(yè)高層則是要通過(guò)KPI達(dá)到透視企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的目的。分配和發(fā)展功能更多地體現(xiàn)了執(zhí)行，比如事前做計(jì)劃、過(guò)程跟蹤和溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)、反饋及制定績(jī)效改善計(jì)劃，都是從具體執(zhí)行層面來(lái)談如何達(dá)成目標(biāo)。在達(dá)成這一目標(biāo)的同時(shí)，高層不要忘記績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)測(cè)的功能。

　　3、 不同方法在績(jī)效管理中的作用不同

　　績(jī)效管理一定是分層分類的，即不同層面、不同類別部門和崗位要采取針對(duì)性的方法。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)整體以及各個(gè)部門、以及業(yè)務(wù)崗位，更多地采用KPI方法；而對(duì)于大量的一般性崗位可以采用目標(biāo)管理、工作標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行。

　　KPI更主要地表現(xiàn)為戰(zhàn)略執(zhí)行情況評(píng)估監(jiān)測(cè)功能，而任何崗位還都應(yīng)當(dāng)根據(jù)KPI指標(biāo)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃；而且很多KPI指標(biāo)需要從季度、半年等較長(zhǎng)期間才具有評(píng)估價(jià)值，那么行動(dòng)計(jì)劃則更為必要。

　　比如，對(duì)于銷售人員雖然制定了包括銷售收入、大客戶開(kāi)拓等KPI，但部門經(jīng)理并不能大撒把，最后等著要結(jié)果；還是要按照月度、甚至是每周要與銷售人員就每個(gè)客戶的銷售進(jìn)展情況進(jìn)行一對(duì)一的探討，給出跟進(jìn)建議。

　　從這個(gè)意義上，再一次說(shuō)明KPI的作用主要是評(píng)估監(jiān)測(cè)，行動(dòng)計(jì)劃才是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的具體支撐。

　　4、 某企業(yè)的績(jī)效管理案例

　　為了說(shuō)明上面的觀點(diǎn)，這里介紹某企業(yè)銷售管理的一個(gè)側(cè)面。

　　該企業(yè)明確了通過(guò)渠道拓展擴(kuò)張規(guī)模的戰(zhàn)略，因此明確2012年度大力發(fā)展渠道的目標(biāo)；由此，可以制定這一方面的KPI，比如渠道覆蓋率（即渠道伙伴對(duì)公司圈定的全國(guó)各大中城市的覆蓋率）、渠道銷售額。這樣，目標(biāo)通過(guò)KPI清晰地表達(dá)出來(lái)。（為了敘述方便，僅就這一方面進(jìn)行分析）

　　接下來(lái)，各個(gè)部門都應(yīng)當(dāng)制定自己的KPI指標(biāo)，比如渠道部就可以制定出整個(gè)年度的渠道伙伴發(fā)展數(shù)字，并分解到各個(gè)季度、月度；相應(yīng)地還可以落地到各個(gè)渠道經(jīng)理的季度和月度指標(biāo)。

　　同時(shí)，部門和渠道經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，以確保該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如進(jìn)行招商，這就需要制定各種招商文件、籌備招商大會(huì)、發(fā)布招商廣告等；或者從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道中進(jìn)行發(fā)展，這就需要或許各地區(qū)名錄，進(jìn)行接觸和談判?？傊?，任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要具體的行動(dòng)計(jì)劃的支撐。

　　這家企業(yè)的工作程序是，首先基于企業(yè)戰(zhàn)略和整體目標(biāo)將該目標(biāo)下達(dá)給渠道部，然后要求渠道部經(jīng)理根據(jù)該目標(biāo)制定具體的部門年度和季度行動(dòng)計(jì)劃；然后召集會(huì)議對(duì)該行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)議，提出改進(jìn)意見(jiàn)；計(jì)劃確定后，在很大程度上說(shuō)明在集中了公司智慧的基礎(chǔ)上制定的行動(dòng)計(jì)劃是能夠支撐該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。該部門經(jīng)理則可在部門根據(jù)各地區(qū)情況進(jìn)行目標(biāo)分解，并進(jìn)一步要求各渠道經(jīng)理在部門計(jì)劃的基礎(chǔ)上編制所管轄區(qū)域的行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)上述目標(biāo)分解和行動(dòng)計(jì)劃的制定過(guò)程，增強(qiáng)了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率。

　　一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃要滾動(dòng)制定，同時(shí)，公司要對(duì)各部門月度目標(biāo)完成進(jìn)度以及月度行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)重大偏離情況；如果基本正常繼續(xù)執(zhí)行，發(fā)生重大偏離則根據(jù)情況召開(kāi)不同層面人員參加的會(huì)議介入分析、制定進(jìn)計(jì)劃。一般公司銷售管理高層主要關(guān)注KPI指標(biāo)完成情況，以及對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行直接把控；而部門經(jīng)理則需要對(duì)行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行周度檢查|對(duì)某些重要項(xiàng)目則實(shí)時(shí)跟進(jìn)，從而確保目標(biāo)的達(dá)成，并對(duì)執(zhí)行中的異常情況進(jìn)行及時(shí)指導(dǎo)。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，成年人的能力提升主要不是通過(guò)課堂式的授課來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)上述干中學(xué)的、直接管理者教練式的、針對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)來(lái)獲得。

　　通過(guò)以上分析，我們清晰地看到企業(yè)績(jī)效管理與從戰(zhàn)略到執(zhí)行、從高層到執(zhí)行層的經(jīng)營(yíng)管理的整體過(guò)程結(jié)合在一起，與員工的能力提升和業(yè)績(jī)改善緊密地結(jié)合在一起，水乳交融、無(wú)法分開(kāi)。正是在這個(gè)意義上，突出強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理、并將其從企業(yè)一般管理中抽離出來(lái)納入到人力資源管理之中，本身是存在一定問(wèn)題的。沒(méi)有必要將績(jī)效管理特殊化，然后再去說(shuō)直線經(jīng)理是人力資源的主體，本來(lái)，直線經(jīng)理除了績(jī)效管理簡(jiǎn)直就無(wú)事可做。因此，現(xiàn)在是讓績(jī)效管理回歸到企業(yè)一般管理之中的時(shí)候了。