每一條看似機(jī)會(huì)無限的商業(yè)領(lǐng)域里，都隱藏著曲折回環(huán)的陷阱，星晨急便已成“昨夜星辰”，它墜落的軌跡昭示著后來者：拋棄浮躁，用理智照亮前方，才是企業(yè)家走得更遠(yuǎn)需要的秉性。

　　■文/本刊記者 劉 登

　　3月4日晚上，微博上瘋狂傳遞著這樣一條信息，“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了。現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個(gè)多月沒有領(lǐng)工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請(qǐng)大家一起承擔(dān)，在此，真誠(chéng)地向大家說一聲：對(duì)不起了?！?/P>

　　發(fā)信息的人據(jù)稱是陳平，宅急送(微博)創(chuàng)始人，而短信中所稱的“公司”，則是他二次創(chuàng)業(yè)成立的星晨急便速遞有限公司。這條短信，也被認(rèn)為是宣告了星晨急便的倒閉。

　　星晨急便，取義為日夜兼程、快速送達(dá)，這個(gè)與宅急送一樣有著日式風(fēng)格名字的企業(yè)，卻有著不同的結(jié)局。正如它的名字一樣，這家公司披星戴月馬不停蹄地奔跑，駕著“云物流”這朵筋斗云一日千里，短短三年間就擴(kuò)大到堪比“四通一達(dá)”這種大型快遞企業(yè)的規(guī)模。然而，在加速擴(kuò)張的路上它失去了方向，最終一頭栽進(jìn)了西天。

　　成也電商，敗也電商。中國(guó)快遞業(yè)靠電商而崛起，卻植入了太多浮躁的基因，這片藍(lán)海早已變紅，傳統(tǒng)快遞模式已成強(qiáng)弩之末勢(shì)。星晨急便的倒閉，或許正拉開了中國(guó)快遞業(yè)轉(zhuǎn)型、整合的大幕。

　　星晨急便已成“昨夜星辰”，它從急速升起到驟然隕落，劃過的這一條軌跡，還在等待旁人去辨析和印證。

　　奠基：“云物流”飄飄欲仙

　　因?yàn)橛袌?zhí)掌宅急送15年的經(jīng)驗(yàn)，陳平創(chuàng)辦星晨急便并不令人意外，而他自己的想法，正是要“搞出意外”。從名字到Logo，星晨急便處處都有宅急送的影子，但陳平堅(jiān)持認(rèn)為他要做和宅急送不一樣的事情，“十幾年過去了，我要再創(chuàng)業(yè)就不做一般的快遞公司，因?yàn)橐呀?jīng)有很多了，我再做就是浪費(fèi)資源?！?/P>

　　打造中國(guó)最大最開放的“云物流”平臺(tái)，成為中國(guó)專業(yè)的電子商務(wù)物流配送服務(wù)商，這個(gè)概念被陳平提煉出來，成為了星晨急便的戰(zhàn)略方向。

　　陳平看到了未來。傳統(tǒng)物流依附的是B2B，電子商務(wù)興起之后，物流的未來是B2C，一個(gè)簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換，帶來的卻是呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)的物流需求。根據(jù)阿里巴巴(微博)集團(tuán)副總裁王孝華的測(cè)算，2011年全國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)的規(guī)模約8000億元人民幣，而物流費(fèi)用大概是成交量的10%，也就是說電子商務(wù)能為物流帶來800億元的收入，而到了2014年，電子商務(wù)市場(chǎng)預(yù)計(jì)將達(dá)到2萬億元的規(guī)模。當(dāng)然，這個(gè)規(guī)模能否達(dá)到仍將取決于物流，取決于電子商務(wù)物流體系能否跟上，君不見，一個(gè)光棍節(jié)，就讓所有快遞企業(yè)都狼狽不堪。

　　所以，做專業(yè)的電子商務(wù)物流配送商，絕對(duì)是一條正確的路。

　　問題是怎么做。物流服務(wù)可以分作兩種，一種是“物流產(chǎn)品”，傳統(tǒng)意義上就是為客戶提供送達(dá)的服務(wù)；另一種是“物流平臺(tái)”，即面向電子商務(wù)賣家提供全方位、全過程整合服務(wù)的能力，使得賣家無需關(guān)心物流細(xì)節(jié)，從而將全部精力投入營(yíng)銷而不是履約。順豐(微博)、EMS和“四通一達(dá)”，做的實(shí)際上都是“物流產(chǎn)品”，而陳平要做“不一般的快遞公司”，就是做“物流平臺(tái)”，也就是他所提出的“云物流”。

　　在陳平的“云物流”概念下，星晨急便只是一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)提供的主要資源是來自全國(guó)的發(fā)貨公司貨單。任何快遞公司都可接入訪問星晨急便“云物流”平臺(tái)，獲得客戶，并通過這個(gè)平臺(tái)取貨、送貨、打單、簽收。

　　為此星晨急便做起了倉儲(chǔ)，2010年3月在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個(gè)倉，規(guī)模都在四五千平米左右。但只做了半年就沒法繼續(xù)了，因?yàn)锽2C電商都不來，不來的原因是因?yàn)樾浅考北愕膫}根本達(dá)不到B2C的要求。以凡客為例，其一個(gè)2萬平米的倉庫至少有300個(gè)員工，傳統(tǒng)倉儲(chǔ)最多七八個(gè)操作流程，為電商物流服務(wù)的倉儲(chǔ)流程則多達(dá)20個(gè)環(huán)節(jié)。復(fù)雜的流水線操作和龐大的管理開支，讓陳平徹底放棄了倉儲(chǔ)服務(wù)，“云物流”也就此飄了起來，再無任何實(shí)質(zhì)動(dòng)作。

　　于是，星晨急便又回到做“物流產(chǎn)品”這條老路上來，問題是這條路上已經(jīng)擠滿了太多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要突圍，要超車，還得另辟蹊徑。

　　星晨急便選擇的“物流產(chǎn)品”是“落地配”，這一點(diǎn)都不新鮮，所有快遞公司事實(shí)上都做的是落地配，只不過根據(jù)公司規(guī)模和管理差異，落地的范圍和時(shí)差不同罷了。除了快遞公司，連B2C網(wǎng)站都在自建物流，“跟他們硬搶是搶不來的?！标惼綄?duì)這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)很清醒。不過，“最后一公里”的問題仍是物流業(yè)頑疾，機(jī)會(huì)不是沒有。盡管大、中城市甚至發(fā)達(dá)地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)都已被各大快遞公司搶占完畢，但除了EMS，能做到覆蓋全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)的快遞公司仍然缺位，這便成了星晨急便的出路，“別人做不到的地方，我們?nèi)プ?。”星晨急便落地配產(chǎn)品的戰(zhàn)略方針就此定下。這“別人做不到的地方”不僅指中心城市的遠(yuǎn)郊區(qū)縣，也指二、三線城市，甚至縣級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，“比如小湯山，現(xiàn)在還沒有人送件，我們就先做起來?！标惼叫稳葸@種策略是在夾縫里尋求服務(wù)。

　　“那些落地配公司不去、B2C的直營(yíng)團(tuán)隊(duì)也不去的地方，星晨急便去。”陳平抓住了這個(gè)需求盲點(diǎn)，來源于B2C面臨的矛盾——互聯(lián)網(wǎng)的覆蓋率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物流的覆蓋率，配送網(wǎng)絡(luò)的覆蓋不全，與需求之間產(chǎn)生了矛盾。對(duì)一家年輕的快遞公司來說，盡快拓展自己的市場(chǎng)范圍和業(yè)務(wù)量，是多么急迫的愿望，星晨急便看到了需求，就義無反顧地?fù)渖先ァ?/P>

　　鋪軌：被資本助推的加盟和擴(kuò)張

　　為什么有別人做不到的地方？那是因?yàn)榇蠹叶疾辉敢馊プ?，原因很?jiǎn)單，要覆蓋城市遠(yuǎn)郊和區(qū)縣，成本高、收益低。這些地區(qū)路遙偏遠(yuǎn)，油費(fèi)、路費(fèi)、人力和時(shí)間成本都大大高于城市，訂單數(shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于城市，再加上上游B2C電商都在拼命壓低物流配送的價(jià)格，做這些業(yè)務(wù)利潤(rùn)太低，吃力不討好。

　　不過既然定了方向，就要走下去，也要想辦法降低成本。星晨急便覆蓋成本的方法，是打“錯(cuò)位戰(zhàn)術(shù)”，把人力集中在B2C網(wǎng)站和其他快遞公司覆蓋薄弱的地區(qū)，比如其有100人的直營(yíng)團(tuán)隊(duì)覆蓋市區(qū)，星晨急便就把100人全部集中在郊區(qū)。和大快遞公司形成差異化，和B2C網(wǎng)站形成互補(bǔ)，星晨急便在努力尋找差異化競(jìng)爭(zhēng)的契機(jī)。

　　但問題還是很大。城市中心只有一個(gè)，遠(yuǎn)郊四面八方；全國(guó)大中城市就那幾十個(gè)，區(qū)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)卻成千上萬。要把這些“別人做不到的地方”都做下來，對(duì)資金的要求實(shí)在太高了。陳平從宅急送出來時(shí)只拿了2000萬元，短時(shí)間內(nèi)要在全國(guó)鋪開網(wǎng)絡(luò)，只有一個(gè)辦法——加盟。

　　陳平在宅急送時(shí)是做直營(yíng)的，他也深知加盟模式的弊端，可是到了星晨急便，他的觀念突然轉(zhuǎn)變，在各種采訪和談話中都力挺加盟模式，不能不說是現(xiàn)實(shí)的選擇。

　　在陳平看來，做不了直營(yíng)的原因只有一個(gè)，成本太大?！懊恳粋€(gè)職員都住在公司，公司提供場(chǎng)地、車，要管吃、管住，還得給幾千元底薪，公司成本很大?！倍用说暮锰幒芏?，“一是擴(kuò)張快；二是積極性高，因?yàn)榧用松淌前簇浟磕缅X的；三是機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，好管理。”

　　擴(kuò)張快是陳平最為看重的一點(diǎn)，把網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開，藉此形成有自己獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的落地配產(chǎn)品，成為星晨急便的戰(zhàn)略重點(diǎn)。憑借“宅急送創(chuàng)始人”的號(hào)召力，星晨急便在全國(guó)的招商轟轟烈烈地展開，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量急速擴(kuò)張。2009年8月，星晨急便才剛剛成立不久，就把配送點(diǎn)做到了在廣東、浙江、江蘇三個(gè)省份的鄉(xiāng)級(jí)無盲區(qū)。到了2010年，星晨急便的落地配產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)14個(gè)省、直轄市下轄的52個(gè)地級(jí)城市，170個(gè)縣、區(qū)的全境覆蓋。

　　資本的介入，更是加速了星晨急便的擴(kuò)張。

　　2010年，意欲打造電商物流平臺(tái)的阿里巴巴看中了星晨急便定位于電商物流的賣點(diǎn)，3月，阿里巴巴集團(tuán)入股星晨急便，對(duì)外宣稱為“7000萬元”。阿里巴巴的投資讓星晨急便人氣大增，也為星晨急便在全國(guó)各地拓展業(yè)務(wù)打開了方便之門，各類代理和加盟商趨之若鶩，其在二三線城市和區(qū)縣一級(jí)的招商如“探囊取物”。

　　阿里巴巴巨資入股星晨急便，無論從資金上還是商譽(yù)上，對(duì)星晨急便都是巨大的利好，卻未知“福兮禍之所伏”。現(xiàn)在看來，這筆投資對(duì)星晨的發(fā)展，確實(shí)起到了“拔苗助長(zhǎng)”的作用，因?yàn)榘⒗锇桶兔鞔_對(duì)星晨提出過要求，要其在規(guī)定時(shí)間內(nèi)“增加三倍的加盟商”。

　　于是，到了2011年末，星晨急便已發(fā)展為擁有運(yùn)轉(zhuǎn)及分撥中心150多個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 3800多個(gè)，員工28100名，機(jī)動(dòng)車5000輛，摩托車19000輛，日處理業(yè)務(wù)量13萬票的大型全國(guó)快遞連鎖企業(yè)，2011年全網(wǎng)營(yíng)業(yè)額達(dá)7.5億元。此時(shí)距離公司成立還不到三年。

　　可以對(duì)比的是，成立了十幾年之久的中通快遞，彼時(shí)分撥中心不過43個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)3000余個(gè)，員工3.5萬人，運(yùn)輸車輛8000多輛。

　　阿里巴巴此舉對(duì)星晨急便的影響是巨大的，在資本的誘惑下，陳平忘記了自己說過的“加盟主要靠管理”，把加盟的速度推到了極致，也把加盟的弊處推到了極致。不曾想，這個(gè)誘惑還只是水中月、鏡中花。據(jù)星晨急便廣東一個(gè)中轉(zhuǎn)站的負(fù)責(zé)人透露，陳平曾在一次內(nèi)部講話中說，阿里巴巴投的7000萬元約有5000萬元一直“沒有就位”，也有可能是加盟的速度還沒有達(dá)到阿里巴巴的要求。于是，星晨急便在這塊吊在眼前的“肥肉”面前，失去了應(yīng)有的理智。陳平經(jīng)商數(shù)十年，在快遞行業(yè)打拼這么久，加盟可能導(dǎo)致失控的問題他不應(yīng)該忽略，最大的可能，就是被資本所綁架，身不由己。

　　大躍進(jìn)式的擴(kuò)張，讓星晨急便的軍團(tuán)規(guī)模迅速增大。歷史告訴我們，短時(shí)間內(nèi)以招募散兵流勇而組成的“百萬雄師”，往往都虛有其名。一系列失控的擴(kuò)張，讓星晨的終端網(wǎng)絡(luò)魚龍混雜，管理脈徑四分五裂，敗因就此已經(jīng)種下。

　　裂痕：侵占貨款自毀招牌

　　3月5日，就在星晨急便宣告倒閉的第二天，一篇發(fā)表于2010年10月15日的“預(yù)言帖”在天涯論壇被翻了出來。這是篇名為《星晨急便，又一家要倒閉的快遞公司》的帖子，發(fā)帖的網(wǎng)友講述了他的遭遇：2010年7月委托星晨急便發(fā)快遞到廣州沙河營(yíng)業(yè)部，代收貨款。到了8月份客人才收到貨，簽收后把貨款給了星晨急便，接著，就沒了下文。找星晨急便廣州沙河營(yíng)業(yè)部要錢，老板和快遞員互相推諉，最后老板居然稱財(cái)務(wù)(也就是他老婆)帶著錢跑了……給陳平的博客留言，北京來了一個(gè)電話稱可以解決，可最終還是不了了之。最后，該網(wǎng)友預(yù)言：“我估計(jì)他們是要倒閉了！”

　　在這篇帖子里，跟帖的網(wǎng)友眾多，紛紛投訴星晨急便，延時(shí)、丟件、謊報(bào)、扣押貨款等事件比比皆是。

　　事實(shí)上，星晨急便的運(yùn)營(yíng)問題很早就暴露了。2009年酒悠網(wǎng)委托星晨急便運(yùn)送兩萬元的紅酒，結(jié)果只送達(dá)70%，并將這部分收款和剩余紅酒一并私吞。2010年1月酒悠網(wǎng)起訴至北京順義法院，雙方最后進(jìn)行庭下和解，但星晨只賠了五千六百余元，連訴訟和交通費(fèi)用都無法抵消。據(jù)順義法院的工作人員稱，“星晨急便的案子已經(jīng)有一米多厚了，這個(gè)只是小案子。”

　　為何一家快遞公司會(huì)有機(jī)會(huì)侵吞貨款呢？陳平短信中的“現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還”又到底怎么回事？

　　事實(shí)上，這就是星晨急便與傳統(tǒng)快遞企業(yè)最大的不同，因?yàn)樗鼘Ｗ鯞2C的物流服務(wù)，而其中有80%的業(yè)務(wù)涉及代收貨款服務(wù)。代收貨款又稱為COD業(yè)務(wù)，指收貨人支付現(xiàn)金后，賣方才交貨，而貨款由物流方代收后付給賣方，物流方從中收取5%左右的費(fèi)用作為回報(bào)。

　　根據(jù)調(diào)查，目前落地在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村的代收貨款金額約為50億元/月，這是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電子支付跟不上電商發(fā)展而產(chǎn)生的需求。按理說這的確是星晨急便一個(gè)很好的利潤(rùn)點(diǎn)，但在快速擴(kuò)張、加盟管理不善的基礎(chǔ)上，代收貨款就變質(zhì)成一個(gè)致命的漏洞。

　　星晨急便的COD業(yè)務(wù)一般是在替客戶送達(dá)貨物后代為收款，隨后在5個(gè)工作日內(nèi)返款給客戶。但是，由于落地配的終端全部是加盟商，向客戶返款這個(gè)環(huán)節(jié)很難把握。在加盟商利潤(rùn)降低、星晨急便管理混亂的情況越來越嚴(yán)重的時(shí)候，加盟商紛紛采取扣押代收的貨款的行為，導(dǎo)致星晨急便出現(xiàn)高達(dá)數(shù)千萬元的巨大資金缺口。因此，這個(gè)業(yè)務(wù)不僅沒能為星晨急便帶來現(xiàn)金流，反而成為損傷公司商譽(yù)的最大殺手，也成為整個(gè)加盟體系土崩瓦解的最大誘因。

　　一家公司運(yùn)作至此，管理之混亂可想而知。而這一切，都源自盲目、倉促的大規(guī)模招商加盟。

　　在陳平心目中，理想的快遞運(yùn)營(yíng)模式是“直營(yíng)+加盟”，運(yùn)轉(zhuǎn)中心和倉儲(chǔ)基地直營(yíng)，落地配的終端加盟?！拔覀兒蛡鹘y(tǒng)加盟不一樣，我們只加盟終端，物流最重要的中轉(zhuǎn)站、基地這些核心的東西自己做，開拓市場(chǎng)也由我們做。”這就是陳平構(gòu)建的快遞新模式，說他不想管理好，是不公平的。但是在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)充如此多的加盟商，又缺乏統(tǒng)一的、嚴(yán)格執(zhí)行的篩選標(biāo)準(zhǔn)，管理流程、溝通渠道、監(jiān)督人員全部缺位，他想要管理好，也是力不從心的。

　　一位在星晨急便云南分公司工作的史先生給記者來信，也痛斥了加盟之弊，“星晨各個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心都有著良好的運(yùn)轉(zhuǎn)能力。而我們?cè)诩用斯芾砑斑x擇上存在致命漏洞，今天星晨走到這里，歸功于那些無誠(chéng)信的加盟商！”

　　加盟商再無誠(chéng)信，也是星晨自己放進(jìn)來的；加盟商再無素質(zhì)，也是想賺錢的。“四通一達(dá)”都是做加盟，其口碑不見得比星晨急便好很多，為什么沒走到絕路？歸根結(jié)底，人家是賺錢的，只要有利潤(rùn)，加盟商不會(huì)傻到自毀招牌。

　　浙江慈溪有一位小型加盟商，他加盟星晨急便3個(gè)月，保證金交了1.25萬元，加盟費(fèi)2000元一年，本想靠著星晨和阿里巴巴的名號(hào)賺大錢，沒想到業(yè)務(wù)量少到不敢相信。兩三天才來五六件貨，也沒有自己的貨車，都是用別的快遞車輛發(fā)過來。不僅沒賺錢，連本錢都收不回來。

　　這就是星晨急便大肆擴(kuò)張的另一個(gè)致命弊端，盲目覆蓋。陳平把物流覆蓋到了“別人做不到的地方”，可步子邁得太大，缺少前期調(diào)研，又沒有合理的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)也覆蓋了很多“電商做不到的地方”，或者是電商訂單很少的地方。即使有訂單，也是電商認(rèn)為沒利潤(rùn)而從自建物流扔給星晨急便的“雞肋”，基本上是做一票虧損一票。這樣一來，加盟商也是受害者，沒生意沒利潤(rùn)，很多地區(qū)的加盟商只好同時(shí)運(yùn)營(yíng)其他快遞公司的業(yè)務(wù)，星晨急便反過來又要處罰加盟商，招致加盟商激烈反抗，扣貨、扣款等情況越發(fā)嚴(yán)重，星晨急便的資金鏈逐漸惡化，公司架構(gòu)和管理上也呈現(xiàn)分崩離析之勢(shì)。

　　墜地：并購(gòu)，壓垮星晨的最后一根稻草

　　據(jù)重慶某加盟商的回憶，星晨急便的業(yè)務(wù)明顯惡化，是從2011年國(guó)慶之后開始的，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，正好是星晨急便并購(gòu)鑫飛鴻的時(shí)候。

　　2011年10月，為進(jìn)一步壯大業(yè)務(wù)，星晨急便與鑫飛鴻快遞有限公司合并，更名為“星晨急便·鑫飛鴻”。

　　“這絕對(duì)是一個(gè)大坑！”談到這次收購(gòu)，星晨急便的一位高管不滿之意難以掩飾。收購(gòu)鑫飛鴻，陳平看中的是其在華東、華南地區(qū)的成熟網(wǎng)絡(luò)，為了鑫飛鴻的1100多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，星晨急便需要先給鑫飛鴻還4000萬元的賬款，“還有1000萬元打給了鄧飛浪?！?/P>

　　令人意外的是，這筆外界以為去年10月就完成的并購(gòu)，竟然還沒有成為既定的法律事實(shí)?！耙?yàn)楫?dāng)時(shí)鑫飛鴻背著4000萬元的債務(wù)，星晨急便董事會(huì)并沒有批準(zhǔn)這項(xiàng)收購(gòu)。”因此，這次所謂的“收購(gòu)”完全是在陳平的堅(jiān)持下勉力促成的。

　　鄧飛浪用了什么方法讓陳平跳進(jìn)這個(gè)大坑，不得而知，但惡果很快就在星晨急便的嘴里腐爛了?！昂喜ⅰ敝螅藘杉夜镜恼信贫紦Q成了“星晨急便·鑫飛鴻”，下面各區(qū)域的管理班子和加盟商仍然是各自為戰(zhàn)，根本談不上合作，只有持續(xù)內(nèi)耗。例如，星晨急便曾要求鑫飛鴻停止華北地區(qū)的業(yè)務(wù)，由星晨急便接手，但鑫飛鴻認(rèn)為華北區(qū)的業(yè)務(wù)還不錯(cuò)，一直不放手，兩家甚至成為“競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系，不僅未能開拓新市場(chǎng)，連原有的業(yè)務(wù)都受到了影響。

　　陳平坦陳，當(dāng)初合并的決定有些倉促，沒有預(yù)見到整合如此艱難，雙方在“業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、干部、投資等方面都有矛盾”，陳平一度在內(nèi)部會(huì)議上表示，“真正融合起碼要一年以上時(shí)間”。

　　可惜的是，他已經(jīng)沒有資本再等待那么久了，本來就千瘡百孔的星晨急便，被鑫飛鴻這么一折騰，最后一根稻草終于落下，星晨急便就此隕落。

　　“收購(gòu)鑫飛鴻就是一次賭博。”在發(fā)出倒閉短信后數(shù)日，陳平露面袒露心聲，“由于董事會(huì)不同意我的計(jì)劃，我就以個(gè)人的名義‘借’給鑫飛鴻2200萬元，這些錢是我自己的。”可是因?yàn)楹喜⒑蠼?jīng)營(yíng)狀況并不理想，星晨急便董事會(huì)始終沒有再拿一分錢出來，陳平自己難以為繼，宣告了這場(chǎng)賭局的失敗。

　　這就是鑫飛鴻在事發(fā)后宣布單飛的原因，因?yàn)殛惼匠兄Z的錢并沒有全部到位，可是鑫飛鴻現(xiàn)在也面臨兩難：如果認(rèn)定當(dāng)時(shí)的協(xié)議無效，就要還給陳平2200萬元——這基本上不可能；認(rèn)定協(xié)議有效，那陳平就是鑫飛鴻的控股股東，鑫飛鴻無權(quán)單飛，其平臺(tái)和還在運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)陳平也有權(quán)處理，也就是陳平所說的“重新整合和啟動(dòng)”的資本。

　　“再給我3年，我一定可以摸索、建立較好的物流快遞商業(yè)模式，我會(huì)一直在物流快遞業(yè)領(lǐng)域慢慢耕耘。”

　　作為中國(guó)快遞業(yè)成長(zhǎng)的見證人，陳平既是榜樣，也是教訓(xùn)。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　三個(gè)兇手索命星晨

　　■文/郭保衛(wèi)，派代網(wǎng)倉儲(chǔ)物流版主

　　殺人者，生父也

　　有人說，星晨快起快落的根源在于模式，屬于先天性麻痹加貧血癥，其實(shí)不然。

　　模式有錯(cuò)嗎？順豐自營(yíng)活得挺滋潤(rùn)的；宅急送直營(yíng)+加盟活得挺安逸的；“四通一達(dá)”全部加盟活得挺帶勁的。所以，模式問題是個(gè)偽命題。大有大做，小有小做，快有快做，慢有慢做。直營(yíng)成本高，易管理，擴(kuò)張慢；加盟成本低，難管控，擴(kuò)張快；任何商業(yè)模式都沒有絕對(duì)的利與弊，紅與藍(lán)。關(guān)鍵還是在于四字：堅(jiān)持目標(biāo)。

　　陳平是個(gè)人才嗎？其實(shí)不是，充其量就是一個(gè)能忽悠、有理想的雄才。15年前起得比王衛(wèi)早，干得比王衛(wèi)歡的宅急送，因?yàn)樵谏虅?wù)小件和貨物大件的目標(biāo)中搖擺不定，一舉被王衛(wèi)超車并狠狠地甩在后面，還因盲目擴(kuò)張差點(diǎn)讓宅急送覆滅。所以，這次陳平總結(jié)，“恨自己貪大求全”其實(shí)是一句廢話。2008 年他已經(jīng)在“貪大求全”上摔了一跤，今天還在原來的地方重復(fù)摔跤，這是人才嗎？肯定不是。因此星晨急墮的根源還是在于那個(gè)叫“中國(guó)物流之父”的陳平身上?？纯础靶浅慷嘧儭睆摹霸瓶爝f”，到“落地配”，再到“別人做不到的地方”，發(fā)展目標(biāo)一變?cè)僮?，不但讓投資者沒方向，還讓客戶為之迷茫。所以，殺人者，生父也。

　　成也馬云(微博)，敗也馬云

　　云是指馬云。所謂“成也馬云，敗也馬云”。馬大帥多年來忙于淘寶、阿里、支付寶(微博)事業(yè)，無暇顧及建物流體系，終成其致命命門。這一點(diǎn)后來者京東做得比淘寶好，所以未來十年我看好劉強(qiáng)東多于馬云。

　　其實(shí)馬云很早就認(rèn)識(shí)到自己的命門所在，所以想借陳平過橋。結(jié)果，橋未過，路荒廢，馬拐彎。承諾的錢沒全到位還是小事，不扶持、不造勢(shì)、不搭手才是大事。我們?cè)O(shè)想一下：如果2010年馬云堅(jiān)定商家選擇快遞就像斬衛(wèi)哲(微博)、撤慧空、提門檻一般堅(jiān)決，讓進(jìn)駐商家必以星晨急便為“首選”，那么今天的星晨急便還真有可能達(dá)到“全國(guó)8小時(shí)”的夢(mèng)想境界?？上?，誰叫星晨不是阿里親生的，連私生的也不是，充其量也就是領(lǐng)養(yǎng)的而已。所以，殺人者，干爹也。

　　快遞同行，相煎太急

　　“賭”有沒有錯(cuò)，人生何處不賭局。中外運(yùn)賭全一輸了，海航賭天天日子也不好過，星晨賭鑫飛鴻結(jié)局大家所見。

　　快遞同行相賭，1+1不是等2，是等于-1。傳統(tǒng)與電商相賭卻1+1=3。案例：庫巴賭國(guó)美，1號(hào)店賭沃爾瑪。這是為何呢？很簡(jiǎn)單，快遞同行相賭，不是規(guī)模相加，而是競(jìng)爭(zhēng)加劇。核心競(jìng)爭(zhēng)沒加強(qiáng)，相反減弱，是同極相抗?？爝f加盟商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是地盤，在地盤鎖定的模式下，進(jìn)一家就要多分一份肉。電商與傳統(tǒng)相賭，切切實(shí)實(shí)的渠道相加，核心競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)。電商所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力是傳統(tǒng)商的供應(yīng)鏈；傳統(tǒng)商所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力是電商零售地盤無邊界，異極相吸。

　　中國(guó)8年前平均每一票快遞件價(jià)格是18元，8年后的今天平均每票快遞卻只有15元；8年來汽油價(jià)格飛升了3.6倍，人員工資飛漲了2倍。競(jìng)爭(zhēng)之慘烈，猶勝?gòu)那啊?/P>

　　所以，誰是誰的救星，誰是誰的老大，誰是誰的兄弟，于快遞同行而言，誰也不能是。地盤相等、核心競(jìng)爭(zhēng)力相同的情況下，拼的就是管理和加盟商的能力，刀刀見血，殘酷至極。所謂并購(gòu)與收購(gòu)，找不到與自己核心競(jìng)爭(zhēng)力相吸的伙伴，購(gòu)一個(gè)死一個(gè)。所以，殺人者，同行也。