企業(yè)核心競爭力的塑造不僅僅是一個目標(biāo)，更重要的是一個“歷練”的過程。這時候，企業(yè)往往需要“跳躍式”發(fā)展方式，這種方式將迫使企業(yè)員工以更快、更高效、更高質(zhì)量、更低成本的方式快速提高。 只有通過這種方式，員工才真正能夠發(fā)現(xiàn)自己的差距在哪里及組織內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，才真正具有主動解決問題的內(nèi)在動力與提升的方向。 “瘋狂”的愿景就是指導(dǎo)組織以這種方式進(jìn)行發(fā)展的核心驅(qū)動力。 它能夠持續(xù)提醒組織內(nèi)所有員工，“任重道遠(yuǎn)”，不得有絲毫懈怠。 而且工作不僅要兢兢業(yè)業(yè)，更要講求以更好的方式，如團(tuán)隊協(xié)作等，更快地達(dá)到預(yù)期目標(biāo).

　　4、企業(yè)文化傳播分析

　　企業(yè)文化傳播主要針對以下受眾，通過傳播企業(yè)文化理念及企業(yè)的實際行動，達(dá)到激勵利益相關(guān)者的目的。

　　a. 內(nèi)部員工：讓員工信賴。 以愿景為核心，持續(xù)強(qiáng)化、細(xì)化愿景，而且在傳播整體愿景的同時，一定要為員工達(dá)到愿景后的狀況進(jìn)行具體描述，將員工受到好處思考到每一個細(xì)節(jié)，變成一幅幅生動、活潑的圖畫。 在過程中，對企業(yè)動向及取得的成績進(jìn)行分析性傳播，既要吸引員工的注意力，又能夠通過分析讓員工了解成功背后的原因，增強(qiáng)員工信心，并促使更多員工積極加入到企業(yè)核心競爭力提升的工作中;

　　b. 股東或上級主管部門：讓上級青睞。 要不斷重復(fù)企業(yè)的愿景，并通過認(rèn)真合理的分析及過去已經(jīng)取得的成就使股東或者上級主管部門相信企業(yè)能夠達(dá)到愿景，(即使不能全部達(dá)到，也起碼能夠達(dá)到 80%)，然后從他們那里要求并獲得最大的支持;

　　c. 客戶：讓客戶進(jìn)來。 要讓客戶清晰了解企業(yè)的目標(biāo)能夠給客戶帶來的利益，并邀請客戶參與到企業(yè)提升的行動中。 將組織的階段發(fā)展目標(biāo)細(xì)化為不同的客戶指標(biāo)，然后定期請客戶就成果打分，并提出提升建議。 這種互動體系在國外一些以機(jī)構(gòu)客戶的企業(yè)中起到了顯著的效果，企業(yè)更快感知客戶需求，并對客戶新需求進(jìn)行更快速反應(yīng)及滿足，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。 一個企業(yè)在幾年內(nèi)達(dá)到 500%的成長，高出行業(yè)平均水平近 3 倍。

　　d. 合作伙伴：讓合作伙伴依賴。 通過企業(yè)文化傳播及貫徹，逐步將合作伙伴納入到公司的企業(yè)文化體系中，使協(xié)作成本更低、效率更高、效果更好，達(dá)到“共贏”的效果

　　e. 其它利益相關(guān)者： 開始強(qiáng)勢傳播公司企業(yè)文化，使認(rèn)同公司企業(yè)文化的利益者更快地向公司靠攏。

　　5、核心競爭力建設(shè)執(zhí)行，從“小團(tuán)隊突圍”開始：

　　a. 問題分析： 組織內(nèi)部有明顯意見分歧時，不應(yīng)該、也不可能要求所有員工直接“統(tǒng)一思想”。 如果強(qiáng)行壓制不同意見，然后全員按照領(lǐng)導(dǎo)的思路做，往往會引起一些員工的消極抵制，反映到執(zhí)行中，就會出現(xiàn)明顯的問題，甚至整個思路遭到挫敗。 這種情況下，企業(yè)內(nèi)部很可能出現(xiàn)“回火”，影響領(lǐng)導(dǎo)的威信，甚至危害到領(lǐng)導(dǎo)的地位。

　　b. “試驗田”與“突圍”： 給持不同意見的員工和觀望的員工一個示范。 這塊“試驗田” 如果成功，會給企業(yè)帶來顯著的提升，如果失敗，對企業(yè)全局也不會產(chǎn)生嚴(yán)重影響。 然后挑選愿意冒險的多功能優(yōu)秀團(tuán)隊進(jìn)行試驗。 給這些人員充分的支持、為他們留出足夠的犯錯誤空間，也要給他們足夠的時間。 一旦這些人成功，要給予他們隆重的表彰與厚獎。 在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)不用再去說教，大部分反對者及觀望者會主動與領(lǐng)導(dǎo)“統(tǒng)一思想”， 參與到組織發(fā)展的努力中。

　　c. “漸進(jìn)變革”： 從理論邏輯上講，激進(jìn)變革是高效的快速解決途徑。 但在實際咨詢過程中，考慮到國企狀況，我們在與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通及推演后，都建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以“漸進(jìn)”方式來逐步進(jìn)行，使提升核心競爭力的工作走得更穩(wěn);

　　6、形成企業(yè)文化的“軟制度”系統(tǒng)(企業(yè)文化“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”)

　　在塑造核心競爭力過程中，要逐步建立企業(yè)文化的“軟制度”體系，使企業(yè)文化像人的“神經(jīng)系統(tǒng)”一樣，引導(dǎo)企業(yè)效能提升。

　　a. “中樞神經(jīng)系統(tǒng)”建設(shè)：企業(yè)文化的核心，為企業(yè)核心競爭力的提升提供關(guān)鍵的指導(dǎo)原則。 首先，建立整個企業(yè)的文化指導(dǎo)體系，包括整個企業(yè)的目標(biāo)(包括解釋與闡述)，企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容及需要的行為特征; 其次，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性規(guī)范，包括企業(yè)與外部不同利益相關(guān)者的相互關(guān)系，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層與各部門、總公司與分公司的相關(guān)關(guān)系，組織溝通體系等等;

　　b. “周圍神經(jīng)系統(tǒng)”建設(shè)：各部門及子公司的子文化體系。 這些體系要包括子文化體系的目標(biāo)及解釋，子文化目標(biāo)一般分成兩個部分： 共性目標(biāo)及個性目標(biāo)。 共性目標(biāo)要反映出企業(yè)整體的文化特征，并發(fā)展出相應(yīng)的行為規(guī)范。 個性目標(biāo)是子文化自己的人員、業(yè)務(wù)特征、及地域等等因素影響的適應(yīng)子文化特征的發(fā)展目標(biāo)，這些個性目標(biāo)指導(dǎo)相關(guān)人員發(fā)展具有個性化的行為規(guī)范。

　　c.形成“系統(tǒng)反應(yīng)”機(jī)制： 在企業(yè)實際運(yùn)作中進(jìn)行演練，形成感應(yīng)、運(yùn)動的雙向反應(yīng)機(jī)制。 “感應(yīng)”是要搜集子系統(tǒng)的運(yùn)作情況，結(jié)合中樞與外界的互動，進(jìn)行研究分析，總結(jié)出企業(yè)狀況與問題，并制定相應(yīng)的方案。 “運(yùn)動”則將方案發(fā)布給子系統(tǒng)進(jìn)行執(zhí)行。 這個反應(yīng)機(jī)制的形成與提高直接帶動企業(yè)核心競爭力的形成與提升。

　　7、硬制度建設(shè)要盡可能慢于軟制度建設(shè)： 這是個直接影響到組織生存的問題，必須“慎之又慎”。

　　a. 危及企業(yè)生存的問題：在咨詢實踐中有個可能引起嚴(yán)重后果的問題。 就是企業(yè)一旦做完戰(zhàn)略或者企業(yè)文化，立即開始進(jìn)行“流程再造”及“組織再造”。 這種方式在邏輯上完全正確，因為戰(zhàn)略與文化需要制度的支持才能夠?qū)崿F(xiàn)。 但是關(guān)鍵實際問題是，這些戰(zhàn)略思路僅僅是幾個人的主觀判斷，往往跟實際狀況“大相徑庭”。 如果，這些未經(jīng)證實的思路通過流程及組織固化，整個企業(yè)就會朝著錯誤的方向“跑”下去，連回旋的余地都沒有。 由于盲信，大量的企業(yè)已經(jīng)成了國際咨詢公司的“犧牲品”。 為了避免自己企業(yè)“重蹈覆轍”，企業(yè)文化決策和執(zhí)行部門一定要對“硬制度”建設(shè)慎之又慎。

　　b. 硬制度建設(shè)分析： 硬制度的形成一定要經(jīng)過現(xiàn)實的檢驗。 也就是說，要先通過“無制度實踐”及“軟制度總結(jié)規(guī)范”后，才通過硬制度將成功做法固化到組織當(dāng)中去。 這些成功做法首先要邏輯上合理，其次要與企業(yè)實際情況相吻合，再次要具有一定的預(yù)見性，能夠在兩、三年內(nèi)不過時。 當(dāng)綜合考慮這三個因素，硬制度往往就是具有一定靈活性的關(guān)鍵指導(dǎo)原則，而不能具體到細(xì)節(jié)。

　　c.涉及到組織與崗位薪酬的硬制度： 在企業(yè)的核心競爭力塑造期，很多企業(yè)內(nèi)部組織經(jīng)常進(jìn)行大規(guī)模變化及重組。這時候，企業(yè)的組織與崗位薪酬如果固化的話，經(jīng)常會阻礙企業(yè)發(fā)展，因此如果必須要進(jìn)行硬制度建設(shè)，也只做主要框架，不能把制度定的太細(xì)，否則有可能壓制組織創(chuàng)造力。 而崗位及薪酬也應(yīng)當(dāng)以項目目標(biāo)制為主要導(dǎo)向，保持足夠的彈性及靈活性。

　　每個企業(yè)有每個企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)方法，不同的方法只為同樣的目的，使企業(yè)文化形成完整的執(zhí)行及反應(yīng)體系，促進(jìn)組織內(nèi)外資源整合，為組織能力提升提供核心驅(qū)動力。