零售巨人沃爾瑪唯一害怕的公司——好事多

    在零售業(yè)，沃爾瑪（Wal-Mart）是勢不可擋、貪得無厭的巨人。它攜 2,470 億美元營業(yè)額和每年 15％增長率之威，把城里的大小商店逼得沒有活路，并將曾經(jīng)不可一世的競爭對手凱馬特（Kmart）打得破產(chǎn)。沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官李;斯科特（LeeScott）管理零售業(yè)的氣勢簡直可與愷撒統(tǒng)治羅馬共和國相媲美。

　　盡管如此，還是有一塊未被征服的地方──會員制倉儲零售──令沃爾瑪不安。這好比一只 800磅重的超級大猩猩竟然被規(guī)模只有它五分之一的公司當猴耍！在這個細分市場里，沃爾瑪顯得老態(tài)龍鐘，步履蹣跚。十年間，沃爾瑪先后換了五任首席執(zhí)行官，絞盡腦汁想讓旗下的山姆會員店（SamsClub）占領(lǐng)這塊市場。但好事多（Costco Wholesale）總能立于不敗之地，捍衛(wèi)著自己的領(lǐng)地。

　　我們來看看數(shù)字吧！山姆會員店在美國的門店比好事多多 71%（532 比 312），而到今年 8 月 31日止，好事多的銷售額卻比山姆店高出 5%（344 億比 329億美元）。每家好事多店的平均收入幾乎是山姆店的兩倍（1.12 億比0.63 億美元）。好事多是美國高檔酒最大的銷售商（每年銷售額達 6 億美元），最大的家禽肉類經(jīng)銷商（平均每天售出 5.5 萬只烤雞）。去年一年，好事多還賣出了 4,500 萬個熱狗（每個 1.5 美元）和 6 萬克拉的鉆石，最高價格達到了每克拉 10 萬美元。特級廚師從這里采購肉類，白領(lǐng)也來搜尋新奇的玩藝，即使是斤斤計較的窮光蛋也在好事多購物。“我喜歡有折扣的證券”，伯克希爾－哈撒韋公（BerkshireHathaway）副董事長查理;芒戈爾（CharlieMunger）說，“為什么我就不可以喜歡打折的高爾夫球？”芒戈爾既是好事多的投資者、董事，同時也是它的顧客之一。

　　令沃爾瑪膽寒的那個人本人看起來并不怎么可怕。這個 66歲的老頭的頭發(fā)已掉得沒剩幾根，就像其公司的利潤率一樣微薄。他看上去更像是一個眼睛滴溜溜轉(zhuǎn)的老祖父（實際上，他的確是 8個孫子孫女的祖父），怎么也不像是零售業(yè)殺手。他在西雅圖市郊的辦公室正好俯視隔壁好事多商場的停車場。供客人就坐的折疊椅上印著洛衫磯湖人隊的隊標。他桌上的臺燈貼滿了各種舊標簽。辦公室的一面墻壁邊上靠著兩把“斯維夫”牌（Swiffer）拖把，而另一面墻被拆了，這樣來來往往的好事多同事們一眼就能看見他并容易找到他。當然人們也可以直接撥他的電話，因為這個老頭總是親自接電話，拿起電話就是劈頭蓋臉的一句：“我是辛格爾！”

　　是的，好事多的董事長和首席執(zhí)行官詹姆斯;辛格爾（James D. Sinegal）沒有高高在上受到保鏢保衛(wèi)；他似乎也沒有什么經(jīng)歷值得炫耀，與零售業(yè)傳奇人物薩姆; 沃爾頓（SamWalton）相比尤其如此。然而，與沃爾頓一樣，正是這個辛格爾通過與眾不同的運營，在 20 年中一手將白手起家的好事多帶入《財富》美國50 強的行列。他使好事多的股票價格上升了14%（而下屬百貨公司的價格上漲幅度幾乎達到40%）。好事多的工資和福利是零售業(yè)中最高的（按小時計算工資的全職工人四年后每年可以掙到 4萬美元）。他同意顧客無條件退貨：不要發(fā)票，無須解釋，沒有時間限制；電腦是唯一的例外──但即使如此，好事多的無條件退貨期也長達半年。

　　不過，這些使好事多變得強大的做法，有些在最近卻受到華爾街的攻擊。由于勞動力成本的提高和山姆會員店的復(fù)仇式競爭，好事多的利潤率受到了擠壓。它已兩次降低2003 年的盈利預(yù)期；8 月份公布第二次預(yù)警時，好事多的股票下跌了 21%，跌到每股 29 美元。但在截止 8月 31日的財政年度里，好事多的盈利在營業(yè)額增長 10% 的基礎(chǔ)上上升了 3%，達到了 7.21 億美元，收入增長了 10%。股票價格也回升到35 美元左右，不過仍然遠遠低于 2000 年 5 月創(chuàng)出的58美元的歷史最高水平。分析師強烈要求公司要么削減慷慨的醫(yī)療福利開支，要么降低勞動力成本。但辛格爾在這方面沒有事事言聽計從，他只是讓員工多分擔了一點健康保險支出。批評者對此極不滿意。德意志銀行的分析師比爾;德萊赫最近就寫道，“好事多還是老樣子，對顧客和員工比對股東好?！?

　　對此，辛格爾聳聳肩膀說，“我想，有時候你不得不接受好壞參半的事。我們覺得對顧客和員工有利的事，長期看來也一定會對股東有利。我自己也是（股東的）一員；我也在乎股價的高低。但我們不能總是想著季度收益，而破壞整個公司的基礎(chǔ)和使命?！?

　　好事多的使命就是形成一個高端商品低價銷售的細分市場。會員制倉儲式零售在美國龐大的零售業(yè)市場上僅占很小的空間──大約 4% ──但它很重要。在疲軟無力的零售市場上，會員倉儲銷售是為數(shù)不多的增長市場，而且這種業(yè)務(wù)為打折這一概念注入了全新的理解。只有社會低層才購買折扣商品的看法顯然已經(jīng)過時。會員倉儲零售吸引了大批城市的富裕者──惡意諷刺者稱之為“白領(lǐng)垃圾”──這些人開始關(guān)注被零售咨詢專家邁克爾　希爾維斯坦稱為“新奢侈品”的東西。

　　這些消費者不選精工表（Seiko），而是選豪雅表（TAG Heuer）；不選 Jack Nicklaus牌高爾夫產(chǎn)品，而是選Callaway 牌；不選麥氏咖啡（Maxwell），而選星巴克（Starbucks）。希爾維斯坦在最近與人合著的一本名為《只買貴的》（TradingUp）的書里解釋道，這些人愿意在令他們心動、但不必付全價的商品上花更多的錢。他們在像紙巾、洗滌劑和維他命之類的小東西上不愿意選擇價格昂貴的，而是選擇貼有會員店特制標簽的。在過去二十年里，夫妻都工作帶來收入的家庭劇增，旅行的普及也使人們的品味越來越高，這樣的人群數(shù)量日益龐大。服務(wù)于這群人的好事多也爆發(fā)性地成長起來?！皞}儲會員零售的概念意味著你既買了貴的，也撿了便宜”，希爾維斯坦說，“這是在有關(guān)新奢侈品方面的了不起的創(chuàng)新?！?

　　既然如此，山姆會員店為何趕不上這個潮流呢？山姆從一開始就擁有沃爾瑪作為強有力的后盾，而好事多是辛格爾和杰夫;布洛特曼（Jeff Brotman）白手起家創(chuàng)立的（布洛特曼是來自西雅圖的創(chuàng)業(yè)家，迄今仍然是好事多的董事長）。從表面上看來，山姆和好事多的經(jīng)營模式非常類似。兩者都直接出售從集裝箱里取出的未經(jīng)包裝的貨物；都以小生意人為主要目標并收取一定數(shù)量的會員年費：好事多為45 美元，山姆為30美元。山姆的第一任銷售主管羅伯;沃斯說，早期山姆會員店的定位更加單純，賣一些差異化的商品，但后來，沃爾瑪培養(yǎng)出來的主管最終將公司的經(jīng)營范圍確定于一個比較安全的領(lǐng)域：面向廣闊的中級市場，定位于人口在十萬至二十萬的小城市（山姆會員店的主管拒絕就此接受采訪）。

　　好事多明白自己的顧客大都是消費觀念成熟的城市居民。它的第一家店設(shè)在西雅圖一間簡陋的倉庫里，然后一步步擴展到像俄勒岡州的波特蘭、佛羅里達州的坦帕等城市中空置的場所。“我們知道，一般來說，小生意人是社區(qū)最富裕的人群”，布洛特曼說道?！耙虼?，這些人不僅舍得為自己的生意投入，而且只要你能保證質(zhì)量和價格，這些人也會為自己花錢。詹姆斯;辛格爾認為，我們必須像名貴的百貨店薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）那樣做。你不能指望靠 20 磅一罐的蛋黃醬來吸引批發(fā)顧客；你得用其它生活消費品來打動人們?！?nbsp;

　　經(jīng)過 20年不斷的戰(zhàn)略性調(diào)整，山姆會員店也開始涉足一些高端商品，但它還無法確定自己的核心顧客是否對奢侈品感興趣。在最近一次對一家山姆會員店的考察中，布洛特曼在擺放Ralph Lauren Polo 牌 T 恤衫的貨架旁聽到一名顧客嘀咕：“你也不想想，大腦正常的人誰會花39 美元買件 T恤？”布洛特曼說：“實際上這個價格是非常合理的。在百貨商場你得花 59 美元。但她顯然沒有看出這種T 恤的價值。山姆會員店是建立在這樣的顧客基礎(chǔ)之上的。他們很難改弦易轍。”

　　詹姆斯;辛格爾從一開始就工于此道，因為他就是從這起步的。辛格爾從倉儲式連鎖超市的始作俑者索爾;普萊斯（Sol Price，現(xiàn)已 80 多歲，白發(fā)蒼蒼）那里學到了折扣零售的精髓。上世紀50年代辛格爾還是加州大學圣迭戈校部的學生時，就在以“低人工，低利潤，低價格”著稱的費德瑪商場（Fed-Mart）打工。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆;沃爾頓在自傳中坦言，創(chuàng)建沃爾瑪?shù)撵`感來自普萊斯：“我想我從索爾;普萊斯那里偷來的──當然我更愿意說是｀借用＇了──想法，與從行業(yè)里所有其他人那里偷來的一樣多。”索爾;普萊斯在1975 年將費德瑪賣給了一家德國公司，并很快有了新的創(chuàng)意。普萊斯知道小生意人對高成本的貨源很頭疼；他們一方面對批發(fā)商沒什么份量，另一方面還必須支付高額的中間費用。普萊斯與兒子羅伯特;普萊斯決定建立一家商店，那些小業(yè)主只需每年支付25 美元的會費就能以低廉的價格采購商品。但由于普萊斯會員店（Price Club）面向的顧客群太小，因此 1976年企業(yè)開業(yè)后險些在襁褓中夭折。隨后，普萊斯父子通過降低會員資格為自己的企業(yè)增加了新的顧客群──以及新的產(chǎn)品──最終，任何人只要繳納年度會費就能夠在那里購買商品。這家公司的銷售額從1977 年一家倉儲店的 1,300 萬美元增長到 1982年十家店的 3.66 億美元。

　　其他零售商相繼開始了解和效仿。布洛特曼便是其中之一，他想在西雅圖開辦自己的倉儲會員店，并于 1981年雇傭了在普萊斯會員店工作的辛格爾來管理好事多。另外一位效仿者便是薩姆;沃爾頓。他也于 1982年考察了普萊斯會員店并于翌年仿照普萊斯會員店建立了自己的山姆會員店。今天，山姆和好事多是幸存的會員制倉儲零售業(yè)三大玩家中的兩個；另一家是BJ 批發(fā)會員店（BJs Wholesale Club），規(guī)模較小，主要在美國東海岸。

　　盡管好事多和山姆的起點相同，但兩者的發(fā)展道路卻大相庭徑。索爾;普萊斯說，“山姆最大的問題在于它不能放手與沃爾瑪競爭。要命的是他們不能打垮沃爾瑪。另一個問題是山姆不能像好事多那樣面向更高階層的消費群體。而詹姆斯;辛格爾卻做得無可挑剔。他對商品質(zhì)量要求嚴格，并開始進入新領(lǐng)域──食品以及其他產(chǎn)品。我們（普萊斯會員店）的優(yōu)勢是不斷開拓，而詹姆斯很擅長不斷發(fā)展。”

　　1993年好事多收購了普萊斯會員店。然而，這個看起來是良師與益友的“天作之合”事實上卻問題重重。一山二虎的結(jié)果只能是必有一傷──索爾　普萊斯的親生兒子羅伯特與生意上的“義子”辛格爾之間的斗爭導(dǎo)致合并失敗。只過了八個月，好事多便進行了分拆，羅伯特;普萊斯另行成立了一家名為“普萊斯企業(yè)”（PriceEnterprises）的獨立公司。這家公司后來成為在美國以外經(jīng)營倉儲零售的普爾斯馬特（PriceSmart）。許多原普萊斯會員店的經(jīng)理們留了下來，更加堅定地把索爾;普萊斯的方針溶入了好事多的企業(yè)文化。好事多的員工大多不愿意離開公司；商店經(jīng)理的平均任職期達到了15年（好事多的三位高級經(jīng)理年輕時代是圣迭戈費德瑪連鎖超市的同事；另外三名在阿納海姆的費德瑪連鎖超市共事多年）。好事多所遵循的經(jīng)營理念幾乎全部出自這個索爾之家：

　　經(jīng)營理念一：依法辦事。按照普萊斯的說法，費德瑪連鎖超市剛剛建立時，競爭者不惜動用政府檢查員來試圖找出不法行為。為了生存，普萊斯不得不“比愷撒的妻子更純潔”。不過，很快他就變得相信這反而是件好事。當時的零售商有許多誘惑：賄賂地區(qū)官員，給買家回扣，或者在健康和安全標準上做文章。但這些做法都只能損害顧客和員工的利益，因此普萊斯與辛格爾對此一概不能容忍。

　　經(jīng)營理念二：關(guān)照顧客。當然，所有的零售商都這么說，但索爾;普萊斯讓手下明白自己并非喊喊口號而已?！澳闶穷櫩偷奈腥?。你要想得到就必須先付出。當你以低價購買一件東西，就要把省出來的還給顧客?！?

　　經(jīng)營理念三：關(guān)照員工。索爾;普萊斯將工會請進費德瑪和普萊斯連鎖超市，并且向自己的員工提供零售業(yè)內(nèi)的最高工資，每小時起薪為 10 美元。在普萊斯與辛格爾兩人看來，高工資產(chǎn)生高生產(chǎn)率和低員工變更率。根據(jù)美國全國零售業(yè)基金會（National RetailFoundation）的統(tǒng)計，好事多的員工變更率僅為零售業(yè)平均水平（64%）的三分之一。而且，高工資也導(dǎo)致“損失率”（shrinkage）微不足道，“損失率”是零售業(yè)對失竊的說法。

　　好事多被盜走的商品的數(shù)量只相當于行業(yè)正常水平的 13%。

　　經(jīng)營理念四：減少顧客的選擇。許多零售超市的貨架上充斥著各種各樣的產(chǎn)品：不同牌子，不同型號，不同樣式的東西。而好事多卻反其道而行之。他們提供的選擇較少，當然這也意味著顧客可能會因為裝雞蛋醬的罐子太大或者牌子不對而放棄購買。但在好事多看來，減少可選商品的做法利大于弊。存貨品種較少可以使配送合理化，并加速存貨的周轉(zhuǎn)──此外，90% 的顧客對現(xiàn)狀非常滿意。

　　還有許多其他觀念也來自于索爾的思想（見對普萊斯的采訪），但你已經(jīng)了解了以下理念：好事多運行的動力，來自于能讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛的原則和倫理。辛格爾每年有 200多天的時間在旅行，努力做到每年視察各連鎖超市兩次，以強化這些原則和倫理。他旺盛的精力使年紀只有他一半大的年輕人都自嘆不如（或許是他每天都打壁球的緣故吧）。辛格爾每到一處并不只是簡單地檢閱他的部隊，而是拷問他們。首席財務(wù)官理查德;加蘭蒂有時會隨同辛格爾前往，他甚至能背出辛格爾對所有會員店經(jīng)理提出的連珠炮似的問題：“最熱的商品是什么？山姆會員店針對我們采取了哪些競爭措施？你在Best Buy 商店見過這個商品嗎？我們要不要進這種貨？”在返回總部的途中，辛格爾會不停地記筆記，這些筆記很快又會變成備忘錄上的要點，變成他將向各個方面提出的更多問題。

　　辛格爾和手下的經(jīng)理們每月定期召開一次預(yù)算會議，70名高級主管將再次（反復(fù)地）聆聽有關(guān)加強控制、注意細節(jié)和堅持好事多原則的教誨。然而好事多的預(yù)算會議跟任何公司的都不同，因為辛格爾甚至可能會為經(jīng)理們過于完美的表現(xiàn)而大加責備。新鮮食品采購員杰夫;里昂斯很擔心下次會議，因為他的問題就是沒有什么問題。里昂斯每個月都會有一個商品損耗的限額。但由于10 月份幾乎沒有損耗，里昂斯將利潤率提高了 0.5 個百分點。里昂斯解釋道，“我們的利潤率目標是10%，現(xiàn)在我必須找到充足的理由來說明為什么超過了這個目標。否則詹姆斯又會說，｀哦，為什么不降低價格？＇”

　　辛格爾盡量不用嚇唬的辦法來嚴格要求他的經(jīng)理。他那間格調(diào)簡單的辦公室對此大有裨益。另外，辛格爾隨意的著裝和像每個員工那樣佩帶進門卡，也促進了平易近人的作風。你跟著辛格爾從公司總部辦公大樓走到隔壁的好事多店，總能不斷地聽到“嗨，詹姆斯……”這樣的問候聲。辛格爾本人也能直稱對方的名字打招呼，而且完全不用看對方的進門卡。此外，辛格爾還通過限定自己薪水來保持與下屬的親切關(guān)系。他去年的35 萬美元年薪實際上把自己踢出了《財富》500 強首席執(zhí)行官俱樂部；根據(jù)他自己的請求，辛格爾連續(xù)三年放棄了獎金。辛格爾確實擁有好事多價值 1,650 萬美元的期權(quán)，但他更希望將自己的工資和獎金封頂，大致維持在普通連鎖超市經(jīng)理工資、獎金的一倍的水準。

　　辛格爾還非常小心地培育經(jīng)理們抓住機遇的頭腦，因為“我們的工作需要強烈的直覺”。好事多的采購員必須抓住大機遇。好事多店出售的貨物品種比通常的沃爾瑪?shù)晟?0%，因此采購員無法兼顧所有商品。如果某種高端商品銷售緩慢，庫存肯定會占用大量資金。好事多負責電子消費品的采購主任比爾　普雷斯科特必須就哪些新產(chǎn)品價格適中和暢銷作出至關(guān)重要的決定。今年上半年等離子電視的價格跌到了5,000美元以下，普雷斯科特覺得采購時機已經(jīng)到來。于是他迅速投下定單，然后屏住呼吸。他說，“你投下了一個經(jīng)過深思熟慮的賭注。如果不偶爾犯些錯誤，你肯定沒認真做自己的工作。”事實證明，等離子電視的銷售大獲成功?！拔覀兊念櫩烷_車跑15 英里可不是為了節(jié)省一罐花生油的錢”，辛格爾說，“他們是來尋寶的。”

　　由于好事多很大的產(chǎn)品銷量和擁有特定的客戶群，它早就結(jié)束了遭人白眼的時代，大消費品廠家對其趨之若騖。Titleist、Cuisinart 和 Levis 等名牌產(chǎn)品最初不愿意與好事多來往，原因是它們不愿意打擊在專賣店里原價購買產(chǎn)品的顧客，同時不愿讓自己的產(chǎn)品打折而自降身價。然而調(diào)查顯示，最近幾年里這種情況發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變。A.C.尼爾森公司發(fā)現(xiàn)，在美國所有零售渠道中，會員制倉儲超市吸引了數(shù)量最多的富裕消費者，這些人占富裕購物者的54%。而對他們最具吸引力的當然還是好事多，其會員平均每年在好事多購物 11.4 次，平均每人花費 94美元。而山姆會員店的會員每年只有 8.5 次，平均花費 78 美元。

　　好事多在努力創(chuàng)新，而山姆則跟在后面亦步亦趨。好事多在 1986 年開始銷售新鮮肉類和農(nóng)產(chǎn)品，山姆跟著在 1989 年開始銷售。好事多于1995 年開始推出自有品牌的產(chǎn)品線 Kirkland Signature，而山姆則在 1998 年上馬 Members Mark。好事多銷售汽油始于 1995 年，而山姆則是 1997年。盡管模仿可能是最真誠的恭維，但模仿和戰(zhàn)略不能混為一談。“一直跟在好事多后面東施效顰，山姆永遠也不可能有自己獨特的戰(zhàn)略”，行業(yè)簡報《會員制倉儲零售業(yè)聚焦》（Warehouse Club Focus）主編邁克; 克萊曼說。至少有一個案例可以證明這種亦步亦趨的舉動會使情況更糟。好事多與 普萊斯在 1993年聯(lián)合后，山姆也趕緊從凱馬特（Kmart）手中收購了 Pace 倉儲店以壯大聲勢。然而 Pace 的 91家連鎖超市大多地處偏僻，銷售不佳。分析師認為，為了將 Pace納入自己的體系，山姆白白耗費了許多精力。

　　過去的一年里，山姆會員店已經(jīng)基本上融入了沃爾瑪?shù)墓芾眢w系。與沃爾瑪?shù)娜诤?，至少意味著山姆的采購員能夠與沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理共同享受更低的采購價格，這一策略有效地降低了采購成本，從而使山姆得以降低商品價格──同時也迫使好事多降價。山姆還加入了沃爾瑪發(fā)起的一項新的庫存跟蹤技術(shù)──射頻識別技術(shù)[RFID，參見《財富》中文版一月號《沃爾瑪不斷求變》一文]。這種技術(shù)將進一步降低配送成本并提高效率。山姆最近在加拿大開設(shè)了它在當?shù)氐氖着募曳值?，這一行動標志著對那里的61 家好事多連鎖店發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　山姆的所有舉動，對詹姆斯;辛格爾來說都只有一個想法：讓他們來吧！辛格爾很希望能讓自己的手下保持一種“健康的妄想狀態(tài)”，而保持這種狀態(tài)的最佳方法莫過于告訴他們：一個超級巨人已將致命的導(dǎo)彈對準了他們。辛格爾說，“我們以不斷運動的方式成功地避開了對方的跟蹤，同時在敵人沒有運動的時候打擊他們。我們必須經(jīng)常提醒自己：我們還處在搏斗之中。我在一次管理會議上警告大家，沃爾瑪一年的增長額，就相當于再造出一個好事多?！?

　　話雖如此，我們還是很難想象山姆會員店會吃掉好事多。豹子不管怎樣善于偽裝，他身上的斑紋都不會輕易改變，好事多的客戶也是如此。盡管山姆也開始經(jīng)營昂貴的商品，比如價值2,000 美元的珠寶，但它卻無法輕易將好事多的“新奢侈品”顧客統(tǒng)統(tǒng)拉走。后者每年的會員續(xù)會比率高達86%。而且，在提高商品檔次的同時，山姆也可能疏遠了它現(xiàn)有的顧客。

　　可憐的沃爾瑪?。ㄎ覐膩頉]想到竟然會寫下這樣的句子）在會員制倉儲零售這個細分市場上，沃爾瑪與對手的激烈競爭向我們說明，某些亙古不變的商業(yè)真理是不能打折的：敏捷的先行者有能力威脅遲緩的巨無霸；創(chuàng)新者可以永遠領(lǐng)先于跟風者；領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)遠勝于占有資源的數(shù)量?！吧侥窌T店與好事多之間的區(qū)別就在于，沃爾瑪?shù)奈譅栴D已經(jīng)死了，而我們的沃爾頓還活著”，查理.芒戈爾說。