哈佛案例：高管培訓(xùn)砍不砍

              ■伊達(dá)琳·克斯納（Idalene F. Kesner）

　　經(jīng)濟(jì)不景氣，人力資源副總裁凱倫提交的高管內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)算被上司削減了75%。高管培訓(xùn)果真缺乏價(jià)值嗎？還是凱倫的上司缺乏遠(yuǎn)見？

　　母校簡(jiǎn)直美極了，陽(yáng)光從古樸的圖書館大樓的斜頂上一路鋪灑下來(lái)，花壇里的玫瑰熱烈綻放，整個(gè)校園沉浸在一種濃濃的學(xué)術(shù)氛圍中，莊嚴(yán)而靜謐?？墒?，坐在校園里的凱倫·巴頓此刻卻面色凝重，無(wú)心領(lǐng)略母校的萬(wàn)般魅力。

　　凱倫是贊德醫(yī)藥公司的人力資源高級(jí)副總裁。兩周前，她按慣例向她的老板——首席運(yùn)營(yíng)官（COO）兼執(zhí)行副總裁戴夫·帕默遞交了預(yù)算申請(qǐng)。今天早上，就在她動(dòng)身來(lái)母校赴院長(zhǎng)之約時(shí)，她收到了戴夫回復(fù)的預(yù)算修改方案。路上打開一看，凱倫不由得大為震驚，戴夫竟把高管培訓(xùn)預(yù)算砍掉了75％還多。

　　半晌凱倫才回過(guò)神來(lái)。她斷定，八成是搞錯(cuò)了！她看了眼手表，才十一點(diǎn)五十，離會(huì)面時(shí)間還有10分鐘，戴夫現(xiàn)在可能正在去往午餐會(huì)的途中。午餐會(huì)是CEO杰克·斯托克頓和其他幾位高管組織的。這些人自稱“六人幫”，每周一定期舉行討論會(huì)。凱倫心想這個(gè)時(shí)候還是給戴夫的語(yǔ)音信箱留個(gè)言算了，可沒(méi)料到，電話撥過(guò)去，戴夫倒親自接聽了。

　　“戴夫，是我，凱倫。剛剛看了你的預(yù)算修改意見，我想你是不是弄錯(cuò)了？這里面好像把高管培訓(xùn)預(yù)算都快砍光了?！彼o張地干笑了幾聲。

　　“沒(méi)弄錯(cuò)?！贝鞣蛘Z(yǔ)調(diào)中帶著些許疲倦，似乎他整個(gè)上午都糾纏在類似的追問(wèn)中?！敖芸俗屛覍⑺胁块T的整體預(yù)算減少20％。有些項(xiàng)目的削減幅度免不了要大一些。高管培訓(xùn)計(jì)劃便是其一……”

　　“戴夫，”凱倫打斷說(shuō)，“你不是在削減我的預(yù)算，你是徹底推翻我的預(yù)算?！?/SPAN>

　　戴夫的回答也很不客氣,“聽著，凱倫，等你在這個(gè)行當(dāng)里和我干得一樣長(zhǎng)的時(shí)候，你就能一眼看出哪些東西純粹是噱頭了。那種外出培訓(xùn)課程我沒(méi)少參加，但自從上世紀(jì)80年代末在Governor's Point度假區(qū)的那次外出會(huì)議后，我也就再也不參加了。那種課總是一半時(shí)間在玩游戲，另一半時(shí)間給你發(fā)牢騷。管它是什么，我們明年都沒(méi)時(shí)間和財(cái)力再去折騰了。”

　　凱倫驚詫萬(wàn)分，戴夫竟然把公司以往的外出會(huì)議與高管在外參加的培訓(xùn)相提并論。“這兩件事根本風(fēng)馬牛不相及。我們的人從課程培訓(xùn)中獲益良多，我不認(rèn)為他們會(huì)把培訓(xùn)和玩游戲或是發(fā)牢騷混為一談。”她反駁道。

　　“我知道你很失望，”戴夫說(shuō)，“可杰克才是老板?！?/SPAN>

　　“你是說(shuō)，是杰克特地讓你削減了我的預(yù)算嗎？”不等這位COO開口，凱倫又繼續(xù)道，“我想你肯定知道，削減了這部分預(yù)算，我的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃就沒(méi)法再開展了。記得上次我們碰頭，你還說(shuō)你支持這個(gè)計(jì)劃。如果我沒(méi)理解錯(cuò)，你指的應(yīng)該是財(cái)務(wù)上的支持吧？”

　　“等等，凱倫，”戴夫回答道，“那是6個(gè)月以前的事了。半年里還是會(huì)發(fā)生很多變化的，公司的財(cái)政狀況也免不了。如果你還記得，我曾跟你說(shuō)過(guò)，我需要你對(duì)比一下你的內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃和我們目前的高管培訓(xùn)外包項(xiàng)目，并提交一份特設(shè)課程的年投資回報(bào)預(yù)測(cè)明細(xì)。”

　　“那個(gè)對(duì)比分析報(bào)告，我在提交預(yù)算的時(shí)候一起給你了啊。”凱倫一邊為自己辯護(hù)，一邊琢磨戴夫接下去要說(shuō)什么。

　　“我看過(guò)了，”戴夫?qū)嵲拰?shí)說(shuō)道，“你說(shuō)內(nèi)部培訓(xùn)有諸多好處，但都是從定性的角度講的，很遺憾，能夠量化的收益太少。雖然我自己也進(jìn)行了估算，可對(duì)你這項(xiàng)新計(jì)劃能帶來(lái)多少回報(bào)還是心里沒(méi)底。我和杰克也聊過(guò)，培訓(xùn)投資過(guò)去帶來(lái)了多少收益，我們并不知道；現(xiàn)在如何計(jì)算這筆收益，我們也不清楚。說(shuō)實(shí)話，這些原本可是你我之間應(yīng)該討論的問(wèn)題?！?/SPAN>

　　凱倫剛要回應(yīng)，戴夫馬上又補(bǔ)充道：“對(duì)不起，凱倫，我不想打斷你，可我必須得去開會(huì)了?！?/SPAN>

　　“我想明天再跟你談?wù)劇Ｄ闶裁磿r(shí)候方便？我去你辦公室?！眲P倫問(wèn)。

　　戴夫覺(jué)得已經(jīng)沒(méi)什么好談的了?！拔颐魈斓娜粘桃呀?jīng)排滿了。如果你有東西要給我看的話，我是說(shuō)如果，我會(huì)叫助理安排在周三早上。但我希望你明白一點(diǎn)，眼前經(jīng)濟(jì)不景氣，我們的銷售額已經(jīng)跌了26％，我們收購(gòu)普瑞米制藥公司的時(shí)候還欠下3億美元的債。還有，這次不只你一個(gè)人的預(yù)算被砍。如果你能拿出數(shù)據(jù)，告訴我這項(xiàng)高管培訓(xùn)計(jì)劃將給公司增加多少利潤(rùn)，那么我會(huì)洗耳恭聽的。如果你不能，就不要再來(lái)問(wèn)我討預(yù)算了，要知道，今年預(yù)算不足的地方多了去了?！?/SPAN>

　　凱倫發(fā)現(xiàn)自己和院長(zhǎng)約定的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了。本來(lái)她是打算和院長(zhǎng)商討高管培訓(xùn)計(jì)劃的?，F(xiàn)在她心里明白，他們這次會(huì)面已經(jīng)沒(méi)有什么實(shí)際意義了。

　　收集數(shù)據(jù)

　　第二天早上，凱倫剛剛開車把孩子們送到學(xué)校就變天了，毛毛細(xì)雨化作了傾盆大雨。凱倫不得不放緩車速，跟在一輛卡車后面郁悶地開到了公司。腳一離開油門，凱倫的腦子就開始飛速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。她怎么也弄不明白為什么戴夫?qū)Ω吖芘嘤?xùn)計(jì)劃會(huì)是那么個(gè)態(tài)度。

　　在她看來(lái)，戴夫削減這項(xiàng)預(yù)算太過(guò)缺乏遠(yuǎn)見。自從收購(gòu)了普瑞米公司，贊德公司的規(guī)模擴(kuò)大了三分之一，但從未著手對(duì)兩家公司的人員進(jìn)行整合。凱倫認(rèn)為，如果有針對(duì)性地設(shè)計(jì)一個(gè)定制化課程，讓贊德和普瑞米雙方都派人參加，勢(shì)必會(huì)推動(dòng)企業(yè)整合。再者，這樣的內(nèi)部培訓(xùn)還能助推杰克的“三管齊下”戰(zhàn)略——即通過(guò)并購(gòu)增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)，在贊德各業(yè)務(wù)單元間建立更密切的聯(lián)系，并創(chuàng)建一個(gè)更為統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略。

　　此外，凱倫認(rèn)為，盡管遭遇經(jīng)濟(jì)衰退，贊德公司還是應(yīng)該堅(jiān)持投入，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型文化和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。她回憶起早年在紐約的一家變革管理公司做咨詢顧問(wèn)時(shí)，曾讀過(guò)一篇有關(guān)冰淇淋制造商德雷爾公司的案例。1998年，年收入10億美元的德雷爾公司接二連三遭遇了危機(jī)。隨著乳脂價(jià)格創(chuàng)歷史新高，德雷爾的生產(chǎn)成本連續(xù)飆升；偏偏在此時(shí)，本－杰瑞冰淇淋公司又突然停止銷售德雷爾公司的產(chǎn)品；對(duì)手們也拉開了價(jià)格戰(zhàn)；更糟的是，公司CEO加里·羅杰斯又被確診罹患腦瘤，不得不進(jìn)行神經(jīng)外科治療。盡管這樣，羅杰斯和公司總裁威廉·克朗克還是履行了原先的承諾，為公司的“領(lǐng)導(dǎo)力大學(xué)”投入了100萬(wàn)美元。此舉充分顯示了德雷爾公司對(duì)人才培養(yǎng)的重視。凱倫相信，德雷爾公司能在2000年重新確立其市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，并賺取可觀的利潤(rùn)，絕不是靠運(yùn)氣。

　　凱倫不知戴夫聽到這個(gè)故事將會(huì)做何感想。盡管他并未把門關(guān)死，但她也很可能只有一線機(jī)會(huì)將門頂開。因此現(xiàn)在摸清戴夫的想法，并找到說(shuō)服他的關(guān)鍵理由才是至關(guān)重要的。

　　凱倫不假思索地拿起手機(jī)撥打卡洛斯·弗雷塔斯的電話。卡洛斯是公司醫(yī)療設(shè)備部的負(fù)責(zé)人，凱倫自打進(jìn)入贊德就和他建立了良好的工作伙伴關(guān)系。在調(diào)任醫(yī)療設(shè)備部負(fù)責(zé)人之前，卡洛斯曾和戴夫一起共事了15年。該部門的發(fā)展較快，在公司35億美元的總收入中，該部收入占到10％，其員工人數(shù)占比也差不多是10％，接近800人的樣子。

　　如果還有誰(shuí)能幫她更多地了解戴夫的話，那就非卡洛斯莫屬了?？逅乖阝忢懙谝宦暫缶徒悠鹆穗娫挕?/SPAN>

　　“你好。我是卡洛斯?！彪娫捘嵌寺曇舻统?，略帶一點(diǎn)口音。

　　“喂，是我，凱倫。你來(lái)得真早?！眲P倫說(shuō)。

　　“這不是要弄績(jī)效考核嗎，”卡洛斯笑道，“聽到你的聲音真高興，有事嗎？”

　　“有，是關(guān)于戴夫的。你認(rèn)識(shí)他很久了，我想問(wèn)問(wèn)你如何跟他打交道，”凱倫答道，“現(xiàn)在去你那方便嗎？”

　　“不如一起吃午飯吧？”卡洛斯建議，“我下午跟市場(chǎng)部和廣告代理商還有一堆會(huì)要開?！?/SPAN>

　　“好極了，那我們十二點(diǎn)半在餐廳見。但愿我這堵車別堵太久，好了，我得抓緊開車了?！彼涂逅勾蛉さ?。卡洛斯曾經(jīng)因?yàn)樗諒澨投豢洗畛怂?SPAN>SUV。

　　“別一邊開車一邊打電話了。聽你這樣打電話我都快嚇?biāo)懒?。”卡洛斯掛斷前勸道?/SPAN>

　　家庭作業(yè)

　　凱倫開完會(huì)就已近晌午了。好不容易有點(diǎn)空兒，她趕緊在自己的電腦上調(diào)出戴夫的個(gè)人資料看。她記得，現(xiàn)年59歲的戴夫是經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)畢業(yè)的，屬于那種一條路走到底的人。事實(shí)上，其職業(yè)生涯的大部分時(shí)間都耗在了一個(gè)部門——保健產(chǎn)品部門。在那里，他從一個(gè)普通職員一步步晉升到部門負(fù)責(zé)人。戴夫講求實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)在部門內(nèi)外都廣受贊譽(yù)。所以，杰克接管公司后不到一年就把他提升為COO也并不出人意料。

　　從很多方面來(lái)講，戴夫都是絕對(duì)勝任這項(xiàng)工作的。他做事有條不紊，重視細(xì)節(jié)，對(duì)公司全心投入。凱倫有一次還聽卡洛斯把戴夫稱為牛頭犬，因?yàn)樗麑?shí)在是精力充沛，頑強(qiáng)堅(jiān)韌。說(shuō)實(shí)話，讓這位COO改變主意肯定不是件容易的事。

　　當(dāng)凱倫看到資料的最后部分時(shí)，她注意到，戴夫所參加的最近一次也是唯一一次高管培訓(xùn)還是在1980年，那是一個(gè)為期3天的人員管理課程。除此之外，這些年里他只參加過(guò)一些外出會(huì)議和行業(yè)會(huì)議。

　　凱倫真后悔自己怎么沒(méi)有早點(diǎn)查看戴夫的個(gè)人資料。她突然意識(shí)到，自己同樣沒(méi)看過(guò)CEO的高管培訓(xùn)經(jīng)歷。她正想調(diào)出杰克的個(gè)人資料，一看表，發(fā)現(xiàn)與卡洛斯的約會(huì)時(shí)間到了。

　　“特蕾西，我要趕去吃午飯，”她向秘書喊道，“你能不能幫我個(gè)忙，把我今天下午的日程安排全部取消？我有急事要處理?！闭f(shuō)著，她順著彎曲的走廊奔向了電梯。

　　共商計(jì)策

　　凱倫走進(jìn)十樓的自助餐廳，見卡洛斯正從餐廳的另一個(gè)門進(jìn)來(lái)，便朝他招了招手。他們?nèi)×瞬捅P，越過(guò)排著長(zhǎng)隊(duì)取主菜的人群，直奔熟食區(qū)。凱倫盛了一些她常吃的希臘色拉，卡洛斯取了一片配火腿的黑麥面包。接著卡洛斯指了指一張靠窗的桌子，坐那兒可以將紐約的美景盡收眼底，可是凱倫卻表示她更愿意坐在專門為吃工作午餐的客人保留的包間里。

　　“出什么大事了？還得關(guān)起門來(lái)吃午餐?！笨逅惯呎f(shuō)邊輕輕地把門帶上。

　　“說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)。我剛從戴夫那里拿回我的預(yù)算申請(qǐng)。給底層員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)他只砍掉10％，可是給高管的培訓(xùn)預(yù)算卻被他砍掉了75%還多。早先我跟你說(shuō)過(guò)我正在籌劃一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展定制課程，這下也別指望了。說(shuō)實(shí)話，明年能送幾個(gè)人參加一下外部培訓(xùn)我就謝天謝地了。我昨天試著向戴夫爭(zhēng)取過(guò)，沒(méi)談攏?！眲P倫愁眉苦臉地抱怨著。

　　“你在說(shuō)什么？”卡洛斯問(wèn)道，“戴夫這家伙很理性。如果你能拿出充足的理由，他不會(huì)不聽你的。當(dāng)然，在錢上面他總是錙銖必較，可是他看問(wèn)題還是能兼顧各方面的。我也在他那吃過(guò)閉門羹，但我從未發(fā)現(xiàn)他把我的主張當(dāng)耳旁風(fēng)?！?/SPAN>

　　“是這樣，他跟我說(shuō)，除非我能證明高管培訓(xùn)計(jì)劃能給公司增加利潤(rùn)，否則他不會(huì)再考慮我的預(yù)算?！?/SPAN>

　　“你終于說(shuō)到點(diǎn)兒上了，凱倫。每次申報(bào)預(yù)算我都得這么做。我必須證明我想投資的新設(shè)備可以幫助我們完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，否則，我是拿不到這筆錢的。”

　　“我討厭做這種類比，”凱倫說(shuō)，“首先，我們現(xiàn)在說(shuō)的是人，不能像計(jì)算一臺(tái)設(shè)備的回報(bào)率那樣計(jì)算。其次，你們?cè)谠O(shè)備維護(hù)、修理和改進(jìn)上不都得花錢嗎？為什么對(duì)人不能一視同仁呢？”

　　“我同意你說(shuō)的，資產(chǎn)與資產(chǎn)是不一樣的。但我并不認(rèn)為我們投資人力資本就可以不問(wèn)回報(bào)。”卡洛斯堅(jiān)定地說(shuō)，“我敢肯定，戴夫也是這樣想的。衰退已經(jīng)開始影響到我們了，如何才能不被進(jìn)一步影響，杰克和戴夫肯定有一套具體的計(jì)劃。你想要錢，就必須讓他們看到你的預(yù)算符合他們的規(guī)劃。你必須做好準(zhǔn)備，和我們其他人一起爭(zhēng)奪這些有限的資源。”

　　“你為什么要把預(yù)算申請(qǐng)當(dāng)成是部門間的爭(zhēng)斗呢？難道你沒(méi)看到我的部門和其他所有部門都是息息相關(guān)的嗎？每個(gè)部門都能從人力資源的預(yù)算中受益。這些錢都花在了我們的員工身上，包括你們部門的員工。你難道沒(méi)意識(shí)到培訓(xùn)對(duì)你們的人員素質(zhì)和部門績(jī)效的影響嗎？”凱倫語(yǔ)氣中流露出一絲焦慮。

　　“瞧瞧，我只是想告訴你別人會(huì)有的一些想法?！笨逅狗瘩g道。

　　“別人的？還是你自己？”凱倫逼問(wèn)。

　　“哦，別這樣，凱倫。我也希望你拿到這筆預(yù)算，可你必須得像我們其他人一樣證明它能夠用得其所?！笨逅拐f(shuō)。

　　“你說(shuō)得有道理，”凱倫抱歉地回答道，“對(duì)不起。我是擔(dān)心自己證明不了這項(xiàng)高管培訓(xùn)計(jì)劃能給公司帶來(lái)利潤(rùn)。雖然我們有一些量化的指標(biāo)，比如參與者滿意度等，可是我覺(jué)得戴夫要的不是這個(gè)?！?/SPAN>

　　卡洛斯沉吟片刻后說(shuō)道：“這樣，如果我是你，我會(huì)從每一個(gè)可能的角度去調(diào)查——員工績(jī)效、員工滿意度，以及是否與杰克的規(guī)劃相符，等等。同時(shí)你最好再制訂一個(gè)備用計(jì)劃。我知道你想推出高管定制課程，可如果戴夫嫌它太貴的話，你還不如把人送出去培訓(xùn)。還記得嗎？?jī)赡昵拔胰ド虒W(xué)院參加過(guò)一個(gè)高級(jí)管理培訓(xùn)課，那次課真是棒極了。我喜歡那種方式，來(lái)自不同國(guó)家不同行業(yè)的人聚集在一起，分享彼此的想法和經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)，派10個(gè)人參加10個(gè)不同的課程，要比讓所有人都去聽同樣的內(nèi)容能帶來(lái)更多的觀點(diǎn)?！?/SPAN>

　　“我可不想現(xiàn)在就認(rèn)輸?！眱扇似鹕頊?zhǔn)備離開的時(shí)候，凱倫宣布道。她沒(méi)有提及另外一點(diǎn)，就是外部培訓(xùn)可能也非長(zhǎng)久之計(jì)，因?yàn)榻芸撕痛鞣蛞郧安⒉皇菦](méi)送手下人去外面培訓(xùn)過(guò)。

　　維護(hù)培訓(xùn)

　　那天下午，在給戴夫?qū)懕愎{的時(shí)候，凱倫禁不住想，也許她早先做些什么就能避免這次危機(jī)了。5年前，一進(jìn)公司，她就采取了比前任更為積極主動(dòng)的態(tài)度來(lái)對(duì)待培訓(xùn)。她不是坐在辦公室里等高管們找上門來(lái)，而是每個(gè)季度都主動(dòng)出擊，與后者討論他們部門員工的培訓(xùn)需求。接著，凱倫又率先針對(duì)兩類員工展開了培訓(xùn)：一類是新員工，培訓(xùn)有助于其快速成長(zhǎng)，進(jìn)入角色；另一類是最基層的主管，也就是被認(rèn)為很有發(fā)展前途的骨干人員。事實(shí)證明，這些每期參加人數(shù)平均在25到30人不等的項(xiàng)目受到了大家的廣泛好評(píng)。

　　不過(guò)，凱倫對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的培訓(xùn)一開始還是很低調(diào)的。她讓團(tuán)隊(duì)收集各商學(xué)院的培訓(xùn)信息，并送達(dá)所有高管。如果有哪位經(jīng)理表示對(duì)某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目感興趣，人力資源部才會(huì)提供更多信息，并安排培訓(xùn)報(bào)名。凱倫一般都是鼓勵(lì)高管們先找受過(guò)培訓(xùn)的人聊聊，翻閱他們帶回來(lái)的課程資料。她相信這是搞清楚高管們的需求與培訓(xùn)課程的目標(biāo)是否一致的最佳途徑。如果高管們連續(xù)三次將某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)為“差”或“低于平均水平”，那么凱倫就不會(huì)再推薦高管去參加該培訓(xùn)了。

　　當(dāng)某高管受訓(xùn)完畢返回公司后，凱倫會(huì)評(píng)估此次培訓(xùn)給其個(gè)人及公司帶來(lái)的價(jià)值。她會(huì)要求每個(gè)受訓(xùn)人員填一份兩頁(yè)的表格，回答諸如以下的問(wèn)題：

　　·你有多少把握能將所學(xué)東西應(yīng)用到目前的工作中？

　　·你認(rèn)為學(xué)習(xí)資料所涵蓋的內(nèi)容能在多大程度上幫助你改進(jìn)績(jī)效？

　　·你認(rèn)為此次培訓(xùn)對(duì)你日后在公司的工作有多大幫助？

　　人力資源部通常不會(huì)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行正式跟蹤，也不會(huì)強(qiáng)求受訓(xùn)人員把所學(xué)應(yīng)用到工作中。要是這些人還想讓別人也參加同樣的課程，那么他們也得自己去和同事、下屬溝通。

　　5年前，贊德公司的高管中每年只有10人參加大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)舉辦的培訓(xùn)。但之后，高層培訓(xùn)逐漸普及，過(guò)去3年中，公司平均每年都會(huì)資助20個(gè)經(jīng)理參加培訓(xùn)。注意到這一趨勢(shì)后，凱倫便開始主動(dòng)考慮領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的培訓(xùn)。就在此時(shí)，兩家商學(xué)院的管理人員找到她，表示愿意為贊德公司的高管設(shè)計(jì)專門的培訓(xùn)課。昨天她就是去與其中一家商學(xué)院洽談培訓(xùn)事宜。

　　凱倫對(duì)高管定制課程越是了解，就越是喜歡這種方式。她的計(jì)劃是每年進(jìn)行兩次培訓(xùn)，每次包括兩個(gè)為期6天的課程，兩次課程間隔一個(gè)月。她已經(jīng)得到了好幾位商學(xué)院教務(wù)人員的初步許諾，他們答應(yīng)幫助贊德公司的高管人員設(shè)計(jì)課程、開發(fā)材料，以及擔(dān)任課堂導(dǎo)師。凱倫希望該項(xiàng)目最終能為贊德企業(yè)大學(xué)的建立打下基石。

　　凱倫在做定制課程的項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，估計(jì)每位學(xué)員的學(xué)費(fèi)在12,000美元左右，比贊德送一個(gè)經(jīng)理去大學(xué)讀課程便宜，后者的學(xué)費(fèi)平均為15,000到20,000美元。不過(guò)，特設(shè)課程的總體成本要高出許多，因?yàn)樵擁?xiàng)目計(jì)劃培訓(xùn)贊德在世界各地的40到50名高管。這也就是為什么凱倫來(lái)年的預(yù)算會(huì)高達(dá)650,000美元的原因，這一數(shù)額是今年預(yù)算的兩倍。

　　篩選可能

　　凱倫盯著桌上的空白稿紙發(fā)愣。她希望自己能有份計(jì)劃來(lái)回應(yīng)戴夫，可是此刻她腦中全是問(wèn)題——越來(lái)越多的問(wèn)題。

　　如果戴夫不愿意讓步，是否有必要將各部門的頭兒卷入這件事情？她能否運(yùn)用拉式戰(zhàn)略，即直接訴求于這些高管，讓他們自己要求更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)？他們?cè)敢庵С炙龁幔窟€是會(huì)像卡洛斯警告的那樣，把她看成爭(zhēng)奪有限資源的對(duì)手？還有，把他們扯進(jìn)來(lái)就能夠說(shuō)服戴夫嗎？會(huì)不會(huì)讓他覺(jué)得她在做最后掙扎，到頭來(lái)反而弄巧成拙？凱倫的思緒跳躍式地前進(jìn)著。她開始考慮卡洛斯提到的備選方案。此時(shí)她是否應(yīng)該放棄她的定制培訓(xùn)計(jì)劃？

　　凱倫一抬頭，看見秘書正端著咖啡和一盒餅干站在門外。已經(jīng)5點(diǎn)多了?！拔以谙肽憬裉焱砩洗蟾艣](méi)時(shí)間吃晚飯了，說(shuō)不定連明天的早飯也省了。”特蕾西一邊說(shuō)一邊把咖啡和餅干放在了凱倫的桌上。

　　“謝謝，”凱倫說(shuō)，“你看透我的心思了，要是我現(xiàn)在也能看透戴夫的心思就好了?！?/SPAN>

　　凱倫該怎樣推進(jìn)她的高管人員培訓(xùn)項(xiàng)目呢？

　　“人力資源部為組織提供的應(yīng)當(dāng)是適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的解決方案——‘孔’，而非打孔的工具——‘鉆頭’。”

　　張國(guó)維/葛蘭史克（中國(guó)）投資有限公司副總裁兼人力資源總監(jiān)

　　本案例所描述的情形在我身邊尤為常見。我的一些人力資源同行往往會(huì)抱怨，當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)陷入困境時(shí)，自己提交的預(yù)算（尤其是培訓(xùn)預(yù)算）總是最先被砍掉的。這使得他們一致認(rèn)為，公司高管層僅僅是在口頭上承認(rèn)人力資源管理的重要性，而到了關(guān)鍵時(shí)刻就會(huì)“見利忘義”。

　　人力資源部的預(yù)算削減原因與其他部門有共同之處（比如公司面臨運(yùn)營(yíng)危機(jī)等），但也有不同之處，比如：

　　1.思維方式的問(wèn)題。事實(shí)上，人力資源部十分愿意成為公司高管層和業(yè)務(wù)部門的“戰(zhàn)略伙伴”，但是由于思維方式不同，它們很難找到共同語(yǔ)言或達(dá)成默契。公司高管層的思維方式是從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)，再到配套的系統(tǒng)和工具。而人力資源工作人員往往擅長(zhǎng)于不同的人力資源職能系統(tǒng)、工具的開發(fā)和應(yīng)用，他們的思維方式是從系統(tǒng)工具到組織結(jié)構(gòu)，然后再與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。這兩種反向的思維方式必然導(dǎo)致雙方“話不投機(jī)”。舉個(gè)生活中的例子，提供“打孔”服務(wù)的小廣告中僅需標(biāo)明打孔的價(jià)格和聯(lián)系電話即可，完全沒(méi)必要說(shuō)明自己使用的是什么打孔工具或鉆頭。因?yàn)榇驈V告者清楚，客戶需要的服務(wù)是為其房屋打孔，他們并不在乎工具或鉆頭。同理，公司業(yè)務(wù)部門需要人力資源部為其業(yè)務(wù)帶來(lái)增加值，或提供解決問(wèn)題的方案，而非人力資源系統(tǒng)或培訓(xùn)項(xiàng)目本身。

　　2.缺乏產(chǎn)品意識(shí)，注重投入過(guò)程而非結(jié)果。一般而言，人力資源部具有對(duì)組織實(shí)施管理和為組織提供服務(wù)兩大職能。然而很多時(shí)候，人力資源部往往會(huì)淡化服務(wù)職能，而將其與管理職能混淆在一起，致使其服務(wù)缺乏“產(chǎn)品”意識(shí)。當(dāng)人力資源部根本不愁賣不出自己的“產(chǎn)品”時(shí)，它們便忽略了客戶的真正需求，具體表現(xiàn)為注重投入和過(guò)程，而非結(jié)果。案例中的凱倫關(guān)注的就是高管培訓(xùn)計(jì)劃的投入，如選擇著名的商學(xué)院或顧問(wèn)公司等，她個(gè)人的最終目的是把這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)成建立贊德企業(yè)大學(xué)的基石；但是她忽視了“結(jié)果”——即培訓(xùn)將為贊德公司的業(yè)務(wù)帶來(lái)多少短期或長(zhǎng)期的價(jià)值。即使凱倫手中掌握了學(xué)員的滿意度評(píng)估，那也僅僅是對(duì)教育計(jì)劃的“投入”以及“過(guò)程”的衡量，根本無(wú)法說(shuō)明其“價(jià)值”和“成效”究竟有多大。如果贊德公司人力資源部的培訓(xùn)項(xiàng)目是由業(yè)務(wù)部門直接付費(fèi)，且可以自由選擇是否購(gòu)買，那就會(huì)迫使凱倫產(chǎn)生較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，并始終關(guān)注業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求。很多公司都曾經(jīng)轟轟烈烈地成立過(guò)各自的“企業(yè)大學(xué)”，但當(dāng)企業(yè)遇到資金壓力，要求這些大學(xué)對(duì)外經(jīng)營(yíng)收費(fèi)后，它們便紛紛打烊、所剩無(wú)幾了。顯然，這種“計(jì)劃體制”下配給的產(chǎn)品一旦變?yōu)槭袌?chǎng)化產(chǎn)品，便會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)的不適應(yīng)癥?，F(xiàn)在凱倫便是遇到了客戶不愿意“買單”的情況。

　　3.自身的信譽(yù)與高層的高度信任。預(yù)算審批是企業(yè)的一項(xiàng)重要授權(quán)。被授權(quán)方能取得多少授權(quán)，取決于其自身的專業(yè)能力、以往積累的信譽(yù)及其與上級(jí)之間的信任程度。在本案例中，問(wèn)題的關(guān)鍵似乎在于凱倫能否拿出可以證明其培訓(xùn)計(jì)劃價(jià)值的“數(shù)據(jù)”，以再次“奪回”預(yù)算。然而我認(rèn)為表面的“數(shù)學(xué)”問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上反映出的卻是凱倫自身的信譽(yù)以及戴夫?qū)λ男湃螁?wèn)題。戴夫要求凱倫以數(shù)據(jù)說(shuō)話，或許就是因?yàn)樗绖P倫很難拿出具有說(shuō)服力的證據(jù)。實(shí)際上，并不是所有的培訓(xùn)項(xiàng)目（尤其是新項(xiàng)目）都可以拿出衡量其結(jié)果的評(píng)估數(shù)據(jù)的，因?yàn)樾马?xiàng)目需要?dú)v史數(shù)據(jù)作為比較衡量的基礎(chǔ)。戴夫在沒(méi)有數(shù)據(jù)的情況下能否批準(zhǔn)凱倫提出的預(yù)算（是否購(gòu)買“服務(wù)”），完全取決于其對(duì)凱倫以及高管培訓(xùn)計(jì)劃的信任程度。

　　作為凱倫的同行，我十分理解她的處境與感受。雖然沒(méi)有能夠馬上解決問(wèn)題的錦囊妙計(jì)，但我還是希望能夠分享一些我個(gè)人的建議。假如我是凱倫，我會(huì)暫時(shí)將高管培訓(xùn)計(jì)劃的預(yù)算問(wèn)題放下（即放下手中的“鉆頭”），并且采取以下行動(dòng)：

　　第一，嘗試著真正理解公司目前所面臨的各種挑戰(zhàn)，明白什么是讓戴夫“最頭痛”的3個(gè)問(wèn)題。
　　第二，將戴夫“最頭痛”的3個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)換成人力資源管理的問(wèn)題，用自己的專業(yè)知識(shí)和資源來(lái)制訂解決方案和行動(dòng)計(jì)劃。
　　第三，與不同的業(yè)務(wù)部門討論自己的解決方案和行動(dòng)計(jì)劃，并加以完善，然后提交給戴夫。以“我理解你的問(wèn)題，并愿意提供解決方案”為主題與戴夫約個(gè)時(shí)間進(jìn)行討論。我相信在討論中，凱倫一定會(huì)見到戴夫微笑的面孔。

　　記住，無(wú)論人力資源部的“鉆頭”有多好，高管層和業(yè)務(wù)部門始終更為關(guān)注它們需要的“孔”。因此無(wú)論什么時(shí)候，人力資源部都應(yīng)當(dāng)通過(guò)“孔”的質(zhì)量來(lái)體現(xiàn)“鉆頭”的品質(zhì)。

　?。ü稹渡虡I(yè)評(píng)論》2009年4月號(hào)。www.earm.cn/田成杰整理）

___________________________

　　作者：伊達(dá)琳·克斯納，美國(guó)印第安納大學(xué)凱利商學(xué)院（Kelley School of Business，Indiana University）Frank P. Popoff管理學(xué)教席教授。