人力資源數(shù)據(jù)分析解析_招聘經(jīng)理苦惱 

案例：

張建國最近很困惑-作為一家大型集團(tuán)化企業(yè)的招聘經(jīng)理，張建國全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的整體招聘工作。由于集團(tuán)的業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，對于人才的需求越來越大，他領(lǐng)導(dǎo)的招聘團(tuán)隊(duì)越來越龐大，達(dá)到了12人-這幾乎是HR部門的60%的編制了，可是招聘工作越來越難做了：比如團(tuán)隊(duì)經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門投訴“不懂業(yè)務(wù)”，辛辛苦苦推薦的候選人被用人部門的采納率極低，經(jīng)常是通過大量篩選、面試，確定的候選人被直接Pass，工作付之東流。

張建國的團(tuán)隊(duì)本身的招聘計(jì)劃達(dá)成率很高，但是人1年內(nèi)都離職了，來了走，走了找，業(yè)務(wù)單位和HR都疲憊不堪，以至于現(xiàn)在有的部門干脆繞開HR，自行招聘了。

而用人部門對招聘團(tuán)隊(duì)的抱怨越來越多-“我要6個(gè)研發(fā)工程師，立刻馬上！！”，“這么久一個(gè)都沒招到？HR吃閑飯呢？”，“這么不靠譜的人HR怎么招來的？”…

分析：

張經(jīng)理所面臨的招聘方面的問題，是擺在很多企業(yè)-特別是快速發(fā)展企業(yè)面前的常見問題，綜合起來矛盾集中在幾點(diǎn)：

l   HR不懂業(yè)務(wù)導(dǎo)致獲選人采納低

l   新人留不住

l   新人與用人單位匹配度低

核心問題就是在HR如何體現(xiàn)價(jià)值和存在感。包括在人才需求大的情況下，貼近用戶用工特點(diǎn)給予招聘渠道的建議和分析，如何與用人單位優(yōu)化待招崗位的崗位定位和描述？如何在招募效果不佳時(shí)候調(diào)整招聘策略？分析招聘問題，給出建議和替代方案？如何關(guān)注招聘成功率而不僅僅是計(jì)劃達(dá)成率等等

解決：

張建國在與招聘團(tuán)隊(duì)的集中討論之后，找出了幾點(diǎn)可以直接改善集團(tuán)現(xiàn)有招聘狀況的思路，并建議團(tuán)隊(duì)開始著手解決

1.    梳理招聘渠道，針對崗位特點(diǎn)，給出招募渠道的建議。

通過招聘團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)積累和總結(jié)，張建國們發(fā)現(xiàn)，本企業(yè)在既往三年的招聘中，雖然有多重渠道，但是各自的渠道從招聘成本到完成情況甚至轉(zhuǎn)正率和司齡上都是有各自特點(diǎn)的，示意如下：

針對本企業(yè)而言，大多的中低層崗位是從網(wǎng)絡(luò)招聘獲得的，但是網(wǎng)招的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是很明顯的-比如，成本最低，但是員工的穩(wěn)定性和一般，而且從歷年的績效結(jié)果看，員工素質(zhì)也不是最佳的… 當(dāng)團(tuán)隊(duì)拿到用人單位的招聘需求的時(shí)候并不是直接投放招聘簡歷在各個(gè)渠道而是現(xiàn)做評估。通過評估后，給出了用人單位相應(yīng)的建議：比如，針對初級研發(fā)工程師，不是網(wǎng)招而是選擇了校園招聘，以確保員工的成長性和穩(wěn)定性，而對于銷售高級經(jīng)理這種需求周期短，崗位要求高的崗位，則直接采取獵頭推薦的方式。依靠歷年的招聘渠道統(tǒng)計(jì)分析，招聘團(tuán)隊(duì)輕松說服了用人單位的負(fù)責(zé)人，選擇了差異化的渠道選擇，招聘的達(dá)成率有了很大改善。

2.    分析崗位定位和職責(zé)，調(diào)整招聘啟事的職責(zé)和崗位招募范圍

在分析中，張建國發(fā)現(xiàn)，公司在招募“軟件UI設(shè)計(jì)師”這個(gè)崗位時(shí)，收到的一周內(nèi)候選簡歷數(shù)達(dá)到4532份，但是實(shí)際上僅有23位參加了初試，1位進(jìn)入復(fù)試，最終崗位依然空缺著。在通過與用人部門的溝通發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)部需要的是軟件PC端的UI設(shè)計(jì)師，而市場上供給和招募最多的都是基于手機(jī)端的UI設(shè)計(jì)師，因此崗位定位的誤讀使得獲選人在投遞簡歷、應(yīng)試和待遇談判中與用人單位之間存在著分歧，這直接導(dǎo)致了篩選比低和候選人不匹配。招聘團(tuán)隊(duì)通過建議，要求用人單位在崗位和名稱上以及待遇有了范圍的更新，將待招崗位修改為PC端UI設(shè)計(jì)師，并給出薪酬區(qū)間的范圍。用人單位驚奇地發(fā)現(xiàn)候選人的對標(biāo)精度和契合度有了很大提升，也由此在“靠譜”的獲選人選拔了二位獲選人入職試用。

3.    分析候選人投遞率低的原因，給出替代招聘方案

在梳理中，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有個(gè)“項(xiàng)目咨詢顧問”的崗位的招聘熱度極低（招聘熱度=待招崗位數(shù)：投遞簡歷數(shù)），在招聘熱度普遍高企達(dá)到1:1500的網(wǎng)招渠道僅有1:121這么低。通過與用人部門分析，集團(tuán)需要的“項(xiàng)目咨詢顧問”是針對軟件項(xiàng)目運(yùn)作中的需求分析角色，而不是傳統(tǒng)意義上的管理咨詢顧問，是屬于一個(gè)新的復(fù)合型崗位，且因?yàn)榧瘓F(tuán)本來是在高科技行業(yè)的領(lǐng)航者，并沒有人力資源業(yè)務(wù)的拓展意圖。新崗位加上和主業(yè)不搭調(diào)的崗位需求使得這個(gè)崗位的候選者寥寥。招聘團(tuán)隊(duì)建議在用人市場上供給充沛的“售前工程師”中遴選溝通能力好的、有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的候選人替代現(xiàn)有崗位的招募，終于如愿尋覓到合適的人才，通過3個(gè)月的適應(yīng)性培訓(xùn)，新人已經(jīng)完全適應(yīng)了新的崗位定位和角色。

在調(diào)整招聘策略時(shí)，招聘專員如果能在招聘之初問了如下問題：

       需要多少人？何時(shí)到崗？現(xiàn)階段最緊缺幾人？

       高端人才嗎？成本預(yù)期？

       關(guān)鍵崗位嗎？對穩(wěn)定性的衡量要求？

       要老實(shí)人還是要機(jī)靈人？

在待招崗位供給不足時(shí)分析，原因是

       公司品牌知名度不高？

       崗位職責(zé)模糊？

       市場壓根兒沒有此類人才？

       調(diào)整招聘渠道？修改崗位名稱和職責(zé)？提高待遇預(yù)期？

       可以替代招聘的崗位？… …

原本的招聘瓶頸即可解決。當(dāng)然，最重要的是，通過積累的招聘數(shù)據(jù)和渠道分析，是的招聘團(tuán)隊(duì)面對用人單位的崗位需求時(shí)，能夠從渠道選擇，崗位名稱及職責(zé)，替代資源推薦和待遇調(diào)整等方面提出有數(shù)據(jù)支持的專業(yè)建議，用人單位是樂于合作的呃，最終也獲得好的招聘效果。