【背景】華為技術(shù)有限公司：一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，1987年在中國深圳正式注冊成立。截至2013年底，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口；2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位；并在營收規(guī)模上首次超過愛立信，成為全球第一大電信設備商。

1995年～2000年被專家認為是華為成長最關(guān)鍵的5年，這5年發(fā)生了一件對華為具有深遠影響意義的重要事件，也是華為成立10年的一個重要節(jié)點，就是《華為基本法》的制定與導入?！皫浊T工與各界朋友二年來作了許多努力，在人大專家的幫助下，《華為公司基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，并開始實行”。任正非在公司內(nèi)部會議上，發(fā)表了《要從自然王國，走向自由王國》的激情演講，也是向下一個10年、更多的10年發(fā)出的總動員。

《管理智慧》重新編發(fā)的這篇文章，是任正非向中國電信調(diào)研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言，也是對新鮮出爐的《華為基本法》的一次全面解讀與傳播。是華為第二次創(chuàng)業(yè)、走向規(guī)?；?jīng)營，向著世界級企業(yè)——“世界一流電信設備供應商”進發(fā)的完整而縝密的思考與布局。

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【正文】

華為紅旗還能打多久？

文/任正非

華為走過的十年是曲折崎嶇的十年，教訓多于經(jīng)驗，在失敗中探尋到前進的微光，不屈不撓地、艱難困苦地走過了第一次創(chuàng)業(yè)的歷史階段。這些寶貴的失敗教訓，與不可以完全放大的經(jīng)驗，都是第二次創(chuàng)業(yè)的寶貴的精神食糧。當我們第二次創(chuàng)業(yè)，走向規(guī)?；?jīng)營的時候，面對的是國際強手，他們又有許多十分寶貴的經(jīng)營思想與理論，可以供我們參考。如何將我們十年的寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經(jīng)驗主義，這是我們制定"公司基本法"的基本立場。幾千員工與各界朋友二年來作了許多努力，在人大專家的幫助下，《華為公司基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，并開始實行。

1987年華為1998年，在華為該文選編自華為公司總裁任正非先生向中國電信調(diào)研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言。)

一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久？華為在研究這個問題時，著重研究了推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源是企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)的核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導下臺就產(chǎn)生個接班人，而是每時每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是改進、改良、不斷優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。

華為的核心價值觀分為七條：
第一條：追求

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。

也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。今年我們的產(chǎn)值在100億元左右，年底員工人數(shù)將達8000人，我們和國際接軌的距離正逐漸減小。今年我們的研發(fā)經(jīng)費是8.8億元，相當于IBM的1/60；產(chǎn)值是它的1/65。和朗訊比，我們的研發(fā)經(jīng)費是它的3.5%，產(chǎn)值是它的4%，這個差距還是很大的，但每年都在縮小。我們最近制定了要在短期內(nèi)將接入網(wǎng)產(chǎn)品達到世界級領(lǐng)先水平的計劃，使我們成為第一流的接入網(wǎng)設備供應商。這是公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，經(jīng)歷了十年的臥薪嘗膽，公司開始向高目標沖擊。

1.以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。

公司現(xiàn)在最嚴重的問題是管理落后，比技術(shù)落后的差距還大。我們發(fā)展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑?，F(xiàn)在當務之急是要向國外著名企業(yè)認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請美國HAY公司來作顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點地整改。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評入手，才能聽得進別人的意見。

人才、技術(shù)、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。

2.堅持按大于10%的銷售收入撥付研究經(jīng)費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

3.在設計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品負責，而不是對研究成果負責的制度。

4.貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。追求管理不斷的優(yōu)化與改良，構(gòu)筑與推動全面最佳化的有引導的自發(fā)的群眾運動。

（說明：能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵；一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經(jīng)營決策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。）

務虛的人干四件事，一是目標，二是措施，三是評議和挑選干部，四是監(jiān)督控制。務實的人首先要貫徹執(zhí)行目標，調(diào)動利用資源，考核評定干部，將人力資源變成物質(zhì)財富。務虛是開放的務虛，大家都可暢所欲言，然后進行歸納，所以務虛貫徹的是委員會民主決策制度，務實是貫徹部門首長辦公會議的權(quán)威管理制度。

5.破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。

我們決心永不進入信息服務業(yè)，把自己的目標定位成一個設備供應商。這在討論中爭論很大的，最后被肯定下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態(tài)。進入信息服務業(yè)有什么壞處呢？自己的網(wǎng)絡、賣自己產(chǎn)品時內(nèi)部就沒有壓力，對優(yōu)良服務是企業(yè)的生命理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣企業(yè)是必死無疑了。

第二條：員工

認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY公司曾問我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀員工，我說我永遠都不知道誰是優(yōu)秀員工，就像我不知道在茫?；脑系降渍l是領(lǐng)頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃，就是強調(diào)了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。

1.機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置。

2.我們堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。

3.我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權(quán)利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。

4.華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。

5.工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保險等健康待遇。

6.自動降薪。公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。

7.晉升與降格。我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾?。流程中設立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治。

8.職務輪換與專長培養(yǎng)。我們的干部輪換有兩種，一是業(yè)務輪換，如研發(fā)人員去搞中試、生產(chǎn)、服務，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成為高層資深技術(shù)人員，如果沒有相關(guān)經(jīng)驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控制了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級干部的職務發(fā)生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，二是有利于優(yōu)秀干部快速成長。

第三條：技術(shù)

廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

1.緊緊圍繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，不受其他投資機會所誘惑。樹立為客戶提供一攬子解決問題的設想，全方位為客戶服務。

2.高度重視核心技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。我國引進了很多工業(yè)，為什么沒有形成自己的產(chǎn)業(yè)呢？關(guān)鍵核心技術(shù)不在自己手里。掌握核心，開放周邊，使企業(yè)既能快速成長，又不受制于人。

3.遵循在自主開發(fā)基礎上廣泛開放合作的原則。重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使自己的優(yōu)勢得以提升。優(yōu)勢更優(yōu)勢。

4.沒有基礎技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎技術(shù)研究就會偏離正確的方向。

第四條：精神

愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

1.君子取之以道，小人趨之以利。以物質(zhì)利益為基準，是建立不起一個強大的隊伍的。也是不能長久的。

2.堅決反對空洞的理想，做好本職工作。沒有基層工作經(jīng)驗不提拔。不唯學歷，青年學生最大的弊病就是理想太大。因此，在華為，不論什么學歷，進公司一星期后學歷自動消失，所有人在同一起跑線上。憑自己的實踐獲得機會。強調(diào)后天的進步，有利于員工不斷的學習。

3.培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人。要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負責。在此基礎上關(guān)心他人。支持希望工程，寒門學子，燭光計劃，……。平時關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，修養(yǎng)自己。

4.華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎上的。中國的國家文化就是共產(chǎn)黨文化。華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解成一點一點可執(zhí)行操作的目標，給員工引導與鼓勵。

第五條：利益

華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

第六條：文化

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅包含了知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

華為唯一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養(yǎng)造就這樣的人，是十分艱難的事情。

1. 知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也發(fā)生了根本的變化。過去是靠正確地做事，現(xiàn)在更重要的是做正確的事。過去人們把創(chuàng)新看作是冒風險，現(xiàn)在不創(chuàng)新才是最大的風險。過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位。而知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)決竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。

2. 從必然王國走向自由王國。我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。

3.實行正向激勵推動。強調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司不利因素，激發(fā)員工拼命努力的熱情。

知識、管理、奮斗精神是華為創(chuàng)造財富的重要資源。我們在評價干部時，常常用的一句話，此人肯投入，工作賣力，有培養(yǎng)前途。只有全心全意投入工作的員工，才能造就成優(yōu)良的干部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來。

第七條：社會責任

華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。

華為經(jīng)歷了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業(yè)的行為逐步可以自圓其說了，形成了閉合循環(huán)。因此，它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優(yōu)化，不斷地豐富與完善管理。不斷地流，不斷地優(yōu)化；企業(yè)規(guī)模增大，流量不斷自動加大，管理不斷自我豐富。存在的問題，這次不被優(yōu)化，下次流量再大時一定會暴露無余。不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。慢慢地淡化了企業(yè)家對它的直接控制(不是指宏觀的控制)，那么企業(yè)家的更替與生命終結(jié)，就與企業(yè)的命運相分離了。長江就是最好的無為而治，不管你管不管它，都不愧江河萬古流。

公司已確立了接班人的標準，各級崗位上正在涌現(xiàn)成千、以后還會上萬的優(yōu)秀兒女，他們承認華為的核心價值觀，并擁有自我批判的能力。數(shù)十年對他們的不斷優(yōu)化，不斷的成長，接班隊伍的不斷擴大，任何不合乎發(fā)展規(guī)律的東西都經(jīng)不起時間的考驗，企業(yè)管理將會有良好的凈化能力。經(jīng)過一代、一代的華為人的努力，華為的紅旗會一代又一代更加鮮艷。

只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。

（來源：《華為人報》第71期《要從必然王國走向自由王國》。1998.3）