從做好自己的事到帶領大家一起做事，即便你是技術大牛，這也是個新課題。
　
 

　　在目前大部分組織架構體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對于技術人員而言，當你積累了一定的工作經驗或是業(yè)務表現足夠優(yōu)異，你會面臨一個新的職業(yè)選擇：繼續(xù)鉆研技術，或是成為一名管理者。而目前看來，也許和國內主流的職場價值觀相關，越來越多的技術人員正在向管理崗位轉型。

　　這是完全不同的職場體驗。正如ebay中國云計算團隊經理許健所說，嘗試去做一兩年的經理，對于未來的發(fā)展總是很有幫助。因為“你會碰到很多事情，這些事是很困難的，會促使你去思考很多問題，比純粹念書有效?！?/p>

　　不過，并不是每一位技術人員都能夠順利地適應從技術崗位到管理崗位的轉變，即便有些人完成了崗位的變動，但從在團隊中發(fā)揮的作用來看，他們并沒有意識到轉型代表的變化。

　　首先改變的是工作職責。不論你在過去是多厲害的技術大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術了。定方案、下決策、帶團隊、做項目、做溝通……這些過去做技術人員時不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

　　其次是能力需求的增加。對于曾經只需要專注于技術的公司人來說，如何將重心從正確做好自己的事轉變?yōu)閹ьI團隊一起做正確的事，這需要花一番功夫。

　　任仕達（中國）IT行業(yè)業(yè)務經理張晶晶認為，固執(zhí)是在轉型時遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領導力不足、團隊凝聚力不足、團隊工作無法順暢協(xié)調等問題。

　　因此對于技術人員來說，走向管理者的第一步，或許應該是觀念上的轉變。許健認為，管理者和技術人員最大的不同在于，技術人員只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個人的經驗是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術人員時，就應該開始像領導一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來看待整個團隊中的員工。

　　也不是所有的技術人員都能成功轉型成為管理者。根據ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說法，在ebay也會出現一些技術人才因為轉到管理崗位后不適應，最終調換部門回到技術序列中去。從企業(yè)的角度來說，遇到這種崗位不適應的問題，首先還是會通過培訓輔導來給公司人提供幫助。但若其本身還是無法良好地適應，企業(yè)則會考慮對其進行崗位調換，但這并不是企業(yè)樂見的，畢竟“機會成本對大家來說都很高。”王曉蓉說。

　　圍繞技術人員如何轉到管理崗位這個話題，請來自ebay和博世的管理者分享他們順利地從技術到管理的轉變經驗，獵頭公司任仕達（中國）的IT行業(yè)業(yè)務經理張晶晶也給出了她的意見。

　　A、 成為技術Leader的標準

　　技術過硬

　　“純技術人員想當管理者的話，他最好先在自己的業(yè)務領域表現足夠優(yōu)秀?！睆埦Ьдf。這是因為技術人員們往往比較佩服技術大牛，大多會有“如果你比我強，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會服你”的想法。因此，技術過硬的人更容易在走上技術管理崗位后在團隊里贏得尊重。

　　反之，如果在業(yè)務能力上比別人差，光有管理能力，在帶領團隊工作時依然會遇到許多問題。因為技術部門的領導者有很大一部分職責就是幫助團隊成員解決技術問題，帶領團隊攻克難題。對技術的高要求來自于起碼“平時工作中你要能理解別人技術上的問題。”博世蘇州底盤控制系統(tǒng)傳感器部門經理張哲說。

　　以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個項目在測試時出現了問題，那么采用的是領導責任制，運轉部門會打電話到相關負責經理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會追溯至更上一級的經理，直到解決為止。

 　　溝通能力

　　溝通是管理人員日常工作中的首要任務。這種任務包括了上傳下達、部門協(xié)調以及客戶對接。事實上，因為之前都是技術崗位出身，溝通能力很有可能是技術人員在轉向管理崗位時面臨的最大障礙。

　　或許對于一個初級的技術團隊領導來說，溝通能力暫時還沒那么重要，不過在張晶晶看來，隨著不斷的晉升，技術管理者在工作中涉及到技術的層面將會越來越少，而與各種對象的溝通則越來越重要?！凹夹g部門是非常務實的，從根本上來說，作為一個團隊的管理者，他需要很好地完**員管理工作，做好與上級和下級的溝通工作?！?/p>

　　而當技術部門需要在業(yè)務上直接面對客戶時，作為團隊的管理者，與客戶保持良好的業(yè)務溝通往來也是必要的工作之一。

　　當然，溝通能力不只是可以順暢地表達自己的意見，在張哲看來，作為一個團隊的管理者，有效的溝通“不僅僅是說話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里?！?/p>

 　　領導力

　　包括ebay、博世在內，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時候，都會提供相應的課程培訓，以便員工對如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領導模塊的內容，eBay市場工程經理韋鑫榮認為，一個好的管理者不可避免地需要具備一些特質，比如富有激情、高瞻遠矚、敢于創(chuàng)新、能夠接受挑戰(zhàn)，并且具有自己的個人魅力，能推動別人前進。

　　在張哲看來，有一些行為指針可以看出一位技術人員是否具有發(fā)展領導力的潛質，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場合提出，或是藏在心里等問題發(fā)生之后才表達自己的意見。因為領導需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領大家一同前進。

 　　B、 技術轉管理后會遇到及需要學會的

　　學會當觀察者

　　許健說，剛剛成為管理者時，他常常會在和團隊成員討論時忘了自己的角色，最后非常強硬地要求大家都聽他這個“專家”的。但這并不是一個好的管理者應有的做法。事實上，作為管理者，應當去引導團隊成員完成一項工作，帶領大家一起前進，而不是拿頭銜來迫使自己的下屬服從于自己關于某一點的意見。

　　出現這種過分投入討論某個技術問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術人員的角色里，并太過于專注細節(jié)。因此，如果需要客觀地看待整個團隊的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應該從核心的討論圈里跳脫出來?！白詈玫淖龇ň褪前炎约悍诺接^察者的角色上，**者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結一個細節(jié)，就會管中窺豹，看不全面。”許健說。

 　　學會拆解任務

　　從被委派任務，到派任務給別人，實際上也需要一段學習和適應的過程。張晶晶的建議是，當接到一個項目需要布置給團隊成員去完成時，最好的辦法就是將任務拆解，把大問題化解成一個個小問題，然后再逐一布置，讓每個人獨立或通過協(xié)作解決。當然，在這一過程中還需要管理好團隊中的每一位成員的工作進度。

　　而有效拆解任務時的難點在于管理者能夠深入了解項目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個人的優(yōu)勢和劣勢分別是什么，以便合理地布置工作?！敖浝硪獙W會授權，”張晶晶說，“不會分解工作的話，就會出現下面有的人無所事事，經理卻特別累的情況。”

　　張哲目前有5年的團隊管理經驗，他對此深有體會。2009年，他從技術項目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項目技術主管升至產品設計主管，接著在2013年6月，他升任為部門經理。在他的描述中，一個團隊的管理者每天80%的時間都處在會議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當驚人的。因此，他會把很多議題安排給團隊成員來分擔完成，而他則需要在會議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會上可能會提出的所有問題。

 　　學會顧全大局

　　通俗點說，就是站在組織的立場上來思考問題。

　　技術人員與團隊管理者所考慮的問題是不同的。作為技術人員，往往更執(zhí)著于自己所鉆研的技術是否精湛，但是對于企業(yè)來說，它還需要同時衡量投入產出比、業(yè)務方向契合度等問題。許健說，如果一個管理者希望給團隊制訂最好的戰(zhàn)略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強調，組織的角度并非指你所在的這個小組，而是公司這個整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時就要多了解其他相關小組所做業(yè)務的重點方向，以及公司今年的整體目標。

　　張哲建議，作為一個團隊的管理者，應該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動他來滿足你的需求。

 　　學會分析客戶

　　在張哲的經驗里，技術背景出身的團隊管理者在和客戶溝通時難免會遇到無法與客戶討論到一個點子上的情況。這是因為，傳統(tǒng)的技術人員是以技術為前提來思考問題的，而客戶是從實際需求出發(fā)來考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉變的觀念。

　　簡單來說，就是“以前是讓它們適應我們，現在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問題?！睆堈苓@樣總結，因為對客戶而言，市面上可選擇的供應商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術團隊的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應商。

　　面對這種情況，張哲建議可以將客戶進行初步分類，對于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產品方案時，可以向它們多推薦一些標準化產品。而面對處在行業(yè)領導地位的一些企業(yè)客戶時，就可以多從定制化的角度為其進行產品設計的考量。

 　　學會培養(yǎng)下屬

　　“技術經理除了做事情，還要讓組里所有成員成長起來。”在許健看來，要實現這種團隊成長，領導者首先要為下屬創(chuàng)造可以實現成長的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機會，并幫助和推動下屬參與。

　　另外，張哲建議，對待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案?！斑@樣他們就會覺得你什么都知道，對你形成依賴性。同時你的工作量也會越來越大?！弊詈玫姆椒ň褪且龑T工自己給出解決方案，讓他們說說想法，提出建議，并說明選擇這么做的原因，讓每一個問題都成為讓人思考和進步的空間。

　　當然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長期的規(guī)劃，幫助大家穩(wěn)步地在職業(yè)道路上做進一步發(fā)展。具體的做法是，對下要了解每個員工的性格、能力和長處，同時對上要了解老板對企業(yè)未來發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調起來。

 　　學會當斷則斷

　　當了3年技術經理的韋鑫榮說，他在剛剛轉做管理時，遇到的最大問題是面對表現不好的組員不知如何正確對待。在團隊管理中，難免會有一些表現不佳的員工，“這種時候就需要當斷則斷?！币驗橐粋€員工的表現不佳，很有可能會影響整個組的士氣，作為一個管理者，需要去顧全團隊的整體表現。

當然，什么時候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實是尋求幫助，與自己的直線經理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

作者：許詩雨；來源：《第一財經周刊》