一、成熟度一級(jí)：組織管理、人才建設(shè)

我曾經(jīng)說(shuō)中國(guó)企業(yè)管理成熟度還一屁股坐在地上，但我看到機(jī)場(chǎng)大師多年不絕、劉一秒萬(wàn)人體育場(chǎng)培訓(xùn)、微信營(yíng)銷(xiāo)萬(wàn)元課程趨之若鶩，我發(fā)現(xiàn)我還是把中國(guó)大量企業(yè)看高了。大量企業(yè)尋租關(guān)系而起步、逐水草而居、隨大風(fēng)而起，有事就需要人，因而企業(yè)營(yíng)收多了、人數(shù)多了，僅此而已。對(duì)于企業(yè)管理成熟度，只能說(shuō)還在地底下。對(duì)什么企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略管理、組織管理、人才管理、運(yùn)營(yíng)管理、計(jì)劃管理、員工晉升通道、績(jī)效管理等等都還沒(méi)啥清晰框架及夯實(shí)建設(shè)。

有人搞咨詢(xún)有人搞ERP實(shí)施，一上來(lái)不是搞戰(zhàn)略梳理就是搞流程梳理，甚至還有人搞決策指標(biāo)體系。還有的人雞賊，不談這些高大上，你需要什么提效工具我就給你什么，先從你最覺(jué)得工作量大的業(yè)務(wù)入手，你說(shuō)哪里需要修改我就修改，我就是個(gè)工具制造工具開(kāi)發(fā)勞工。

我說(shuō)這些還都太高，員工們中層管理者們老抱怨我們企業(yè)管理很爛、我們到處都亂哄哄、朝令夕改、沒(méi)章法都沒(méi)人管、找人也沒(méi)人理。咱們一一分析：朝令夕改是缺乏有效的計(jì)劃管理和決策管理，沒(méi)章法都沒(méi)人管是缺乏制度制定人或缺乏明確的制度制定與制度執(zhí)行監(jiān)管負(fù)責(zé)人，沒(méi)人理是職責(zé)不清都不知道這應(yīng)該是誰(shuí)的份內(nèi)之事。

所以說(shuō)，歸結(jié)到根本就是干事人職責(zé)不清晰、監(jiān)督人職責(zé)不清晰、制度制定人沒(méi)有或職責(zé)不清晰，這都是組織管理范疇的事。

組織管理，就是把部門(mén)/區(qū)域/分公司/總部的各自重心/職責(zé)/邊界說(shuō)清楚，把崗位級(jí)別、各級(jí)別崗位重心/職責(zé)/邊界說(shuō)清楚。

很多企業(yè)都說(shuō)不清楚。一件事，到底應(yīng)該這是誰(shuí)的事，誰(shuí)應(yīng)該對(duì)此事領(lǐng)導(dǎo)起來(lái)?yè)?dān)當(dāng)起來(lái)，一較真都退了。所以說(shuō)，先別搞啥流程梳理/診斷/優(yōu)化，先把組織職責(zé)/邊界梳理清楚。

梳理完后，就應(yīng)該按崗位描述按現(xiàn)在的人進(jìn)行對(duì)標(biāo)，人崗不匹配，說(shuō)是一套做是一套這就還清晰不了，所以就得對(duì)標(biāo)。

對(duì)標(biāo)后，不合格的該辭退該轉(zhuǎn)崗該降職該再培訓(xùn)，這就需要企業(yè)根據(jù)具體環(huán)境拿措施了。所以這就輪到了人才建設(shè)。

各崗位的人才怎么識(shí)別/識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)是什么/什么能力什么級(jí)別的人來(lái)識(shí)別人才、怎么持續(xù)培訓(xùn)指導(dǎo)人才、怎么形成骨干人才梯隊(duì)/繼任方法。

很多企業(yè)干事亂哄哄就是人的能力就達(dá)不到，但他就在那個(gè)崗位上，所以瞎計(jì)劃瞎決策瞎指揮、基層也瞎干瞎忙、靠人堆靠加班靠救火一窩蜂。這就是缺乏組織管理/人才梯隊(duì)建設(shè)/人才能力建設(shè)。

二、成熟度二級(jí)：項(xiàng)目管理

我國(guó)從政府這個(gè)最大組織就不遵守契約不按照計(jì)劃走，而大部分資源又掌握在政府手里面，所以我們企業(yè)必須跟隨政府組織來(lái)隨機(jī)應(yīng)變。而且我們中國(guó)大部分老百姓看到尋租人搶掠因而心中浮躁不甘/伺機(jī)雞賊/無(wú)賴(lài)無(wú)奈混日子，所以大量人不是職業(yè)成年人，對(duì)計(jì)劃契約也不遵守。而普遍企業(yè)老板們整天談理想談文化談自驅(qū)力，但一談到錢(qián)權(quán)利也立刻較真起來(lái)詭異起來(lái)，所以普遍老板也不遵守契約。

在這種局面下做事，不能制定/執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)間的事，必須把事情劃分為多個(gè)小周期階段來(lái)干，不能搞大組織來(lái)做事，自己連自己都管不好，更別說(shuō)把一堆人聚合起來(lái)，所以必須以小團(tuán)隊(duì)形式來(lái)干。

所以我把成熟度二級(jí)階段的重心在項(xiàng)目管理。把人、時(shí)間、資金、事情、獎(jiǎng)罰，都綁定在一個(gè)小周期小團(tuán)隊(duì)中。這樣分解后就比較可控。這種管理形式是比較中國(guó)目前各級(jí)人的現(xiàn)狀情況的。

我其實(shí)還挺怕提項(xiàng)目管理這個(gè)詞，因?yàn)檫@個(gè)詞在國(guó)際上是有成套的體系的。而中國(guó)人做事還普遍無(wú)法達(dá)成體系，你跟他一講體系他頭疼的要逃避。我這里說(shuō)項(xiàng)目管理也不是為了套項(xiàng)目管理體系，而是因?yàn)槟壳叭说乃刭|(zhì)能力只能控制得住小團(tuán)隊(duì)小周期。我也挺避免講計(jì)劃管理，雖然計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理體系中非常重要的一大塊。對(duì)于從上到下都缺乏契約精神和兌現(xiàn)能力只能靠壓靠加班靠人多堆才能完成的普遍人，你只能小周期、粗粒度事務(wù)分配推動(dòng)。對(duì)于西方發(fā)源于大工業(yè)大組織規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)資源計(jì)劃，它講究以計(jì)劃驅(qū)動(dòng)PDCA，講究企業(yè)頂層審視全部企業(yè)資源（包括人都是資源的一種），站在中國(guó)目前現(xiàn)狀還不太適合。頂層全局視野和概括能力的人本身就少，還要這么多資源統(tǒng)籌運(yùn)作，還要落實(shí)到日常精細(xì)計(jì)劃PDCA循環(huán)，這和曾經(jīng)的國(guó)家組織級(jí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)何異？國(guó)家組織級(jí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)已經(jīng)事實(shí)證明破產(chǎn)，不如放開(kāi)讓老百姓自己根據(jù)環(huán)境搞活/根據(jù)利益自己組合，那我們作為日益規(guī)模龐大的企業(yè)組織也需要借鑒這種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

而且這個(gè)世界這個(gè)社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)多種因素并存、大眾/企業(yè)三教九流什么都有而且絕對(duì)數(shù)量都很大，這更需要哺乳動(dòng)物般的小型、靈活。所以我這樣做是符合現(xiàn)實(shí)也附和未來(lái)企業(yè)形態(tài)變遷走向的。

三、成熟度三級(jí)：戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理

有人問(wèn)，你咋不提流程管理呢？應(yīng)該在這個(gè)階段流程很重要了呀。

我說(shuō)都是10-15人的小團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)Leader或項(xiàng)目經(jīng)理直接看到/管理/指揮每一個(gè)人、每日跟進(jìn)推動(dòng)與檢查、每周匯報(bào)，所以沒(méi)有很多層級(jí)也沒(méi)有很多道協(xié)作。讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)坐在一個(gè)物理空間內(nèi)，讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間互相競(jìng)爭(zhēng)、評(píng)優(yōu)，這就容易促成團(tuán)隊(duì)之間高內(nèi)聚低耦合。這樣的團(tuán)隊(duì)我們是有一定的崗位之間的流程制度，但我們不會(huì)強(qiáng)化流程管理，尤其不強(qiáng)化端到端全流程管理、企業(yè)統(tǒng)一整合流程管理。讓團(tuán)隊(duì)之間有限的關(guān)系整理出明確的對(duì)接接口、對(duì)接時(shí)間要求/質(zhì)量要求、明確的對(duì)接崗位/對(duì)接人、明確的績(jī)效獎(jiǎng)罰反制衡平衡績(jī)效機(jī)制，流程管理僅限于此程度。

在這個(gè)階段，我反而更認(rèn)為關(guān)鍵不是拿流程把各個(gè)團(tuán)隊(duì)串聯(lián)聚合整合在一起，而更應(yīng)該是拿戰(zhàn)略、拿績(jī)效把各個(gè)團(tuán)隊(duì)串聯(lián)在一起，這反而比流程起的作用更大、發(fā)揮價(jià)值更明顯。大家在同一目標(biāo)下同一利益下工作才會(huì)有更有效果更有自驅(qū)力的團(tuán)隊(duì)之間的配合。

流程制度建設(shè)往往會(huì)逐漸演化成精細(xì)固化死板要求、整合/端到端長(zhǎng)鏈條跑不快/粗粒度抽象統(tǒng)一、保守、風(fēng)控、牽制制衡、的導(dǎo)向。這不符合企業(yè)不斷冒險(xiǎn)向前、創(chuàng)新、擴(kuò)張的本性。我一直認(rèn)為管理應(yīng)該為企業(yè)經(jīng)營(yíng)增值而服務(wù)，不明確直接地幫助企業(yè)賺錢(qián)的管理動(dòng)作就不要多干。我是這個(gè)導(dǎo)向。

在本階段，我更注重?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理，而非注重流程驅(qū)動(dòng)對(duì)于戰(zhàn)略和績(jī)效的支撐。

我們搞戰(zhàn)略規(guī)劃，不是數(shù)數(shù)自己的目前家當(dāng)看自己能做啥事做點(diǎn)啥，這明顯就是保守導(dǎo)向。你是有啥資源有啥能力能做點(diǎn)啥做點(diǎn)啥，但你做出來(lái)的未必是符合客戶(hù)需要的未必是符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的。所以這么想戰(zhàn)略就是錯(cuò)的。戰(zhàn)略的規(guī)劃應(yīng)該更多是收集社會(huì)/行業(yè)、消費(fèi)者/客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，看看咱們面臨的是什么格局，然后根據(jù)自己的優(yōu)劣勢(shì)能力以及自己現(xiàn)在的資源，來(lái)決定自己如何卡位，這就和下跳棋一樣，要利用有限的棋子，既走了自己的前進(jìn)路還要卡住對(duì)手的路，這才是好戰(zhàn)略。而這些寶貴的戰(zhàn)略規(guī)劃決策需要的信息都在企業(yè)外部，我們更應(yīng)該多收集這些數(shù)據(jù)以為我們戰(zhàn)略制定而服務(wù)。你戰(zhàn)略都不對(duì)，你走的越扎實(shí)越快你就錯(cuò)的越多。

我為什么要把戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理放在一起呢？因?yàn)閼?zhàn)略就是我們想達(dá)到的目的，而績(jī)效就是我們?cè)趺春饬课覀兇_實(shí)達(dá)到了目的或者和目的到底差多遠(yuǎn)。這是一頭一尾的。要同時(shí)把這兩塊建設(shè)起來(lái)做到了，這個(gè)階段才算成熟度合格。

四、成熟度四級(jí)：公司治理

有戰(zhàn)略、有組織、有人才、有計(jì)劃、有績(jī)效，好像一個(gè)企業(yè)的管理體系有模有樣了有點(diǎn)意思了。那接下來(lái)應(yīng)該重心建設(shè)什么呢？

我個(gè)人認(rèn)為是公司治理。這時(shí)候不明確這個(gè)問(wèn)題，公司經(jīng)營(yíng)就不容易向上了，只能靠狠壓狠踢屁股狠監(jiān)控狠推動(dòng)才能達(dá)成了。為什么呢？就是因?yàn)闄?quán)責(zé)利不平衡了。所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)、利益分配都得明確到組織。

尤其到這個(gè)階段，不少企業(yè)開(kāi)始擴(kuò)張，有全國(guó)區(qū)域/分公司擴(kuò)張，有多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，有并購(gòu)有控股，有合作。這么多組織的權(quán)責(zé)邊界怎么定義，和相匹配的權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)的利益分配怎么定義。權(quán)責(zé)利益問(wèn)題不解決，大家都不會(huì)真心革命的，否則跟著盲目撒熱血后發(fā)現(xiàn)自己成了炮灰那又有什么意義呢？

這一階段的過(guò)渡也是比較平滑的。因?yàn)樵蹅冎耙呀?jīng)有了很好的鋪墊，那就是項(xiàng)目制的管理。項(xiàng)目制事實(shí)上人、事、資金、績(jī)效就全靠項(xiàng)目為中心綁定糅合在一起的。而公司的戰(zhàn)略就被分解成一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目。項(xiàng)目組之間高內(nèi)聚低耦合。事實(shí)上這樣公司就變成了一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，提供資金、財(cái)務(wù)管理、工商稅務(wù)管理、人事福利稅金薪資管理、人才招聘/培訓(xùn)管理、行政辦公管理、IT管理，這個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)通過(guò)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理把這么多項(xiàng)目組整合在一起。

現(xiàn)在還有些新創(chuàng)業(yè)的所謂輕公司，不像傳統(tǒng)企業(yè)從組織管理、人才管理、項(xiàng)目管理、戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理一層層的升級(jí)成熟，而是一開(kāi)始就搭建資金平臺(tái)、公司基礎(chǔ)管理平臺(tái)、IT平臺(tái)，開(kāi)展的業(yè)務(wù)就是整合打通。因?yàn)橹袊?guó)目前進(jìn)入一個(gè)相對(duì)成熟的階段，各行各業(yè)都有許多企業(yè)，有干研發(fā)、有干生產(chǎn)、有干銷(xiāo)售服務(wù)的，產(chǎn)品很豐富，競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。所以有的新創(chuàng)業(yè)的輕公司專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這么多企業(yè)的聚合、整合、打通，利用資本、新商業(yè)模式新業(yè)務(wù)協(xié)同流程、信息技術(shù)平臺(tái)，重新重組優(yōu)化社會(huì)資源。這樣的輕公司厲害吧。就如同賓館業(yè)一樣，開(kāi)了很多年老模式，突然如家、速8、桔子等等等等這些新興快捷賓館產(chǎn)生，呼啦啦就擠倒一片老賓館。他們都是走的資本+新商業(yè)模式新業(yè)務(wù)流程+信息技術(shù)平臺(tái)的模式。

所以現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)都是這樣的空降顛覆，不是一點(diǎn)點(diǎn)生長(zhǎng)。你一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)化的積累可能人家從成立就一步到你的位置了。這種發(fā)展模式不得不值得深思、探索。不要搞不懂、看不起、來(lái)不及。

五、成熟度五級(jí)：產(chǎn)業(yè)鏈管理

成熟度四級(jí)重點(diǎn)關(guān)注是公司總部和內(nèi)部一些組織的權(quán)責(zé)利邊界，比如說(shuō)總部和區(qū)域、總部和分公司。但現(xiàn)在的五級(jí)主要關(guān)注公司和合作伙伴之間的權(quán)責(zé)利邊界，如上游材料供應(yīng)商、中游業(yè)務(wù)外包商、下游分銷(xiāo)代理銷(xiāo)售服務(wù)商。這個(gè)鏈條不拉通，光靠企業(yè)和自己的分公司一家實(shí)體來(lái)走已經(jīng)不能對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)了?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)都是產(chǎn)業(yè)鏈、聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)鏈條不斷鏈沒(méi)短環(huán)節(jié)，看誰(shuí)鏈條協(xié)作關(guān)聯(lián)度高/協(xié)作流暢高效。

六、成熟度六級(jí)：生態(tài)圈管理

這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成熟度的最高級(jí)，這不僅是自己一條鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一條鏈的競(jìng)爭(zhēng)了。而是互相犬牙交錯(cuò)式的聯(lián)合與競(jìng)爭(zhēng)，敵人的敵人就是朋友。目前在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行當(dāng)就發(fā)生著這樣的事，誰(shuí)都說(shuō)不準(zhǔn)明天和誰(shuí)聯(lián)盟和誰(shuí)斷裂，過(guò)去打的不可開(kāi)交誓不兩立言辭旦旦的兩家忽然可談，因?yàn)檫@就是商業(yè)，在商場(chǎng)沒(méi)有絕對(duì)的敵人也沒(méi)有絕對(duì)的朋友。所以要營(yíng)造好生態(tài)鏈，不能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往死里打也不能讓它崛起。就看可口與百事關(guān)系，耐克和阿迪的關(guān)系，INTEL和AMD的關(guān)系等等，這就是生態(tài)圈的建設(shè)。