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華為,組織變革最新方案有何亮點?【武器彈藥不再歸屬作戰(zhàn)部隊管理】

 聯(lián)合參謀學院 2014-12-24

  從“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”,到“武器彈藥不再歸屬作戰(zhàn)部隊管理”,這對華為,對把華為作為學習標桿的其他公司,意味著什么?

今天一早,一篇“華為武器彈藥不再歸屬作戰(zhàn)部隊管理”的文字,迅速在坊間傳播。打開一看,原來這是新披露的一份華為內(nèi)部文件,關于該公司組織變革高階方案的發(fā)布說明。

為打造更多戰(zhàn)略家,攻占68的戰(zhàn)略機會點,華為這次動了真格。我前天在博文(參見拿下68個戰(zhàn)略機會點,華為要靠什么?)中的分析和預測(猜測)竟然變成了現(xiàn)實。

2009年初,華為總裁任正非在該公司銷售服務體系奮斗頒獎大會上發(fā)表講話,提出“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”。

他說,我們后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源,應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。

他說,努力做好客戶界面,以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

他還說,基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內(nèi),有權力直接呼喚炮火……一線的作戰(zhàn),要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉變?yōu)樾F隊作戰(zhàn),而且客戶經(jīng)理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力。

他指出,我們機構設置的目的,就是為作戰(zhàn),作戰(zhàn)的目的,是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊,作戰(zhàn)部隊不需要的,就是多余的。

五年來,“鐵三角”作戰(zhàn)單元為華為在世界各地攻城拔寨立下汗馬功勞??墒?,執(zhí)著于操作層面的細節(jié),造就的是高效的執(zhí)行力,而不是高瞻遠矚的戰(zhàn)略家,以至于任正非日前感嘆,華為缺乏戰(zhàn)略家,去指揮搶占新形成的68個戰(zhàn)略機會點。

華為這次發(fā)布公司組織變革高階方案,正是著眼于打造更多的戰(zhàn)略家,努力把技術、業(yè)務、市場三大領域的戰(zhàn)略機會點,轉化為實實在在的收入、利潤和現(xiàn)金流。

在我看來,這次組織變革的亮點,一是把產(chǎn)品組織從運營商網(wǎng)絡業(yè)務集團和企業(yè)業(yè)務集團中分離出來,整合|成統(tǒng)一的產(chǎn)品和解決方案組織,更有利于突破技術和產(chǎn)品領域的戰(zhàn)略機會點。

二是讓“片聯(lián)”發(fā)揮“組織部”和“政治部”的作用,推動公司干部的輪換流動,協(xié)調(diào)業(yè)務集團、區(qū)域組織與產(chǎn)品和解決方案組織的沖突,有利于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)更多的戰(zhàn)略家。這三個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的領導者,誰能擁有公司大局觀而非單位山頭觀,片聯(lián)、任正非、輪值CEO們都看在眼里,記在心上。

不過,值得繼續(xù)觀察的是,消費者業(yè)務集團中的產(chǎn)品(智能手機)組織這次沒有抽離出來,納入新成立的產(chǎn)品和解決方案組織。既然這次組織變革方案說明了“將分屬原運營商網(wǎng)絡BG和企業(yè)業(yè)務BG的各產(chǎn)品組織整合為公司統(tǒng)一的產(chǎn)品與解決方案組織”,是“為適應ICT(信息通信技術)行業(yè)的技術融合趨勢”,那么為何沒有包括作為ICT終端的智能手機產(chǎn)品呢?

******以下是華為的內(nèi)部文件******

華為司發(fā)通知【2014】024號

簽發(fā)人: 任正非

關于公司組織變革高階方案的發(fā)布說明

公司各部門:

經(jīng)董事會審議批準,現(xiàn)發(fā)布公司組織變革高階方案,并就本次組織變革的相關情況作如下說明。

一、本次組織變革的背景和目的

公司上一輪組織變革,初步建立了董事會領導下以BG為主要經(jīng)營責任中心和利潤中心的公司組織架構。該組織架構運行三年來,對公司企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務的孕育快速成長起到了極大積極的作用,但同時也出現(xiàn)了BG和區(qū)域責任不夠清晰、BG間結算較為繁瑣等運作問題。

為聚焦戰(zhàn)略、簡化管理、提升效率,實現(xiàn)多業(yè)務全球化下有效增長的公司戰(zhàn)略目的,公司經(jīng)過近一年的多次醞釀和慎重研討,圍繞以下組織變革目標形成了公司組織變革的相應高階方案,要點如下:

1. 為使公司各類組織的責任定位更清晰、更有效地相互協(xié)同配合,公司組織架構由原來的基于BG(客戶/產(chǎn)品)和區(qū)域兩個維度的組織架構調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的組織架構。三個維度的相應組織都是公司為客戶創(chuàng)造價值的組織,共同對公司的財務績效(收入、利潤和現(xiàn)金流)有效增長、市場競爭力的提升和客戶滿意度負責,但所承擔的責任各有側重。

2. 為適應ICT行業(yè)的技術融合趨勢,對公司面向產(chǎn)品的組織進行整合,將分屬原運營商網(wǎng)絡BG和企業(yè)業(yè)務BG的各產(chǎn)品組織整合為公司統(tǒng)一的產(chǎn)品與解決方案組織。

3. 為適應不同客戶群的業(yè)務特點,成立運營商BG和企業(yè)BG。其中:

1) 運營商BG是公司面向運營商的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織,并對解決方案的規(guī)劃、設計及驗證負責。運營商BG對公司所有產(chǎn)品及服務在運營商客戶群的業(yè)務有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負責。

2) 企業(yè)BG是公司面向企業(yè)/行業(yè)客戶的產(chǎn)品和行業(yè)解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織,并對行業(yè)解決方案的規(guī)劃、設計及驗證負責。對公司所有產(chǎn)品和服務在企業(yè)/行業(yè)客戶群的業(yè)務有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負責。

3) 消費者BG是公司面向終端產(chǎn)品的端到端經(jīng)營組織,對利潤、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責,消費者BG的原業(yè)務范圍保持不變。

4. 對于各類區(qū)域組織的職責定位和組織形態(tài)做相應調(diào)整,其中:

1) 地區(qū)部是能力中心、資源中心和利潤中心,地區(qū)部組織對上承接公司組織要求,對下支持各類代表處的業(yè)務運作。

2) 代表處是經(jīng)營單元和利潤中心,是公司戰(zhàn)略在代表處所轄區(qū)域落地的執(zhí)行者。代表處可根據(jù)各類業(yè)務的發(fā)展狀況及管理成熟度,參考標準模型靈活設置代表處組織。

5. 片聯(lián)是負責公司干部資格管理的機構,要推動公司干部的循環(huán)流動;作為中央特派員機構,負責區(qū)域與各BG及產(chǎn)品與解決方案組織間沖突的協(xié)調(diào);并作為區(qū)域的歸口組織,行使相關管理職責。

6. 為加強軟件業(yè)務的效益管理,適應軟件業(yè)務的管理特點,將原電信軟件與核心網(wǎng)業(yè)務分拆成核心網(wǎng)業(yè)務、電信軟件業(yè)務和IT云計算業(yè)務,其中核心網(wǎng)業(yè)務和電信軟件業(yè)務分別作為產(chǎn)品與解決方案組織的下屬組織,IT云計算業(yè)務合并入IT產(chǎn)品線。

二、本次組織變革的總體管理原則

1. 組織變革須適配戰(zhàn)略要求,體現(xiàn)戰(zhàn)略對組織建設的牽引作用。

2. 組織變革應利于業(yè)務發(fā)展、簡化管理、精簡組織、提升決策及運作效率。

3. 抓主要矛盾,逐步開展、持續(xù)優(yōu)化,不追求理想主義和一步到位。

4. 各類組織調(diào)整在充分醞釀的基礎上,應積極推動實施落地,原則上應明確其具體的組織變革完成(指組織發(fā)布和干部任命)的時間表。

三、本次組織變革的后續(xù)報批程序

各組織的詳細設計方案后續(xù)將按公司已有組織變動的相關程序報批。

報送:董事會成員、監(jiān)事會成員

抄送:公司各大部門及駐外機構

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