被譽(yù)為管理學(xué)的大師中的大師的彼得·德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標(biāo)溝通。在我最初看到這個(gè)原則的時(shí)候，我不懂理解它的根本。

在我前面提到的公司高管與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人目標(biāo)不一致的時(shí)候，這個(gè)原則體現(xiàn)的淋漓盡致。在那個(gè)案例里，公司的高管的目標(biāo)是，通過項(xiàng)目早期要快速積累用戶；而項(xiàng)目主管的目標(biāo)是，我需要通過項(xiàng)目快速盈利。

一個(gè)公司一定存在不同利益的人，不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個(gè)人關(guān)系相互獨(dú)立的人。然而我們正是要讓這樣一個(gè)群體，去協(xié)同并共同完成一件工作。因此所謂目標(biāo)溝通就是要讓大家對(duì)于工作的結(jié)果達(dá)成一致，對(duì)共同的利益達(dá)成一致，至于各個(gè)分立的小團(tuán)隊(duì)，方法并不是最關(guān)鍵的東西。

我總結(jié)過一個(gè)道理，因?yàn)槊恳晃还芾碚叨际且驗(yàn)樽约涸谧约旱募夹g(shù)性的工作崗位上表現(xiàn)突出而被提拔的，因此每個(gè)人被從這樣的崗位提拔的時(shí)候都對(duì)自己的專業(yè)技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理里面來是毫無(wú)意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由于大家對(duì)于方法的認(rèn)識(shí)不同而產(chǎn)生的。糾結(jié)于方法的對(duì)錯(cuò)對(duì)于工作的完成其實(shí)毫無(wú)意義，工作溝通最根本的是我們要達(dá)到什么結(jié)果而不是我們要采取什么樣的方法。

溝通有一個(gè)前提就是雙方互相認(rèn)可，離開這種雙方互相認(rèn)可的態(tài)度，所有溝通都是無(wú)濟(jì)于事的，因此態(tài)度是溝通的前提。

溝通方法的第二個(gè)層面，是彼得·德魯克指出的一個(gè)溝通原理，就是所有溝通憑借的是語(yǔ)言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗(yàn)，而體驗(yàn)是語(yǔ)言難以表達(dá)的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設(shè)身處地?fù)Q位思考，用對(duì)方可以理解的場(chǎng)景，去傳遞信息，例如打比方，講故事等等。

在管理溝通中的第三個(gè)方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什么一個(gè)管理良好的公司，會(huì)有各式各樣的表單，為什么管理良好的公司會(huì)采用ERP系統(tǒng)，那么這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規(guī)范化，最終達(dá)到管理溝通的結(jié)果。管理工具也正是一些被管理者在身處低級(jí)職位的時(shí)候十分排斥的東西。當(dāng)你由低級(jí)職位晉升為管理崗位以后，你將會(huì)理解到我們的表單，我們的系統(tǒng)，我們的會(huì)議，都是我們可以憑借的管理工具，所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定是一位會(huì)善于發(fā)明并采用管理工具的管理者。

作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形？

作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形？

必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態(tài)度、能力問題，很可能是你的指令發(fā)生了問題。我們可以暫時(shí)拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)問題，我們僅從在一個(gè)水準(zhǔn)情況下管理者應(yīng)該如何發(fā)布指令來探討上下級(jí)之間的溝通。

上級(jí)對(duì)下級(jí)傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對(duì)于下發(fā)命令方法。

向下傳遞指令有兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是下發(fā)指令者對(duì)于工作任務(wù)的分解能力，第二個(gè)前提來自于傳遞命令者對(duì)于被命令者能力與背景的具體了解。下發(fā)指令的技巧只有一個(gè)就是我所述的“最小化可執(zhí)行”，其意思就是“你的下屬究竟有什么樣的能力，能做到什么樣的工作？”，要確保你下發(fā)命令的每一條細(xì)節(jié)都是你的下屬力所能及的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬在你所發(fā)布的命令中，有部分細(xì)節(jié)他無(wú)法達(dá)到，你就必須學(xué)會(huì)將這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)節(jié)分解，一直分解到他力所能及。當(dāng)你的下屬能力提升的時(shí)候，你布置任務(wù)不必再分解到如此細(xì)節(jié)。

我們用網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)管理來描述：當(dāng)你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會(huì)他如何發(fā)布一條資訊，必須細(xì)化到資訊的題目是什么，圖片應(yīng)該如何處理，標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的規(guī)范是什么。當(dāng)這位編輯工作一到兩年以后，他的能力已經(jīng)足以策劃一些專業(yè)內(nèi)容，這個(gè)時(shí)候你只需要告訴他，你最近工作的目標(biāo)是什么就可以。

就像一個(gè)大型的公司，董事會(huì)只需要告訴他的總經(jīng)理，“你下一季的任務(wù)指標(biāo)是什么，收入水準(zhǔn)是什么”。

當(dāng)你嫻熟利用最小化可執(zhí)行原則去發(fā)布指令的時(shí)候，你將能夠切實(shí)保障指令的完整執(zhí)行，同時(shí)也不會(huì)被屬下笑話成婆婆媽媽。

我見過無(wú)數(shù)位任職超過三年以上的中層管理者中層管理者查看更多

管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從事…

在主持會(huì)議的時(shí)候，讓屬下把已經(jīng)寫在文本上的工作匯報(bào)再念一遍。還有許多的會(huì)議的形式大于實(shí)質(zhì)，儀式感大于解決問題。

不得不指出，會(huì)議就是用來協(xié)調(diào)工作解決問題的！

例如在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站領(lǐng)域，銷售工作會(huì)議就是要切實(shí)解決客戶服務(wù)的問題，編輯工作會(huì)議就是要解決如何做內(nèi)容的問題，離開了這些會(huì)議的應(yīng)有目標(biāo)，會(huì)議將成為浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)時(shí)間的巨大黑洞。

因此，學(xué)會(huì)開會(huì)，就是首先要問自己“我要通過會(huì)議解決什么問題？達(dá)到什么結(jié)果？”問自己如何通過會(huì)議解決團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)問題，解決團(tuán)隊(duì)的摩擦問題，解決團(tuán)隊(duì)的利益分配問題，最終，將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一，細(xì)節(jié)到位，責(zé)任到人。

在互聯(lián)網(wǎng)公司中我們經(jīng)?？吹竭@樣的溝通方式，一位程序員會(huì)問提出需求的產(chǎn)品經(jīng)理，我的數(shù)據(jù)庫(kù)將采用A方案或者B方案，你認(rèn)為應(yīng)該應(yīng)如何選擇？

我們還會(huì)看到一位銷售員見到客戶的時(shí)候，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他手上擁有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識(shí)，新的理念。

處理這些問題其實(shí)并不困難，我們只需要學(xué)會(huì)換位思考用對(duì)方能聽得懂的語(yǔ)言去描述，用對(duì)方所關(guān)心的利益去誘導(dǎo)，對(duì)方很容易理解我們所表達(dá)的意思。

例如我前面所說的例子中產(chǎn)品經(jīng)理只需要告訴程序員，我需要的技術(shù)結(jié)果和技術(shù)指標(biāo)是什么。我所舉的另一個(gè)例子中，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們?yōu)槟峁┑漠a(chǎn)品能給你帶來什么好處就可以了。

人存在的地方就有摩擦，不同的團(tuán)隊(duì)擁有自己不同的團(tuán)隊(duì)利益。遺憾的是，在我們身處一個(gè)環(huán)境的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動(dòng)歸納到人品問題。

一般而言，高層管理者更容易深受其害，當(dāng)一個(gè)部門很激烈地抨擊另一個(gè)部門的行為并進(jìn)行私下投訴的時(shí)候，他一旦立即沖動(dòng)地采取措施，就將會(huì)毀滅這兩個(gè)部門之間的關(guān)系。

因此，部門之間的溝通，仍然是目標(biāo)溝通，溝通的方式，就是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)大家的付出與收益是什么？說白了就是利益的均衡！

正確的做法就是當(dāng)面說，開會(huì)說，不要背后說。高管的方式應(yīng)當(dāng)是，對(duì)于沖突保持沉默，在公開的情況下，對(duì)雙方進(jìn)行裁決。

你的合伙人會(huì)不會(huì)對(duì)你充滿熱情的一項(xiàng)提議不聞不問，或者保持沉默？

這種隔閡來自于什么？——知識(shí)層面，體驗(yàn)層面，責(zé)任層面，分工層面。

可是，一旦當(dāng)你的合伙人擁有類似的知識(shí)背景，在每一項(xiàng)決策面前都高度保持一致的時(shí)候，你必須承擔(dān)公司的另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，也就是有馬達(dá)無(wú)剎車，在這種情況下公司會(huì)非常危險(xiǎn)！

另一種情況更令合伙人痛苦，就是明明看著合伙人往火坑里跳，你卻無(wú)能為力。

因此我們必須知道合伙人，必須是性格互補(bǔ)，知識(shí)互補(bǔ)，能力互補(bǔ)。

同時(shí)，合伙人必須學(xué)會(huì)相互對(duì)于對(duì)方的工作予以關(guān)注與體驗(yàn)，當(dāng)你不具備對(duì)對(duì)方工作的體驗(yàn)的時(shí)候你無(wú)法理解對(duì)方提議的重要性，出現(xiàn)雞對(duì)鴨講的局面。