我是2002年加入現(xiàn)在這家金融行業(yè)公司的，之前在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。經(jīng)歷了近二個(gè)月五輪艱苦的面試，被委任為財(cái)務(wù)部副經(jīng)理（主持工作）。如何在新崗位上穩(wěn)住陣腳，迅速打開局面，我很是費(fèi)了一番心思。

當(dāng)時(shí)的情況是這樣：

- 我的前任是公司元老級人物，02年4月升任副總。財(cái)務(wù)經(jīng)理職位空缺，內(nèi)部沒有合適的人選，決定從外招聘。首選當(dāng)然是有同行業(yè)工作經(jīng)歷的，但是沒有招到。后來放寬范圍，我就在這種情況下加入公司。

- 財(cái)務(wù)部一共16名員工，半數(shù)以上已經(jīng)在公司工作了五年以上。已有一位副經(jīng)理，94年入司；三位主管，最晚的一個(gè)是97年入司。副經(jīng)理和主管們基本與我同齡，其他的員工年齡在25-36歲之間。

- 公司老大是業(yè)務(wù)出身，強(qiáng)勢，對下屬要求極嚴(yán)，在經(jīng)營管理上信奉“文化治司，狼性精神”，注重細(xì)節(jié)。02年初從副總升任一把，決心大干一場。02年3月公司開始向社會廣泛招聘人才，到我7月份入司前已經(jīng)從外部引進(jìn)了業(yè)務(wù)副總一位、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理三名、人力資源副經(jīng)理、辦公室副主任和培訓(xùn)部經(jīng)理各一名，另有約40名新員工在這段時(shí)間入司。其他的部門經(jīng)理都是在公司任職5年以上，從內(nèi)部提拔上來的。

- 我在入司面試時(shí)的最后一關(guān)是總經(jīng)理，被問到最關(guān)鍵的一個(gè)問題是：“你對全面預(yù)算了解多少？”談了約一小時(shí)，我并沒有覺得他對我特別滿意。

以上是我剛?cè)胨緯r(shí)的背景。

我分析了一下我的處境，發(fā)現(xiàn)其實(shí)十分尷尬。

其一，這個(gè)行業(yè)對我來說完全陌生，我能否勝任，老大一定是有懷疑的。

其二，我的前任因?yàn)樽龅贸錾靡陨殻渌瞬幻庖獙⑽液颓叭芜M(jìn)行對比。每一個(gè)人的風(fēng)格都不一樣，但我想只要我做的和前任不一樣，一定會有人講，“以前誰誰誰是怎么處理的，你為什么…”等等。

其三，上級升值，卻從外面招聘。部門幾位主管（包括副經(jīng)理）多多少少會有些想法。

當(dāng)然，也有有利的一面。畢竟新經(jīng)理不只我一個(gè)人，公司這么大范圍的引進(jìn)人才，必然會給新經(jīng)理們必要的支持。

在分析了形勢以后，我做了三個(gè)方面的事情：

第一，我能否順利的開展工作，最重要的因素是上級的支持。由于我是新入這個(gè)行業(yè)，熟悉情況必然要有一個(gè)過程，所以最關(guān)鍵的一件事情就是管理好老板的期望。因此在正式上班第一天的下午，我主動找總經(jīng)理談了一次話，交給他一份為期三個(gè)月的學(xué)習(xí)計(jì)劃。我提出了一個(gè)請求，在這三個(gè)月內(nèi)，即使我犯了什么“幼稚”的錯誤，都希望他能無條件的支持我。在我的預(yù)期之中，他同意了。但出乎我意料的是，他在第二天主動到我的辦公室來找我，并和我在辦公室談了約10分鐘的話。據(jù)說他以前他是很少到財(cái)務(wù)部辦公室來的，這一件事帶來了意想不到的效果，在我處理與部門員工關(guān)系方面起到了助力作用。在之后的三個(gè)月里，我每周寫一個(gè)專題郵件給他，匯報(bào)我一周的學(xué)習(xí)進(jìn)展，并就一些行業(yè)的問題向他請教。當(dāng)然，我也是真正花了功夫去學(xué)的。慢慢地，我感覺和他之間形成了一層類似師生的關(guān)系。這是我沒有預(yù)期到的效果。

第二，除了上級的支持，就是獲得部門員工的認(rèn)可最重要了。我在具體業(yè)務(wù)技能和本行業(yè)的專業(yè)上當(dāng)然遠(yuǎn)不如他們，樂觀的看也只能寄希望于半年一年以后了。我必須從其他方面入手。我了解到，公司之所以不從內(nèi)部提拔，是因?yàn)楣菊J(rèn)為財(cái)務(wù)部的現(xiàn)有主管在業(yè)務(wù)技能上雖然都是好手，但在領(lǐng)導(dǎo)和管理能力上還有差距。另外，通過一段時(shí)間的接觸，我發(fā)現(xiàn)部門的員工知識面比較窄，僅限于本行業(yè)的財(cái)務(wù)操作。其時(shí)，公司正在倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)性組織。我充分利用這個(gè)機(jī)會，在部門建立了一個(gè)每兩周進(jìn)行一次培訓(xùn)的制度。我自己擔(dān)任講師，分四次講解了6西格瑪?shù)幕局R（我在原來的單位全程參與了一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目）。由于以前沒有接觸過，部門員工很感興趣。通過培訓(xùn)，我慢慢在部門建立了信任。我于是趁熱打鐵，要求各位主管按照培訓(xùn)中用的方法對現(xiàn)有的工作流程進(jìn)行分析，籍此比較快的了解了部門的作業(yè)流程。最可喜的是，當(dāng)幾個(gè)月后我把員工們的流程圖和說明匯在一起并裝訂成《財(cái)務(wù)部崗位操作手冊》（后來被戲稱為《葵花寶典》）的時(shí)候，大家都感到一種創(chuàng)作的成就感。

第三，其他部門經(jīng)理的認(rèn)可也很重要。新經(jīng)理們不成問題，關(guān)鍵是老經(jīng)理們。這無非是社交問題，就不細(xì)說了。