綜合摘編自中歐商業(yè)評論《紅領(lǐng)：制造業(yè)顛覆者？》

商業(yè)價值《來到制造業(yè)革命現(xiàn)場：再造西裝》

央視《新聞聯(lián)播》在2014年5月份和8月份兩次報道了一家島鄰企業(yè)——紅領(lǐng)集團(tuán)，它的大規(guī)模個性化定制模式歷經(jīng)10年終于完成調(diào)試，迎來高速發(fā)展期，定制業(yè)務(wù)年均銷售收入、利潤增長均超過150%，年營收超過10億元。而與此對應(yīng)，2014年上半年33家服裝行業(yè)上市公司整體營收增速為-2.6%，凈利潤增速為-3.6%。

“2014年我們的營收增長將超過200%，未來幾年更將實現(xiàn)幾何級數(shù)的增長?！奔t領(lǐng)集團(tuán)董事長張代理說。

這些漂亮數(shù)據(jù)背后，是這家企業(yè)獨特的互聯(lián)網(wǎng)模式：大規(guī)模定制（C2M：Customer to Manufactory），顛覆所有對制造業(yè)的傳統(tǒng)認(rèn)識。在過去10多年，紅領(lǐng)積累了超過200萬名顧客個性化定制的版型數(shù)據(jù)，包括版型、款式、工藝和設(shè)計數(shù)據(jù)，西裝數(shù)據(jù)建模打版過程涉及很多細(xì)節(jié)，一個數(shù)據(jù)的變化會同時驅(qū)動9666個數(shù)據(jù)的同步變化。整個定制的生產(chǎn)流程包含著與制版系統(tǒng)類似的20多個子系統(tǒng)，全部以數(shù)據(jù)來驅(qū)動運營，實現(xiàn)了西裝的個性化定制生產(chǎn)。

在中國服裝市場一年的庫存保守估計會有4000億元人民幣的規(guī)模，但紅領(lǐng)卻實現(xiàn)了零庫存。在紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間里掛著的每一件西服，都是已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品，也就是說，可以認(rèn)為每件掛在衣架上的西服，都是可以計算的利潤。

“紅領(lǐng)現(xiàn)象”引起了同在青島的張瑞敏的關(guān)注，其顛覆性的C2M讓他興趣十足。2013年12月，張瑞敏親自前往紅領(lǐng)調(diào)研。此后，他派海爾高層9次去紅領(lǐng)取經(jīng)。談到紅領(lǐng)的案例，張瑞敏說，這種個性化定制是我們想做的，那套做法肯定不會直接移植到我這里，但我們會借鑒，為什么一個做服裝的會做到這點？紅領(lǐng)這個做服裝的怎么結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)搞個性化定制？

以下是張瑞敏認(rèn)為紅領(lǐng)值得借鑒的五個方面：

什么支撐了“紅領(lǐng)模式”？

“服裝打版”是傳統(tǒng)服裝定制過程中，最考驗裁縫技藝的步驟。把服裝設(shè)計圖畫出紙樣，隨后根據(jù)畫出的版樣裁剪布料，再進(jìn)一步縫制，一件衣服的成功多在細(xì)節(jié)仰仗裁縫的打版經(jīng)驗。比如不同的面料伸縮性不同，在收腰線上就要求裁縫能夠做出準(zhǔn)確的判斷。再比如縫制的工藝和方式不同，版型也自然不同。

紅領(lǐng)集團(tuán)的車間里已經(jīng)沒有裁縫和打版師傅，更沒有人對縫制手藝進(jìn)行實時指導(dǎo)，但流水線上的每一個工人都在縫制著不同的衣服，款式各不相同，但井然有序。而且從下單到生產(chǎn)出來，每件衣服只需要7天實踐，2周之內(nèi)就能寄到下單人的手中。這一整套體系背后，就是紅領(lǐng)IT部門自己研發(fā)的智能生產(chǎn)管理系統(tǒng)（下稱“智能系統(tǒng)”）。

紅領(lǐng)IT部門有30人，分為電商、軟件開發(fā)、運維和硬件維護(hù)四個小組。其中，電商組的10位員工開發(fā)并運營著紅領(lǐng)自己的電商平臺，紅領(lǐng)倡導(dǎo)以C2M的商業(yè)模式定制服裝，即Customer to Manufactory，即工廠根據(jù)客戶下的個性化訂單進(jìn)行生產(chǎn)，這個電商平臺就是紅領(lǐng)接觸客戶的最前端。軟件開發(fā)組負(fù)責(zé)的智能化生產(chǎn)管理系統(tǒng)則根據(jù)前段網(wǎng)站，將紅領(lǐng)的生產(chǎn)自動化配比到最優(yōu)。

當(dāng)客戶在電商網(wǎng)站上填寫或選擇自己的量體信息、特體信息和款式工藝信息等數(shù)據(jù)后，電商平臺后臺的智能系統(tǒng)就會根據(jù)客戶提交的數(shù)據(jù)，自動化地對比CAD規(guī)格表、衣片等數(shù)據(jù)，輸出客戶的尺碼、規(guī)格號、衣片、排料圖、生產(chǎn)工藝指導(dǎo)書以及訂單BOM等標(biāo)準(zhǔn)化信息，把個性化的信息變成標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)。與此同時，網(wǎng)頁面上會展示給客戶一個3D模型，通過模型顧客可以立體、細(xì)致地觀察款式顏色、細(xì)節(jié)設(shè)計，布料材質(zhì)等。

在這之后，智能生產(chǎn)管理軟件把這套衣服在設(shè)計過程中的每一個制作點拆分出來，同時分配到每一位工人，比如縫制袖子和衣領(lǐng)的工人可以分別接收到客戶對袖子和衣領(lǐng)的不同設(shè)計要求和不同工藝指導(dǎo)書，獨立完成。最終一件由多位工人分別制成的服裝在拼接縫制后，通過快遞在7天之內(nèi)寄到全球客戶的手中。

這套系統(tǒng)由紅領(lǐng)董事長張代理設(shè)計，IT部門自己研發(fā)，不僅可以取代大量人工，而且可以智能化分配任務(wù)給工人，使生產(chǎn)線保持高效利用。

智能部署生產(chǎn)線

智能系統(tǒng)可以根據(jù)每一個工人的技能水平、工藝擅長將適合的訂單推送給工人。比如，有些工人適合做袖子，但不擅長做衣領(lǐng)，系統(tǒng)就會把袖子的縫制推送給前者；再比如一個扣子需要縫制200針的復(fù)雜工藝，就可以推送給有經(jīng)驗的老員工。衣服的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，生產(chǎn)效率越高，車間成本越低。把不同的制作內(nèi)容合理分配給工人，工人的工時累積多賺得多，車間的返修率也低。

車間的工業(yè)工程部門對生產(chǎn)線做了很多調(diào)整，傳統(tǒng)車間每一套生產(chǎn)線上必須同時生產(chǎn)一個款式的服裝，把線上舊的款式清掉之后才能進(jìn)行新款生產(chǎn)。在紅領(lǐng)的車間里，生產(chǎn)線上的每一件衣服都是不一樣的，智能系統(tǒng)會給工業(yè)工程部門提供整個車間生產(chǎn)線流轉(zhuǎn)信息，工業(yè)工程部門根據(jù)這些數(shù)據(jù)，看到生產(chǎn)線的不平衡，判斷出哪些工人閑著，哪些工人效率最高，平衡整條生產(chǎn)線，把每一道生產(chǎn)線上的每一個工人安排好。

下達(dá)到工廠里的服裝訂單要和這些安排匹配，使得所有的工人都有活干，避免浪費。產(chǎn)線平衡需要清晰掌握工人的制作能力，智能系統(tǒng)在下單時，工業(yè)工程部門會把每一個工人的技能水平和工時提前輸入到系統(tǒng)里面去，工人的具體情況在試用期內(nèi)已經(jīng)做出評估，比如在制作一件衣服時到底需要多長時間釘上一個袖子。這些信息統(tǒng)籌之后會生成一個預(yù)排產(chǎn)報表，工業(yè)工程部門隨時監(jiān)控這個報表臨時調(diào)整，如果一個工人可能上廁所2分鐘，工業(yè)工程會直接把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他工人完成。

產(chǎn)線和工人的效率被高速調(diào)動起來，與大規(guī)模制做服裝的成本比也僅僅是1.1:1，也就是說一件普通大眾版的衣服成本需要100元，那紅領(lǐng)生產(chǎn)一件完全符合個人體型特點和款式喜好的衣服才需要110元，而且整個工廠沒有庫存，成本大大降低。智能系統(tǒng)對產(chǎn)線的調(diào)節(jié)使工人在8小時工作時間內(nèi)不浪費1分鐘，紅領(lǐng)的工人不僅從不加班，而且比同類企業(yè)員工工資高20%。

除了智能化和自動化，這套系統(tǒng)還有自我更新的學(xué)習(xí)能力。隨著越來越多的訂單逐漸進(jìn)入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)越來越大，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)值和經(jīng)驗累積也越來越多，智能系統(tǒng)就變得越發(fā)聰明。

傳統(tǒng)的服裝定制再打出版來以后，工藝縫制和每一個點應(yīng)該注意一些什么東西，實際是需要打版老師告訴工人。但現(xiàn)在打版老師沒有了，這一過程就需要系統(tǒng)智能地告訴工人，系統(tǒng)學(xué)習(xí)的訂單數(shù)據(jù)越多就會變得越聰明，特別是一些定制化特例上。駝背的人在服裝定制上怎樣處理呢？系統(tǒng)第一次接受處理信息，到第二次再遇到類似訂單，就會根據(jù)上次客戶的反饋信息，進(jìn)化自己的處理過程。智能系統(tǒng)把這些規(guī)律和數(shù)據(jù)抓取進(jìn)來，形成一套體系，幫助定制化的系統(tǒng)細(xì)化每一個微小流程。

如何把個性化數(shù)據(jù)裝進(jìn)系統(tǒng)

對于客戶下單，智能系統(tǒng)，流水線生產(chǎn)這三個步驟，數(shù)據(jù)起到重要作用。

2003年，紅領(lǐng)開始接受定制服裝訂單，到2008年的5年期間里積累了大量數(shù)據(jù)，累計超過100萬定制訂單數(shù)據(jù)，紅領(lǐng)董事長張代理覺得把這些積累的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是一個方向。在2008年前的5年里，定制化生產(chǎn)的模式始終無法突破“客戶描述-文字傳遞-裁縫打版-生產(chǎn)制作”的舊模式，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式在定制化過程中的缺點是容易出錯，文字化描述下達(dá)到車間后，工人經(jīng)常會理解錯，衣服沒有完全做成客戶想要的樣子。

紅領(lǐng)最初的信息化系統(tǒng)里只有一個ERP管理軟件，財務(wù)軟件也非常簡單。IT部門僅有的幾個員工大多數(shù)都是做硬件維護(hù)、服務(wù)器維護(hù)和系統(tǒng)維護(hù)，更沒有自己研發(fā)的IT系統(tǒng)。

2008年紅領(lǐng)開始真正用技術(shù)實現(xiàn)張代理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的念頭。面對百萬量級的定制訂單數(shù)，IT團(tuán)隊首先整理出包括技術(shù)、材料、生產(chǎn)等所有數(shù)據(jù)信息。在工藝上，由一批技術(shù)老師傅帶頭摸索業(yè)務(wù)規(guī)律，比如，不同的面料裁剪多少給車間最合適，不同的面料細(xì)微裁剪區(qū)別，一些具體的縫制工藝比如“翹肩”要如何做出來。

但是到底要如何把這些個性化需求的文字描述出來呢？首先客戶想要的定制款式都不同，特別的兜、西服的里襯，甚至是一個扣眼；其次，尺寸也是無序的，每個人的身長和袖長以及胸圍兜不同。更不用說不同的制作工藝和技術(shù)了。

因此，IT部門和業(yè)務(wù)部門找了一些專門搞數(shù)據(jù)研究的專家，為智能系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)建模，一件西裝在款式上的描述點大概就有300多個，紅領(lǐng)定出了由“英文＋字母＋數(shù)字”組成的16位的編碼，在這一過程中把不重要的數(shù)據(jù)篩選下去，重要的數(shù)據(jù)篩選出來。這樣一來，通過字符串，就可以了解到這件衣服的組成，不同的表述自然地轉(zhuǎn)化成標(biāo)準(zhǔn)化語言，工廠的材料庫和CAD裁剪處都清晰明了，質(zhì)檢部門一看到這個代碼就知道含義，西服質(zhì)檢部門大概有10個人，每人一天至少可以檢120件。最為重要的是把精準(zhǔn)的信息傳遞給工人，工人不用考慮一件衣服整體制作，只要根據(jù)智能系統(tǒng)推送的信息完成手上的工作就可以。

每一捆衣片上都有的rFID芯片，工人拿到這些即將要縫制的衣片，先掃描下電腦終端，看到顯示代碼后就知道這些原料要如何處理。這一串代碼就是工藝指導(dǎo)書。紅領(lǐng)3000多個員工，每個人都有一臺小電腦，大概用了2年多的時間才將電腦全部普及。普通的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)在國內(nèi)市場上一點也不稀奇，但是因為紅領(lǐng)是在流水線上做定制化服裝，普通的系統(tǒng)所能承載的信息有限，不能把定制化需要現(xiàn)實的款式，面料和尺碼等細(xì)節(jié)展現(xiàn)出來。與簡單的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)不同，紅領(lǐng)不是為了計件，而是平衡生產(chǎn)線并告訴工人工藝指導(dǎo)。定制化設(shè)計個性化東西比較多，因此工藝指導(dǎo)非常重要。

組織再造：以節(jié)點管理為核心

“個性化是標(biāo)準(zhǔn)化的最高境界，把標(biāo)準(zhǔn)化的點都分到不能再分了，就是最高境界的個性化。我們不靠人靠系統(tǒng)，不靠自律靠體系。”

為配合商業(yè)和制造模式的顛覆性變革，過去10年，紅領(lǐng)在管理上同步推行以客戶需求為中心反向整合組織資源、以節(jié)點管理為核心的組織再造。

首先，紅領(lǐng)全面整合和清除冗余部門，將原有的30多個部門整合為六大中心進(jìn)行協(xié)同管理：供應(yīng)鏈中心、生產(chǎn)中心、客服中心、財務(wù)中心、信息中心、人力資源中心?！霸瓉硎菍蛹壔芾恚F(xiàn)在是平臺化管理，無障礙點對點。以供應(yīng)鏈中心為例，它囊括了倉儲、供應(yīng)、研發(fā)、設(shè)備、生產(chǎn)等部門，整合是為了更好地協(xié)同從而最高效地滿足客戶需求。”紅領(lǐng)集團(tuán)供應(yīng)鏈中心總監(jiān)李德興說。

同時建立以客服中心為神經(jīng)中樞的管理模式，客戶的所有需求全部匯集至客服中心，客服中心點對點直接下達(dá)指令，調(diào)動公司所有資源進(jìn)行滿足?！翱头行牡拿總€節(jié)點對外代表紅領(lǐng)集團(tuán)、對內(nèi)則代表客戶需求?！奔t領(lǐng)集團(tuán)客服中心總監(jiān)李海濱說，“我們可以給任何部門的任何崗位直接下達(dá)需求指令?！奔t領(lǐng)借此消除中間層級，把客戶需求與公司能力之間隔著的“墻”全部拆除，完全做到以客戶為中心。與以簡化結(jié)構(gòu)、以客服中心為中樞的管理結(jié)構(gòu)相匹配的是建立以節(jié)點管理為核心的管理模式。

所謂節(jié)點管理即點對點的高效率、扁平化管理模式，客戶需求可以直接下達(dá)給節(jié)點員工而非部門主管，客服中心因事找崗，但如果員工在工作中遇到困難，可以向主管尋求支持。在考核上，當(dāng)任務(wù)完成后，需求部門會給任務(wù)完成部門的主管打分，部門主管再根據(jù)打分情況對部門員工進(jìn)行考核，即點對點機制下的部門主管負(fù)責(zé)制。“在紅領(lǐng)，所有工作都是點對點。董事長、總裁都很少簽字，我也不多。”李金柱說，“職位依然存在，但職能已經(jīng)轉(zhuǎn)變。管理者更多承擔(dān)的是服務(wù)和支持工作，建體系和流程。節(jié)點管理體系不會自動運行，需要管理者去推動，同時考察體系運行的健康狀態(tài)，管理者需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化持續(xù)完善管理體系和流程，消除運行過程中的瓶頸和障礙。”

節(jié)點管理模式的核心是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和體系化，把每個點需要員工用經(jīng)驗和能力去解決的問題通過系統(tǒng)全部解決，每個崗位的權(quán)限非常清晰，員工只需要操作執(zhí)行即可，但在每個崗位工作的員工有義務(wù)發(fā)現(xiàn)問題并反饋。

“客服人員說的每句話、做的每件事系統(tǒng)上都有；工人也一樣，一刷卡，需要做什么寫得清清楚楚，不需要他們過多地去發(fā)揮。德國制造強有兩點原因：一是無人化，能不用人就不用人，二是高度標(biāo)準(zhǔn)化?！?/span>李金柱說，“個性化的定制也好節(jié)點管理也好，最根本的要求就是高度標(biāo)準(zhǔn)化。把很多不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)、靠經(jīng)驗的東西全部標(biāo)準(zhǔn)化。所謂個性化就是標(biāo)準(zhǔn)化的最高境界，把標(biāo)準(zhǔn)化的點都分到不能再分了，就是最高境界的個性化。我們不靠人靠系統(tǒng)，不靠自律靠體系。在過去11年，紅領(lǐng)的管理變革與制造變革是同步進(jìn)行的，專注地把它們研究和應(yīng)用到極致?！?/span>

轉(zhuǎn)型：當(dāng)所有人都反對你

“這事比較前衛(wèi)，反對是因為他們不理解、聽不懂。我能怎么辦？硬推！我堅持是因為想明白了，我想明白了團(tuán)隊必須想明白?！?/span>

在10年前服裝行業(yè)一片大好的大環(huán)境下，沒有人明白張代理在說什么?！澳菚r，只要將服裝制造出來就是錢。同行們都在想著擴大產(chǎn)能，生產(chǎn)出更多的衣服賺更多的錢。董事長卻一心執(zhí)著于搞大規(guī)模個性化定制，當(dāng)時確實沒有人能理解，有位副總甚至說他是神經(jīng)病，根本不懂經(jīng)營管理。”李金柱說，那時我也看不懂，不過我會把我的想法和董事長溝通，有時也爭得面紅耳赤，但他如果繼續(xù)堅持他的想法，我會認(rèn)真去執(zhí)行，這是我的做事風(fēng)格?！?/span>

但很多員工表面支持，私下卻完全不按張代理的想法去執(zhí)行。甚至有一些員工直接給張代理發(fā)短信：再那么折騰我就不干了！事實上，不少員工正是因張代理堅持變革而離職的。

“被顛覆是很難受的，任何一個人、任何一件事沒有人愿意被顛覆，何況我們又是徹底顛覆——顛覆觀念、顛覆思想、顛覆流程……”張代理說。平心而論，長達(dá)10 年的變革確實是一件折騰人的事，推倒重來是常事?！岸麻L給大家制造了很多‘麻煩’，肯定有很多人反對。原來在流水線上，熟練的工人低著頭閉著眼睛‘嘩嘩嘩’產(chǎn)品就做出來了，現(xiàn)在每件都不一樣，每件都要看，要換線……車間天天在改造，誰不煩？”紅領(lǐng)集團(tuán)企劃部經(jīng)理江偉說。

李金柱說，“管理層也一樣，原來正常上下班挺好，后來天天加班研究這些東西，沒有不煩的。而且每個環(huán)節(jié)都沒有經(jīng)驗可以借鑒，都需要自己去摸索，很多時候真不一定能看到曙光?！?/span>

“在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，我能怎么辦？硬推！”張代理說，“這事比較前衛(wèi)，反對是因為他們不理解、聽不懂。我一個人硬推了七八年，不僅要負(fù)責(zé)整體設(shè)計，具體細(xì)節(jié)也都要參與，其他人都只負(fù)責(zé)執(zhí)行。工人不會用計算機，公司從開關(guān)機開始教他們怎么用；不會打字，公司教他們怎么打……”同時，他不斷地給全體員工做思想工作，內(nèi)部大會上一講就是一整天；在內(nèi)刊《紅領(lǐng)報》上，每期都寫文章告訴大家為什么要變革；他甚至錄了碟片在廣播上天天播……

在具體策略上，張代理的變革是循序漸進(jìn)的，從一個班組逐漸擴展到整個車間，再到整個工廠。同時，整個變革過程是在公司整體經(jīng)營情況良好的背景下推進(jìn)的?！肮灸昴甓歼€是賺錢的，只不過把賺到的錢都投進(jìn)去了?！睆埓碚f，“我從來沒有懷疑過自己，堅持是因為想明白了，我想明白了團(tuán)隊必須想明白?！睘榱烁玫亓糇T工，廠區(qū)的娛樂、住宿、食堂等條件也都在持續(xù)改善。

“最難忘的就是在大家都反對的情況下，我把這個事做成了?！睆埓碚f，“變革充滿痛苦、艱難、汗水、淚水，還有無奈?！?011 年前后，隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的興起，紅領(lǐng)真正打通了整套模式。“看到市場對我們的認(rèn)可，看到定制化的大趨勢，大家終于開始理解這個事了，才逐漸轉(zhuǎn)過來擁護(hù)我。但如果我們這時才開始干，什么都耽誤了。這個事就是要10 年，少了做不成，因為太復(fù)雜了，是個大工程。這種艱辛是應(yīng)該的，沒有這種艱辛就和種地瓜差不多了，企業(yè)沒有創(chuàng)新就沒有價值。到今天所有的瓶頸我們?nèi)纪黄屏耍@件事我們做成了，但還需要持續(xù)完善?！?/span>

如今，紅領(lǐng)正在創(chuàng)建一種全新的商業(yè)模式——C2M（Customer to Manufactory），這在互聯(lián)網(wǎng)時代極具商業(yè)想象空間。紅領(lǐng)將于8 月上線面向終端消費者的定制平臺，消費者可以進(jìn)行各種個性化的設(shè)計選擇，同時通過“三點一線”量體法，將自己的量體數(shù)據(jù)輸入后就可以實現(xiàn)個性化定制。但這種模式還面臨不少問題。例如，顧客并沒有紅領(lǐng)的量體工具，尤其是肩斜量體儀；同時，雖然“三點一線”量體法通過培訓(xùn)可以快速學(xué)會，但大多數(shù)消費者還是希望在線下接受專業(yè)量體，而紅領(lǐng)線下渠道在國內(nèi)外布局還處于初級階段。目前紅領(lǐng)的大數(shù)據(jù)技術(shù)和車間流水線已經(jīng)基本成熟，在海外市場也獲得廣泛認(rèn)可，但在國內(nèi)，西裝定制市場依然還不夠成熟，在網(wǎng)上定制西裝更需要進(jìn)行較長時間的市場培育。

然而，在張代理看來，這些都不是問題，而且他的夢想還遠(yuǎn)不止于做西裝?！白龇b是小瞧我們了，我們的戰(zhàn)略定位是成為一家平臺型企業(yè)，服裝只是一個切入點。我們將搭建平臺，幫助千千萬萬制造型企業(yè)到我們的平臺上來做直銷?！睆埓碚f，“我們提供的是一個徹底的C2M解決方案，幫助廣大的制造型企業(yè)進(jìn)行軟硬件轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)大規(guī)模定制模式下的平臺化直銷——這才是我們真正的夢想和未來?！?/span>