這位在阿迪達斯工作了 15 年的老員工并沒有給出如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的詳細執(zhí)行計劃，但他可能的確是著急了。我們最新看到的是阿迪達斯一口氣推出了 50 種可選顏色的經(jīng)典貝殼鞋 Superstar，看上去阿迪達斯將會變得更加激進和開放。

保守、反應(yīng)慢，以及設(shè)計也是此前阿迪達斯一直被人詬病的，但至今為止虧了那么多錢，到底因為什么？

從財報數(shù)據(jù)看阿迪達斯是如何走下坡路的

2014 年第四季度，阿迪達斯出現(xiàn)了高達 1.4 億歐元的虧損——這大概相當(dāng)于其總部所在地、德國小鎮(zhèn)黑措根奧拉赫居民近半年來的全部收入。

這樣的表現(xiàn)也拖垮了阿迪達斯的全年業(yè)績：4.9 億歐元的當(dāng)年純利潤同比大跌 37.7%，即使不考慮商譽減記，也未能達到 6.5 億歐元的全年目標(biāo)——如果考慮到這個目標(biāo)在 2014 年年中還下調(diào)過一次，聽上去就更加嚴(yán)重了。

所幸的是集團總收入維持了微弱的上漲態(tài)勢，從 2013 年的 142.03 億歐元升至 2014 年的 145.34 億歐元，增長 2%。這也是阿迪達斯更樂意討論的一個數(shù)字——受益于巴西世界杯和歐冠賽，除北美市場之外，公司 2014 年全球其它區(qū)域市場都實現(xiàn)了銷售增長。

但在過去 5 年，阿迪達斯的銷售額起伏不定，并沒有一個漂亮的增長曲線。利潤總體上來說也是在走下坡路：2014 年 5.64 億歐元，比 2010 年的 5.68 億歐元還要低。

其它的運動品牌可不是這樣

3 月 20 日，耐克也發(fā)布了 2015 財年第三季度財報：季利潤增長 17% 至每股 89 美分，銷售額增長 7% 至 75 億美元。CEO 馬克·帕克依然把這樣的強勁增長歸結(jié)于產(chǎn)品創(chuàng)新對于全球運動服裝和鞋類的潮流引領(lǐng)。

受此消息影響，在發(fā)布財報當(dāng)日的盤前交易中，耐克股價大漲 4.8%，甚至拉動了其所在的標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)。此前，耐克股價曾在 2014 年 11 月 28 日創(chuàng)出 99.76 美元的階段性高位。如果我們將耐克與阿迪達斯的股價走勢圖做一個對比，可以看到，兩間公司保持了基本一致的增長趨勢，但在 2014 年之后，股價差距卻變得越來越大。

在北美市場，一直被提起的是另一個成長迅猛的品牌 Under Armour。在連續(xù) 18 個月營收增長超過 20% 后，它終于在 2014 年下半年超越了阿迪達斯，成為了美國市場上第二大運動品牌。2014 年，Under Armour 的總營收超過了 30 億美元，在股票市場上，這個品牌還保持了兩倍于耐克的價格增長率。

而在阿迪達斯的大本營歐洲市場，偶爾會被拿來與之對比的運動品牌彪馬（Puma）的情況，也可以從其母公司開云集團的財報中一窺究竟：2014 年，開云集團總收入突破 100 億歐元，其中彪馬貢獻了 29.9 億歐元。

我們再往之前一點看：過去 3 年，耐克保持了平均 10.07% 的利潤率，Under Armour 為 6.76%，阿迪達斯僅為 4.26%，在年銷售額同比增長率方面，阿迪的表現(xiàn)同樣沒有好到哪里去。

阿迪達斯可能遇到了哪些問題？

雖然保住了全球第二的品牌地位，但阿迪達斯這家公司問題重重，可能再也無法回到 1980 年代的黃金時代了。近年它在全球市場遇到的一系列問題，也許正是源自于這家德國公司在北美市場的那些戰(zhàn)略失誤：

市場營銷：雖然也意識到了女性市場的重要性，但總體來說，阿迪達斯依然是那個會將重點放在產(chǎn)品呈現(xiàn)和銷售渠道的傳統(tǒng)公司，而耐克、Under Armour 都已經(jīng)越來越多的強調(diào)生活方式品牌屬性，與消費者建立更緊密而持續(xù)的互動關(guān)系，比如 Nike+ 引起的跑步時尚，Under Armour 依據(jù)自己的專業(yè)性強調(diào)高端運動體驗。

技術(shù)開發(fā)：阿迪達斯基本保持了與耐克等品牌幾乎一致的技術(shù)新品開發(fā)頻率，但在關(guān)鍵技術(shù)如 Boost 的兜售上，則遠遠不如耐克向消費者介紹 Flyknit 那樣用心；

球員贊助：由于深耕足球領(lǐng)域多年，阿迪達斯懂得要去贊助那些人氣最高、球迷最多的歐洲球隊，并獲得了一些成功。但它并沒有把這份精明帶到國際賽事和運動員贊助上，因此直接失去了一大批潛在消費者；

店鋪設(shè)計：阿迪達斯已經(jīng)學(xué)會了針對客戶的不同種類和不同偏好，來打造零售店鋪的形式，相比于以往以品牌而非品類細分的模式，這已經(jīng)算是一大進步；

潮流把握：從財報上來看，阿迪達斯已經(jīng)開始將關(guān)注重點部分移至其偏重時尚、設(shè)計的數(shù)個子品牌，但遠離時尚潮流策動地美國的整體布局，依然十分吃虧。

中國市場的庫存問題，是阿迪達斯的考慮重點么？

相對于表現(xiàn)糟糕的北美市場來說，阿迪達斯在同樣競爭激烈的大中華區(qū)表現(xiàn)不錯：2014 年，阿迪達斯大中華區(qū)全年銷售額達到了 18.11 億歐元（約合 122.47 億元人民幣），同比增長 10%。這也是其大中華區(qū)自 2010 財年以來，連續(xù)第 5 年銷售額保持增長，總增幅達到 80% 左右。

從北京奧運會后就一直被提起的庫存問題，似乎不復(fù)存在了。當(dāng)時，阿迪達斯為獲得贊助權(quán)，投入了 8000 萬到 1 億美元的費用，同時制造了大量主題產(chǎn)品。但在奧運會后，異常嚴(yán)重的庫存問題使得公司現(xiàn)金流壓力巨大，當(dāng)時積壓在阿迪達斯的倉庫中的貨品總款甚至高達上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續(xù)到了 2010 年，并在 2009 年關(guān)閉了 200 多家門店。

最終拯救阿迪達斯大中華區(qū)業(yè)績的，是一個名為“通向 2015”的改革計劃：通過與經(jīng)銷商合作，對用戶習(xí)慣進行跟蹤，最終提高訂貨量和產(chǎn)品售罄率；對門店規(guī)劃進行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場；在市場相對飽和的一二線城市，投資設(shè)計感更強、利潤也更高的細分品類商店。

但在銷量逐步回升時，阿迪達斯并沒有得到品牌影響力的同步增長。一個可供比較的例子是 New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國年輕消費者中必備的潮流單品。從 2012 年到 2014 年，New Balance 在中國內(nèi)陸的門店數(shù)量由 301 家暴增到 1600 多家，銷售額也在兩年中達到了三位數(shù)的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領(lǐng)域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。

至于這種贊助大型國際賽事的思路到底對阿迪達斯（以及永遠打擦邊球的耐克）產(chǎn)生了什么影響，我們不妨看看比較近的倫敦奧運會和巴西世界杯：

運動服裝和鞋這個事，不掌握年輕人還說什么未來

不管是阿迪達斯還是耐克，他們都明白抓住年輕人的重要性。不同的是，阿迪達斯采用的仍然是傳統(tǒng)的方法：尋找看上去很酷的代言人，或者與設(shè)計師推出聯(lián)名品牌，來展現(xiàn)品牌特性。和山本耀司、Stella McCartney 合作推出聯(lián)名品牌，或是選擇非運動員如陳奕迅作代言人，這些做法在中國市場一度非常管用：它讓年輕消費者認(rèn)為，不帶三道杠的阿迪達斯也可以算作時尚單品，而過去三年大中華區(qū)收入的增長很大程度上也來自旗下三葉草、NEO 等子品牌的熱銷。

耐克的思路更細水長流一些：通過改變年輕人的生活方式，去影響他們的消費行為。比如在中國贊助馬拉松，組織人們參加夜跑，鼓勵人們通過 NIKE Running 記錄數(shù)據(jù)，并讓你的朋友用相應(yīng)的 App 給在跑步的你加油鼓勁。

但更為核心的問題還在于阿迪迪達斯少有針對新市場的新品——即便有，留給市場的印象也并不鮮明。光靠代言人，市場說服力要小得多。

看臉的時代，你丑還真說不過去

在自拍和社交媒體如此強勢的當(dāng)下，將好看的東西分享給他人成為了最自然的社交行為之一。不過，對自家的產(chǎn)品設(shè)計，阿迪達斯的鞋類市場營銷主管埃里克· 利特克曾經(jīng)有個刻薄而精準(zhǔn)的評價：'阿迪達斯以優(yōu)質(zhì)耐用的品牌享譽于世，但是不夠迷人?！?/p>

他提到，在邀請顧客給出產(chǎn)品反饋時，公司的工作人員曾經(jīng)詢問一些孩子：'如果有人穿阿迪達斯參加派對，他們會在哪些地方出沒？”而孩子們給出的回答十分精彩：穿著阿迪達斯鞋的男孩會混在男孩堆里一起談?wù)撆?，但是穿耐克鞋的男孩子卻都和女孩子在一起。

相比于給產(chǎn)品設(shè)計更多更亮眼的顏色，阿迪達斯似乎更樂意將大把研究經(jīng)費花在技術(shù)升級上，比如升級自家的高科技跑鞋技術(shù) Boost，或是開發(fā)能夠測量各類運動數(shù)據(jù)的可穿戴傳感器 miCoach。而耐克的技術(shù)都是非常“顯性”的，比如直接體現(xiàn)在鞋面上的 Flyknit，不但是一種新“科技”，也是一種新的設(shè)計元素。早年將 Shox 技術(shù)的支撐柱，或是 Max Air 的氣墊故意大面積露出，也是同樣的道理。

阿迪達斯也嘗試過改變，比如在投資者關(guān)系日之后推出的 50 色板鞋。（不過參與評論的用戶大多表示，除非一次性把這 50 種顏色都買了，否則反而會逼死選擇困難癥患者）要改變自家的產(chǎn)品和設(shè)計風(fēng)格，最直接的方法就是挖角耐克的設(shè)計師。2014 年 9 月，三位耐克設(shè)計師集體跳槽阿迪達斯，并引發(fā)了訴訟糾紛。

耐克公司當(dāng)時在起訴書中表示，這三位設(shè)計師掌握了耐克在未來幾季將要推出的所有設(shè)計、材料和服裝概念，以及對運動員的贊助計劃和機密的財政信息，阿迪達斯將有望在自家的工廠里復(fù)制耐克未來要做的一切產(chǎn)品。

時尚還是要抓住潮流，潮流要選準(zhǔn)人

阿迪達斯也已經(jīng)意識到，遠離美國這一潮流策動地對公司的發(fā)展影響將會有多大。在 47 歲的美國人 Eric Liedtke 擔(dān)任全球品牌負責(zé)人后，將一些高管的辦公地轉(zhuǎn)到了位于波特蘭的辦公室，其中就包括了公司的全球創(chuàng)意總監(jiān) Paul Gaudio。未來，更多針對美國市場的阿迪達斯產(chǎn)品將會放到這里開發(fā)。（順便說一句，波特蘭也是耐克的總部所在地。）

“美國市場能反映出什么樣的酷事物在流行，融合運動和生活方式，深受大眾歡迎的運動產(chǎn)品，并正向歐洲流行開來?！鼻叭伟⒌线_斯高管、現(xiàn)任彪馬首席執(zhí)行官 Bjorn Gulden 表示。

《華爾街日報》最近的一則報道指出，在 1970 年代，阿迪達斯在美國市場的影響力要遠勝于如今的耐克，滿街的年輕人都穿著帶三道杠標(biāo)志的運動鞋。但在 1984 年，阿迪達斯犯下了一個如今看來十分致命的錯誤：因為身高問題，拒絕簽約當(dāng)時還在北卡羅來納州大學(xué)讀書的邁克爾·喬丹。

喬丹很快便選擇簽約耐克，而后者則依托他在球場上的表現(xiàn)，將產(chǎn)品線越擴越大，最終在 1990 年代確立了公司的市場地位。到了 2005 年，阿迪達斯在北美運動鞋市場的占有率掉到了 10% 左右，而耐克已經(jīng)升至 35%。

耐克與阿迪達斯在籃球領(lǐng)域的影響力，也可以從其簽約球員的數(shù)量和質(zhì)量看出來：根據(jù) Business Insider 的統(tǒng)計，目前與阿迪達斯簽約的 NBA 球星有 70 人，能夠躋身頂級球星行列的極少；而耐克的 NBA 簽約球星有 283 人，頂級球星多達十幾個。

在潮流之下，阿迪達斯與耐克各自創(chuàng)造過什么“爆款”產(chǎn)品

籃球和跑步，也是耐克近年來產(chǎn)生“爆款”最多的兩大領(lǐng)域：以 NBA 籃球運動員命名的喬丹、科比、詹姆斯三條產(chǎn)品線長盛不衰；而跑步領(lǐng)域則是 Free、Air、Lunar、Vimeo 和 Flyknit 等多種運動技術(shù)的試驗場，幾乎每款產(chǎn)品推出時配合營銷活動，都能獲得消費者的青睞。

而根據(jù)阿迪達斯在 2014 年財報中公布的數(shù)據(jù)，公司史上銷量最高的款式則是 2014 被復(fù)刻后重新推向市場的 Stan Smith，總銷量超過 4000 萬雙。這個結(jié)果讓人有些出乎意料——畢竟，子品牌三葉草的經(jīng)典“貝殼頭”運動鞋，一向被看作是能與耐克的復(fù)古系 AF 系列相抗衡的唯一“爆款”產(chǎn)品。

三葉草在阿迪達斯的財報上有個更正式的稱呼：Adidas Original。1972 年，三葉草品牌正式問世，當(dāng)時所有阿迪達斯產(chǎn)品都在使用這一標(biāo)志，但從 1996 年開始，三葉草標(biāo)志被專門使用于經(jīng)典系列 Original 產(chǎn)品，選擇復(fù)刻的都是阿迪達斯歷史上最好的產(chǎn)品，在對其面料和款式進行略微修改之后重新發(fā)布。

三葉草是阿迪達斯曾經(jīng)用來引導(dǎo)高端和潮流感覺的品牌。但近幾年，讓集團 CEO 赫伯特·海納更愿意賭一把的，是另一個定位介于阿迪達斯與三葉草之間的子品牌 NEO。NEO 定位于 14 - 19 歲之間的年輕人，設(shè)計風(fēng)格更加時尚與休閑，價格也更加親民，大約為阿迪達斯的一半左右，這使其與本土運動品牌的差距大約在 100 元之內(nèi)，大大增加了消費者的選擇偏向性。

在 NEO 這一子品牌上，阿迪達斯也嘗試了加快產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)奏，使其更好地結(jié)合潮流。從草圖到上架銷售，一款傳統(tǒng)的阿迪達斯產(chǎn)品需要經(jīng)過 18 個月，這并不符合如今全球市場將運動與日常休閑需求結(jié)合的需求。

阿迪達斯在 3 月 26 日的投資者日活動上表示，未來五年，NEO 的這種產(chǎn)品速度將作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的樣板，推廣至集團旗下的全部品牌；洛杉磯、紐約、倫敦、巴黎、上海和東京六大城市將成為發(fā)展重點，并擁有獨立的市場營銷策略；消費者、運動員和其他合作品牌的意見也將被更多地吸收到產(chǎn)品的設(shè)計中。

作為一個集團，阿迪達斯可能還要考慮如何拯救子品牌

與阿迪達斯自有多年的這三個品牌（Performance，Original，NEO）境遇完全不同的是，集團內(nèi)收購而來的三個品牌銳步（Reebok）、樂步（Rockport）和高爾夫產(chǎn)品泰勒梅（TaylorMade）紛紛遭遇了存在感危機：

2006 年被買下用于擴展北美市場的銳步，在過去五年中保持了銷量的持續(xù)微弱增長。但由于定位與阿迪達斯區(qū)分度太低，缺乏有效互補性，2013 年集團將其進行了重新定位，變成了一個主要關(guān)注健身領(lǐng)域的品牌——這意味著它的競爭對手一下子從彪馬變成了 Under Armour；

同樣在 2006 年被阿迪達斯收入的運動品牌樂步，被稱為“白宮鞋”，美國前總統(tǒng)卡特和布什曾為這個品牌做過廣告。在被阿迪達斯收購并作為獨立品牌經(jīng)營的過去 8 年中，其年銷售額維持了穩(wěn)定的下滑趨勢，最終在 2015 年 1 月以 2.8 億歐元的價格被出售，前一年的銷售收入數(shù)據(jù)也沒有被計入阿迪達斯的財報中；

泰勒梅則是中國消費者相對陌生的高爾夫品牌，在樂步被賣掉后，它成為了全集團最薄弱的品牌——2014 年雖然維持了超過 20 億歐元的銷售收入，但其銷量足足下降了 28%。

阿迪達斯需要考慮的另外一個問題是，這種多品牌策略是否有價值?？傊⒌线_斯這個品牌名稱正在失去對年輕人的吸引力，而留給它反擊的時間并不多。