【CAPEPM熱點聚焦】A380項目風險管理典型案例

石頭蘭經(jīng)典書屋 2015-05-22

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A380的三次延遲交付，推倒了多米諾骨牌，財報虧損，股票暴跌、高層動蕩、丑聞不斷，壞消息接踵而至。圍繞著A380危機，法德兩國爭吵不休。下面，小編帶大家撥開遍布周遭的政治迷霧，將其還原為一個龐大的項目管理，空客A380堪稱近期經(jīng)典的失敗案例。

新殺手锏

長期以來，從波音737到777，空客都力圖有全線應(yīng)戰(zhàn)的產(chǎn)品，只有對波音747型號束手無策，因此從根本上來說，A3XX計劃意在搶奪由波音747嚴密把持的大型客機市場。但對于沒有任何大型機制造經(jīng)驗的空客而言，A3XX一開始就冒著巨大的商業(yè)風險。2000年12月，A3XX被命名為A380，正式啟動。空客以此作為未來市場的賭注，為自己立下了一份軍令狀。

A380的設(shè)計思想的確近乎完美——作為史上最大的遠程商務(wù)客機，A380比現(xiàn)在載客量最大的波音747－400D的容量高出20%，其標準航程近1.5萬公里。

A380整機凈重僅240噸，比波音近似尺寸的飛機輕10至15噸，起降時的噪音只有對方的一半；每個乘客在A380上都能享受到比波音747－400大1/5的空間，而每座位英里成本卻低了15%。

最初的立項計劃便滲透著空客與生俱來的歐洲野心，總投資107億美元，2004年5月開始總裝，2006年首飛并正式交貨。

在飛機制造業(yè)，如此龐大的項目，四年的開發(fā)周期其實相當緊張——1970年代，波音747的延遲幾乎將波音公司拖到破產(chǎn)。

低估了流程風險的同時，空客卻迅速開始了規(guī)模宏大的推廣工作，而且效果顯著。

盡管每架A380的價格在2.63億至2.86億美元之間，但2004年空客已有129架的訂單。交貨前一年半就得到這么多訂單，這在世界航空工業(yè)史上前所未有。到2005年，A380已經(jīng)收到了全球16家客戶154架的訂單，在400座以上大型客機市場中獲得了89%的市場份額，徹底打破波音747系列的壟斷性地位。甚至，數(shù)家定購A380的航空公司改建了機場設(shè)施，以便迎接這個備受推崇的新機型。

希望越大，失望就可能越大，不知不覺中，空客A380的商業(yè)野心已進入超負荷狀態(tài)。

變故橫生

隱藏其后的，卻是制造流程上的巨大隱患。由法、德、英、西四國共同組建的空中客車公司，鑒于伙伴公司的相互獨立，其實更像一個負責銷售和市場營銷的合資企業(yè)。然而，一些股東甚至對于空客詳細的財務(wù)和運營情況都不知曉，如此松散的公司風格是否具備一種靈敏的市場感應(yīng)能力和強大的組織管理協(xié)調(diào)能力，以應(yīng)對如此規(guī)模龐大的A380項目，誰也無法保證。。

2005年，壞消息陸續(xù)傳來。隨著研發(fā)的深入，預(yù)計的總投資由107億美元上升到130億美元。更糟的是，6月，由于制造當中遇到某些技術(shù)問題，空客宣布原定于2006年向首批客戶交付的A380飛機將推遲2到6個月交付。

所幸，首次延遲的市場反應(yīng)還算冷靜。開發(fā)一個新產(chǎn)品本來就比較難，加上早有波音747延期交貨的先例，新加坡、阿聯(lián)酋、法國、德國等首批訂貨的航空公司，對這樣一個巨大項目的推遲，雖然感到遺憾但表示理解。

前期的營銷工作過于成功，以至于蒙蔽了空客的視線，種種短期優(yōu)勢，令空客沒有對此番推遲交付進行深度反思。

由于A380制造全球招標，零部件來自40多個國家的數(shù)百家廠商，一個環(huán)節(jié)耽誤，就會影響到整個制造流程，導致交貨日期推遲。在此基礎(chǔ)上，空客特有的組織架構(gòu)又使流程管理具有多重復(fù)雜性?？偛吭O(shè)在法國圖盧茲的空客，其王牌產(chǎn)品A380的生產(chǎn)分布在4個國家的16個工廠，其中，飛機機翼在英國設(shè)計制造，尾翼在西班牙設(shè)計制造，機身的前段、后段及飛機內(nèi)部裝飾在德國完成，駕駛艙、機身中部以及機身和機翼的聯(lián)結(jié)工作在法國完成，而最后的組裝一般在法國進行。

由于各自獨立，四個國家的單位都有自己的工程體系、技術(shù)、供應(yīng)商和法律及會計人員。就算來自40多個國家的數(shù)百家廠商零部件悉數(shù)到達，各種制造組裝工廠之間的溝通和組織效率也著實令人擔憂。

可疑的技術(shù)問題

由于沒能及時對項目管理進行調(diào)整，2006年6月，空客再度宣布將A380的交付的時間推遲6至7個月，此后的A380生產(chǎn)時間表也就此順延。

這一次，延期的原因看起來仍是個小小的技術(shù)障礙。根據(jù)測試結(jié)果，已試飛成功的A380需要在飛機機身段的生產(chǎn)過程中對電路系統(tǒng)進行調(diào)整和重新生產(chǎn)，A380客機總裝的流水線生產(chǎn)將受到較大影響。

這樣一來，每月正常產(chǎn)量4架的原計劃被迫擱置，2007年交付數(shù)量將由20至25架減少到9架，2008年也將減少5至9架，2009年減少5架。

盡管空客宣稱，此次A380飛機的交付時間延遲完全是工業(yè)生產(chǎn)方面的原因造成的。但是這已經(jīng)不能讓人信服，一個關(guān)乎空客未來前途的重大項目的管理，應(yīng)當盡可能建立在相對完善的基礎(chǔ)上，而空客竟然不能把技術(shù)因素很好的納入其管理預(yù)期中，將技術(shù)風險降低到可控的范圍之內(nèi)，這就不得不令人懷疑其管理能力了。

事實上，這次的工業(yè)故障主要是飛機的電路系統(tǒng)以及研發(fā)工程師的軟件問題。而飛機電路系統(tǒng)問題也都是細枝末節(jié)的小問題，諸如飛機地板下的線路盒、飛機倉頂?shù)木€路置放等。造成這些錯誤的最根本原因在于空客的系統(tǒng)體制，比如線路盒的設(shè)計和研發(fā)在法國的圖盧茲完成，而生產(chǎn)組裝則在德國的漢堡，彼此之間缺乏足夠的溝通。

事實上，此次電路系統(tǒng)的重新生產(chǎn)也促使空客在整體項目管理上做出了重大調(diào)整：設(shè)立了一個新的機構(gòu)，專門負責機身段的設(shè)備，重新調(diào)整部件到總裝線的交付時間，以消化和吸收以前的庫存部件，并尋找進一步提高生產(chǎn)力的方法。

但是，溝通不利直接指向的是更內(nèi)在的頑疾：古怪的組織架構(gòu)。對此，空客始終無能為力。

盡管有四國共同參股，但是從股權(quán)結(jié)構(gòu)來分析，空客實際上是一個巨大的法德雙控組合，兩國各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡。空客設(shè)立兩個董事長、兩位首席執(zhí)行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。因此，為了滿足政治目的，空客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進程中有太多沒必要的低效設(shè)置，使得協(xié)調(diào)溝通非常困難。