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供應(yīng)鏈管理專家、斯坦福大學(xué)教 授Haul Lee指出："市場的競爭，不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。"因此，企業(yè)為了創(chuàng)造更大的股東利益，占據(jù)最有力的市場競爭位置，必須建立有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 供應(yīng)鏈管理思想是在從重視局部管理到強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理的過程中逐步形成的。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部，注重企業(yè)自身資源的充分利用。隨著對供應(yīng)和需求管理研究的開展，供應(yīng)鏈被擴(kuò)展到企業(yè)與供應(yīng)商之間，并進(jìn)一步加強(qiáng)了與渠道、客戶之間的聯(lián)系，形成了涵蓋從供應(yīng)商到生產(chǎn)企業(yè)，再到最終用戶，包含信息流、物流、商流、資金流的復(fù)雜動態(tài)系統(tǒng)。 有效供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建，必須注意對管理戰(zhàn)略、管理流程、合作伙伴關(guān)系、績效考核體系以及IT系統(tǒng)方面的相關(guān)建設(shè)。 建立滿足供應(yīng)鏈需要的管理戰(zhàn)略 為了使供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)順利，首先得解決組織上的障礙問題。企業(yè)須建立滿足供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)，使之扁平化。 然而，許多公司都無法實(shí)現(xiàn)跨越整個供應(yīng)鏈流程進(jìn)行日常決策的扁平化管理，盡管這些公司也會和供應(yīng)商和合作生產(chǎn)工廠擁有自己內(nèi)部的供應(yīng)鏈，但他們的決策流程通常是自底向上的。改變這種流程，不僅需要重組供應(yīng)鏈，而且可能需要削減部門之間的界限。 相對供應(yīng)鏈流程重組而言，更復(fù)雜的是要確定一種特定的供應(yīng)鏈管理模式如何能與目前和未來的業(yè)務(wù)流程吻合。在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）是建立滿足供應(yīng)鏈需求的管理戰(zhàn)略的唯一出路，通過業(yè)務(wù)流程重組不僅可以在企業(yè)內(nèi)部建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，加速日常決策，而且可以使企業(yè)之間的協(xié)同更清晰、更便利，為實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同商務(wù)打下堅實(shí)的管理基礎(chǔ)。 供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的構(gòu)建 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同與合作。因此，在企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)前，需要轉(zhuǎn)變對伙伴的價值觀，樹立"風(fēng)險共擔(dān)、利益共享"，以雙贏的態(tài)度看待合作伙伴價值鏈和相互作用。企業(yè)必須了解整個價值鏈過程，以發(fā)現(xiàn)自己的信息和能力在何處有助于價值鏈，進(jìn)而有益于最終消費(fèi)者和價值鏈合作伙伴。 在20世紀(jì)90年代，產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷和客戶認(rèn)知已成為高科技企業(yè)的核心競爭力，而內(nèi)部的生產(chǎn)能力卻開始遠(yuǎn)離其核心競爭優(yōu)勢。外包成為高科技企業(yè)供應(yīng)鏈的萬應(yīng)良藥。 一個成功的案例是思科的供應(yīng)鏈。思科只保留了25%的生產(chǎn)能力，其余75%的產(chǎn)品生產(chǎn)與交付都委托給合同制造商。它的行政總裁John Chambers一直為思科的"全球性虛擬生產(chǎn)"而自豪："首先，思科在全世界范圍內(nèi)建立了工廠；其次，思科同主要的合同生產(chǎn)商建立了緊密的關(guān)系，客戶無法區(qū)分哪些產(chǎn)品是我們自己的工廠生產(chǎn)的，哪些是合同生產(chǎn)商制造的。" 不過，這種外包生產(chǎn)形成的不應(yīng)該是一種簡單的企業(yè)對企業(yè)的供求關(guān)系，而需要協(xié)調(diào)彼此的流程，隨著市場的演變而改變自身，相互之間形成深層次的信息共享與協(xié)同關(guān)系，否則，將給企業(yè)帶來沉痛的教訓(xùn)。
由于供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的合作關(guān)系必須利用利益去驅(qū)動和維持，不同于企業(yè)集團(tuán)之間的完全合作，它是企業(yè)在充分考慮自身利益的基礎(chǔ)上，通過談判而形成的，以契約的形式進(jìn)行固化，并在合同中加以體現(xiàn)。這種固化的合作關(guān)系不僅可以改善供應(yīng)鏈性能，為買主提供穩(wěn)定的供給，為供應(yīng)商提供穩(wěn)定需求外，穩(wěn)定的合作關(guān)系還可以減少事務(wù)處理成本，并加強(qiáng)合作。 供應(yīng)鏈績效考核指標(biāo)的構(gòu)建 績效考核體系是評價供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)，它準(zhǔn)確與否直接關(guān)系到供應(yīng)鏈管理的成敗。企業(yè)需要從自身構(gòu)建有效供應(yīng)鏈出發(fā)，與供應(yīng)商、渠道等合作伙伴一起，確定合理的供應(yīng)鏈績效考核指標(biāo)。 系統(tǒng)評價指標(biāo)需要滿足一致性、有效性、可用性、典型性。根據(jù)供應(yīng)鏈管理運(yùn)行機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)需要恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)行狀況，以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系。 因此，供應(yīng)鏈管理的指標(biāo)包括供應(yīng)鏈總體指標(biāo)和企業(yè)的個體指標(biāo)。這兩類指標(biāo)之間往往存在著沖突，只能通過企業(yè)之間的合作，使這兩類指標(biāo)之間的關(guān)系轉(zhuǎn)化為正相關(guān)，使之相互促進(jìn)。和一般企業(yè)評價指標(biāo)體系相同，供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)包括時間、質(zhì)量、成本、客戶滿意度等多方面。 建立適合于供應(yīng)鏈的管理流程 沖突性的管理目標(biāo)會阻礙供應(yīng)鏈管理的成功。在構(gòu)建供應(yīng)鏈之前，企業(yè)須了解本企業(yè)目前供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式，以及為獲得期望成本降低而必須進(jìn)行的轉(zhuǎn)變。 通常情況下，供應(yīng)鏈管理流程之所以難于理解和被接受，是因為它需要對公司內(nèi)多年來建立的許多部門產(chǎn)生影響。例如，對于供應(yīng)鏈管理中最為重要的訂單管理流程，它的目的是通過只接受最有利可圖的訂單來獲取最大化的收益。但問題在于成本、價格以及其他一些決定訂單收益的商業(yè)行動往往在公司中由不同的職能部門控制著，并在其間經(jīng)常存在著一些沖突。如： 因此，供應(yīng)鏈的訂單管理流程必須能夠集成這些部門的相關(guān)流程，并消除它們之間存在的矛盾，使部門之間、企業(yè)之間能夠協(xié)同工作。 IT技術(shù)，特別是供應(yīng)鏈管理軟件，能為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供支撐，是建立有效供應(yīng)鏈的必要手段之一。利用IT技術(shù)給包括運(yùn)輸、配送中心、工廠和原材料供應(yīng)等構(gòu)成的日益擴(kuò)展的網(wǎng)絡(luò)賦予自動的智能決策能力，使供應(yīng)鏈中的每個環(huán)節(jié)都能利用最新和最好的相關(guān)信息來管理業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從起點(diǎn)開始就以盡可能快的速度、最少的成本和更為完美的供需平衡流向客戶的目標(biāo)。 與企業(yè)資源管理軟件（ERP）不同，供應(yīng)鏈管理軟件按照過程觀進(jìn)行供應(yīng)鏈組織間的計劃、安排進(jìn)度表和計劃的執(zhí)行與控制，著重于整個供應(yīng)鏈和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化以及供應(yīng)鏈計劃的實(shí)現(xiàn)。 供應(yīng)鏈管理軟件包含了從訂單輸入到產(chǎn)品交付等并行于制造業(yè)務(wù)流程的全部業(yè)務(wù)過程，其中包括預(yù)測、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計劃、需求和分銷管理、運(yùn)輸計劃等內(nèi)容。實(shí)踐證明，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施給企業(yè)帶來了顯著的效益。 信息技術(shù)的進(jìn)步，消費(fèi)者的需求多樣化，市場需求的不確定性，這些都使企業(yè)之間的競爭加劇，都要求企業(yè)構(gòu)建有效供應(yīng)鏈，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，不斷提高競爭力，適應(yīng)市場競爭的需要。 |
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