摘要本文首先概括了傳統(tǒng)“家文化”孕育下的家族企業(yè)的具體特征,認(rèn)為中國(guó)傳統(tǒng)的家文化是制約中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的主要因素之一,在論證企業(yè)文化對(duì)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極作用的基礎(chǔ)上,提出只有發(fā)展企業(yè)文化才是中國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的靈魂。 如今,“企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心”這一理念己被廣泛認(rèn)同。有人甚至把20世紀(jì)80年代以后的企業(yè)管理成為“文化管理階段”。對(duì)家族企業(yè)而言,我國(guó)家族企業(yè)的平均壽命很短,總體管理水平不高,迫切需要先進(jìn)的管理思想和方法指導(dǎo),解決企業(yè)發(fā)展中的基礎(chǔ)問題和核心問題。雖說(shuō)沒有文化的企業(yè)也可以成長(zhǎng),但沒有文化的企業(yè)卻難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。文化不能解決企業(yè)贏利不贏利的問題,但文化可以解決企業(yè)成長(zhǎng)持續(xù)與否的問題。從這個(gè)意義上說(shuō),我國(guó)的家族企業(yè)能否在未來(lái)不斷壯大,成為像福特、杜邦、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)等眾多世界級(jí)企業(yè)、長(zhǎng)壽企業(yè),與企業(yè)文化建設(shè)的成敗有著密切關(guān)系。 一、傳統(tǒng)“家文化”孕育下的家族企業(yè)
1.我國(guó)傳統(tǒng)的家族文化 美國(guó)著名管理學(xué)家彼德·德魯克說(shuō)過(guò),管理是以文化為轉(zhuǎn)移的,并且受其社會(huì)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。中國(guó)家族企業(yè)根植于中國(guó)的傳統(tǒng)文化,因此,要了解其企業(yè)文化乃至了解家族企業(yè)本身都必須從中國(guó)的傳統(tǒng)文化談起。與其他國(guó)家相比,中國(guó)是一個(gè)家族文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國(guó)家,體現(xiàn)中國(guó)傳統(tǒng)文化的最突出特征就是家族文化。從與企業(yè)相關(guān)的角度來(lái)看,這種家族文化的具體特征有如下表現(xiàn)。 ?。?)宗族性 宗族關(guān)系以血緣關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn),是一種最初的人為秩序。宗族性是中國(guó)家族文化的顯著特點(diǎn),宗族構(gòu)成中國(guó)家族文化的中心內(nèi)容。盡管中國(guó)發(fā)生社會(huì)滄桑巨變,但這種宗族關(guān)系和以其為基礎(chǔ)的家族文化沒有變,并且與中國(guó)社會(huì)制度牢固結(jié)合起來(lái)。而且其成員在文化意識(shí)等方面都有高度的一致性。 ?。?)權(quán)威性 中國(guó)家庭是按照長(zhǎng)幼有序的家庭倫理建構(gòu)的,父慈子孝是最重要的家庭關(guān)系,親情是人生最珍貴的情感之一。事實(shí)上,任何一個(gè)社會(huì)都存在代際的沖突與磨合問題,但是東西方解決沖突的途徑卻大相徑庭:西方社會(huì)允許下一代完全獨(dú)立,并支持下一代擺脫上一代的影響;而傳統(tǒng)的中國(guó)人對(duì)待代際沖突的方法則是下一代對(duì)上一代的絕對(duì)服從。中國(guó)家庭的這種秩序格局決定了在家族企業(yè)的管理中,最普遍的一種形式為家長(zhǎng)制,家族企業(yè)的控制者具有無(wú)上的權(quán)威,其管理模式如同家長(zhǎng)對(duì)家庭的管理一樣。 ?。?)禮俗性 家族文化的禮俗性是指家族共同體按照約定俗成和繼承下來(lái)的風(fēng)俗習(xí)慣來(lái)維持秩序,而無(wú)正式的法規(guī)。這種禮俗性又是與血緣關(guān)系密切相關(guān)的,帶有濃厚的個(gè)人主義傾向,這就是中國(guó)“禮俗性”社會(huì)與西方國(guó)家的“法理性”社會(huì)不同的地方。其實(shí)家族文化禮俗性最根本的傳統(tǒng)也是家族文化世代的結(jié)晶,要求后代必須不可摒棄的完全地接受下來(lái),以求得家族共同體的發(fā)展,因而禮俗性成了神圣化的傳統(tǒng)。
2.我國(guó)家族企業(yè)文化的特征 中國(guó)傳統(tǒng)的家族文化內(nèi)涵充分體現(xiàn)在家族企業(yè)的企業(yè)文化當(dāng)中,其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: ?。?)濃重的關(guān)系色彩 在家族企業(yè)中企業(yè)利益與家族利益是互相重疊的。家族企業(yè)不同于其他類型企業(yè),其創(chuàng)辦之初衷多數(shù)是為全家人的溫飽找一條出路或?qū)⒓胰说纳钏教岣叩揭粋€(gè)新的層次,小富即安,不思進(jìn)取,又體現(xiàn)出它的家族性。之所以如此,正是因?yàn)樯衔乃龅奈覈?guó)傳統(tǒng)文化對(duì)家族企業(yè)極深刻的影響決定了家族企業(yè)文化濃重的關(guān)系性色彩。在此種氛圍之下,企業(yè)主對(duì)員工的管理分成“自己人”和“外人”兩種?!白约喝恕卑易宄蓡T和重要的非家族員工。企業(yè)中的關(guān)鍵職位由家族成員把持,對(duì)于“自己人”企業(yè)主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都會(huì)大事化小,小事化了。而對(duì)“外人”則會(huì)嚴(yán)格按照市場(chǎng)運(yùn)作的常規(guī)來(lái)做取舍,盡壓低員工的工資待遇。企業(yè)中充滿了關(guān)系網(wǎng),人際關(guān)系復(fù)雜。家族成員的數(shù)量有限,并且不是所有能力突出的員工都有機(jī)會(huì)被看作“自己人”,久而久之,使關(guān)系網(wǎng)之外員工產(chǎn)生懷才不遇的心理,人才必然流失。 ?。?)較少的制度約束 從創(chuàng)建伊始,家族企業(yè)的生存和發(fā)展就是與創(chuàng)業(yè)者具有獨(dú)到的判斷與決策的膽識(shí)分不開的。也正是如此,使他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部形成了絕對(duì)權(quán)威,規(guī)章制度難以對(duì)他們產(chǎn)生制約作用。而且制度是“內(nèi)外”有別的, 對(duì)“外”不對(duì)“內(nèi)”。在用人上實(shí)行“任人唯親”, 在企業(yè)管理中更多的是用“情”來(lái)管理。任人唯親的結(jié)果是:規(guī)章制度難以執(zhí)行從而導(dǎo)致管理混亂;有才能的非家族人員對(duì)企業(yè)失去信心而另覓新東家導(dǎo)致人才流失, 企業(yè)失去活力;最后一點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部存在溝通障礙, 即所謂的“自己人”和“外人”之間缺少共同語(yǔ)言, 難以形成合力。 ?。?)“家長(zhǎng)制”作風(fēng) 在中國(guó)傳統(tǒng)文化中, 族長(zhǎng)的權(quán)利是至高無(wú)上的。在家族制企業(yè)中, 這種家長(zhǎng)作風(fēng)很嚴(yán)重, 企業(yè)的任何決策都是家長(zhǎng)個(gè)人的決策。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的擴(kuò)大, 這種決策的弊病日益明顯。這種缺少民主和自由的企業(yè)文化是被競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所否定的。多數(shù)中國(guó)的家族企業(yè)是一種家族管理, 大事小事都一把抓, 企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家事無(wú)巨細(xì)什么都管, 既管不過(guò)來(lái)也缺乏效率, 不利于一個(gè)大企業(yè)的生存和發(fā)展。
二、企業(yè)文化對(duì)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極作用
企業(yè)文化是企業(yè)大多數(shù)員工所認(rèn)同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài),它是企業(yè)眾多文化中的主流文化,是企業(yè)進(jìn)行文化管理的結(jié)果。 優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)認(rèn)清自己的使命并且把握住戰(zhàn)略方向,具體來(lái)說(shuō),它有以下作用: 1.導(dǎo)向和約束功能 企業(yè)文化能指明企業(yè)的發(fā)展方向,把職工的個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來(lái),形成統(tǒng)一的行動(dòng)。這樣,可以樹立認(rèn)真負(fù)責(zé)、團(tuán)結(jié)向上、勤奮敬業(yè)的企業(yè)精神,體現(xiàn)企業(yè)員工的整體價(jià)值取向,形成企業(yè)的向心力和原動(dòng)力。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)認(rèn)清自己的使命,把握戰(zhàn)略方向,確定組織目標(biāo),把員工的個(gè)人目標(biāo)自覺地引向組織的共同目標(biāo),達(dá)到“上下同欲”。企業(yè)文化的約束大多不是強(qiáng)制式的硬約束,而是一種軟約束,這種約束產(chǎn)生了彌漫在企業(yè)中的文化氛圍、群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等文化內(nèi)容,造成強(qiáng)大的使個(gè)體產(chǎn)生從眾行為的心理壓力和動(dòng)力,促使個(gè)體對(duì)自己的行為進(jìn)行自我控制。 2.凝聚和激勵(lì)功能 當(dāng)一種企業(yè)文化的價(jià)值觀被企業(yè)全體成員認(rèn)同之后,就如同一面大旗,使員工自覺簇?fù)碓谄渲車?形成一種粘合力,從各方面把員工團(tuán)起來(lái),形成巨大的向心力。企業(yè)文化所包含的價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等內(nèi)容,均寄托了企業(yè)員工的理想、希望和要求,與他們的命運(yùn)和前途緊密相關(guān)。企業(yè)員工由此產(chǎn)生認(rèn)同感,增強(qiáng)內(nèi)聚力,減少內(nèi)耗。而且它能使企業(yè)員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進(jìn)取精神的效應(yīng)。它對(duì)員工的激勵(lì)不是一種外在的激勵(lì)而是一種內(nèi)在的引導(dǎo),使每個(gè)員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為企業(yè)效勞的獻(xiàn)身精神。 3.輻射功能 企業(yè)文化一旦形成較固定的模式,它不僅會(huì)在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用,激發(fā)員工對(duì)本企業(yè)的自豪感、責(zé)任感和歸屬感,而且還會(huì)通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響,塑造企業(yè)的形象,企業(yè)在社會(huì)上的良好形象反過(guò)來(lái)由強(qiáng)化了它內(nèi)部的作用。 三、以“企業(yè)本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化 家族企業(yè)能否構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化,是關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本性問題,家族企業(yè)發(fā)展到一定階段,必然會(huì)面臨企業(yè)文化的重塑問題。 在我國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)中,其企業(yè)文化其實(shí)就是家族文化,至少是一種“家族本位”的管理文化,而真正優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該是一種“企業(yè)本位”管理文化,就是將企業(yè)看成是全體員工參與的利益共同體,把企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展作為創(chuàng)業(yè)者事業(yè)的目標(biāo),所有的員工不是為家族而是為企業(yè)打工,是為自身的理想而奮斗,這樣的企業(yè)文化才能為企業(yè)的良性發(fā)展提供基礎(chǔ)保障與支持,因而才是最有意義的。 因此,構(gòu)建企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化,取代家族本位的管理文化就成為我國(guó)家族企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的必由之路。作者認(rèn)為,要構(gòu)建企業(yè)本位為基礎(chǔ)的管理文化,應(yīng)該從以下幾點(diǎn)做起: 1.完善激勵(lì)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉(zhuǎn)變 “任人唯親”是家族企業(yè)的天然要求,但是“任人唯親”所帶來(lái)的消極后果已為人們所公認(rèn)。要做到“任人唯賢”,①要設(shè)立公平的薪酬體系,保證人才的付出能得到應(yīng)有的回報(bào)。②通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度的改革,以期權(quán)或其它各種形式,承認(rèn)專家的人力資本,并在企業(yè)產(chǎn)權(quán)上明確專家人力資本的市場(chǎng)價(jià)值,使得高素質(zhì)人才得以分享企業(yè)長(zhǎng)期的收益。③通過(guò)建立合理分配企業(yè)權(quán)利的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)決策程序,使得高素質(zhì)人才能夠真正地行使賦予給自己的權(quán)利。只有將薪酬、股份、職位、實(shí)權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來(lái),家族型民營(yíng)企業(yè)才可以在人力資源的爭(zhēng)奪中獲取優(yōu)勢(shì)地位。 2.開展管理創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)由“重信任”文化向“重契約”文化的轉(zhuǎn)變 中國(guó)家族企業(yè)非常重視家族成員之間的信任,靠道德、信任與默契等非正式制度去約束家族成員的行為,在企業(yè)管理中,往往未形成規(guī)定的行為規(guī)則。但是,這種做法具有很大的不確定性,經(jīng)濟(jì)利益的沖突很容易沖垮建立在血緣、親緣和姻緣基礎(chǔ)上的信任和默契,使企業(yè)發(fā)展遭受嚴(yán)重挫折。因此,要?jiǎng)?chuàng)新現(xiàn)代管理模式,實(shí)施先進(jìn)管理方法,引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,讓不擅管理的家族成員逐步淡出企業(yè)的管理層,同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束,克服實(shí)施委托代理制過(guò)程中諸如社會(huì)信用不足、企業(yè)家市場(chǎng)滯后的現(xiàn)實(shí)障礙。 3.提倡文化創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)由“模仿文化”向“創(chuàng)新文化”的轉(zhuǎn)變 我國(guó)現(xiàn)有大多數(shù)家族企業(yè)在其初創(chuàng)過(guò)程中,受到資本、技術(shù)、人才和知識(shí)積累的限制,逐漸形成了以模仿為主的管理文化。這種“模仿文化”能夠適應(yīng)企業(yè)初創(chuàng)階段的要求。但是,進(jìn)入擴(kuò)張階段以后,這種“模仿文化”的局限性己經(jīng)開始體現(xiàn)出來(lái)。因此,要加強(qiáng)企業(yè)文化管理,形成不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化,家族企業(yè)才能夠做到基業(yè)常青。 當(dāng)然,現(xiàn)代管理文化和現(xiàn)代管理思想的植入,常常會(huì)受到原有家庭文化的強(qiáng)力抵制,尤其是這種文化變革最終要觸及家族創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威和利益。要打破原來(lái)的靠血緣關(guān)系結(jié)合在一起的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,就需要按科學(xué)管理的原則進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。這是一個(gè)充滿斗爭(zhēng)和痛苦的嬗變過(guò)程。 (來(lái)源網(wǎng)絡(luò),旨在分享,如有侵權(quán),歡迎認(rèn)領(lǐng))
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