在《商業(yè)評(píng)論》2015年5月號(hào)的《領(lǐng)導(dǎo)，你有“知覺(jué)”嗎》一文中，我們指出知覺(jué)是領(lǐng)導(dǎo)力的核心問(wèn)題之一，是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的重要標(biāo)尺。知覺(jué)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)者比較善于調(diào)整自己的行為。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在事前就思考有關(guān)追隨者和當(dāng)時(shí)情境的問(wèn)題，能夠比較好地預(yù)判需要的領(lǐng)導(dǎo)力行為，主動(dòng)調(diào)整自己的狀態(tài)。這種知覺(jué)水平是相當(dāng)高的，我們不妨叫作“先知先覺(jué)”。

而善于反思，從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，內(nèi)化成自己的能力，這叫“后知后覺(jué)”。如果事前事后都沒(méi)能意識(shí)到事件發(fā)生的情境，不知道自己不知道什么，這叫“不知不覺(jué)”。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不同于一般的培訓(xùn)，不只是學(xué)習(xí)新的知識(shí)，了解什么是領(lǐng)導(dǎo)力，什么是授權(quán)，什么是情商。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展在于幫助學(xué)員盡快變得成熟，或者，在一定意義上說(shuō)，是提升學(xué)員的知覺(jué)能力，并將其運(yùn)用于實(shí)踐中。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一種思維方式的改進(jìn)，它主要涵蓋三個(gè)環(huán)節(jié)：

在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，第二個(gè)環(huán)節(jié)（持續(xù)反思）是最艱難的。實(shí)際上，即使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到了先知先覺(jué)的狀態(tài)，由于世易時(shí)移，面臨的挑戰(zhàn)在不斷變化，持續(xù)反思仍然是需要的。

但是，如前文所述，持續(xù)反思的形成在實(shí)際工作中是相當(dāng)困難的，這一步是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的真正難關(guān)，目前尚無(wú)一種單一的手段能夠完全有效地解決這個(gè)難題。

理解了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三重境界，特別是了解了其中過(guò)渡階段的難點(diǎn)所在，就為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。成功的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，必須符合如下幾個(gè)條件。

對(duì)于完全處在不知不覺(jué)狀態(tài)的學(xué)員，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案的重點(diǎn)在于適當(dāng)“介入”，也就是通過(guò)外力促發(fā)學(xué)員“照鏡子”。這個(gè)過(guò)程實(shí)際上是“發(fā)現(xiàn)未知的自己”。

要讓學(xué)員在一個(gè)心理放松的環(huán)境下進(jìn)行，通過(guò)一些外部的幫助，如測(cè)評(píng)報(bào)告、他人評(píng)價(jià)、模擬行動(dòng)的視頻資料等，讓學(xué)員站在客體的角度審視自己，擺脫不知不覺(jué)的思維慣性。在這個(gè)階段，特別是對(duì)于較低階層的員工，集中式培訓(xùn)仍舊不失為一種有效的辦法。

對(duì)于初步完成“照鏡子”的學(xué)員，則需要培養(yǎng)他們經(jīng)常反思的習(xí)慣，逐步通過(guò)設(shè)計(jì)有效的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，培養(yǎng)他們“預(yù)判－抽離”的思考方法。在這個(gè)階段，關(guān)鍵詞是“反思＋持續(xù)”。通常這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃中，反思的過(guò)程要占整個(gè)計(jì)劃的50%以上的時(shí)間，而且反思的頻率應(yīng)該保持在每個(gè)月至少一到兩次。

對(duì)于已經(jīng)養(yǎng)成先知先覺(jué)習(xí)慣的高級(jí)學(xué)員，相對(duì)來(lái)說(shuō)他們的自我反思和主動(dòng)思考能力已經(jīng)比較完善，這時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)和發(fā)展工作可以逐步過(guò)渡到一些比較復(fù)雜和深入的問(wèn)題（例如領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀問(wèn)題等）。在這個(gè)階段，對(duì)輔導(dǎo)教練的要求比較高，要求輔導(dǎo)教練能夠在較深入的層面與學(xué)員進(jìn)行溝通。

后知后覺(jué)階段的瓶頸是，學(xué)員回到日常工作中后通常很難進(jìn)行持續(xù)的反思，很容易把好不容易通過(guò)“照鏡子”得來(lái)的一些知覺(jué)忘掉，重新退回到不知不覺(jué)的狀態(tài)。

對(duì)此，企業(yè)首先必須端正對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)嘴上說(shuō)很重視發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上并不把人才培養(yǎng)和發(fā)展，特別是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展當(dāng)一回事，抱著“市場(chǎng)上大家都在做，我們也做做”的態(tài)度。這種態(tài)度最典型的表現(xiàn)，就是要他做學(xué)員的輔導(dǎo)教練，或者要他參加領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候，從來(lái)都沒(méi)有空，也沒(méi)有興趣。這些領(lǐng)導(dǎo)往往更看重短期績(jī)效，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展恰恰不是短期就能成功的事。

很多領(lǐng)導(dǎo)一方面覺(jué)得企業(yè)后繼乏人，另一方面又不愿意投入時(shí)間和精力參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。在這樣的指導(dǎo)思想下，是無(wú)法突破后知后覺(jué)瓶頸的。

其次，需要有效控制領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的范圍和人數(shù)。因?yàn)檫@個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展需要至少6?8個(gè)月以上的持續(xù)跟蹤、反思和反饋等一系列“介入”工作，人數(shù)眾多的發(fā)展計(jì)劃往往到了這個(gè)階段就進(jìn)行不下去了。因此，企業(yè)需要仔細(xì)把握自己的項(xiàng)目管理能力，避開(kāi)貪多嚼不爛的陷阱。與其做一個(gè)半途而廢的大規(guī)模計(jì)劃，還不如做一個(gè)小規(guī)模的發(fā)展計(jì)劃，真正通過(guò)有效“介入”推動(dòng)學(xué)員的持續(xù)反思，達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展效果。一般來(lái)說(shuō)，一位輔導(dǎo)教練在6?8個(gè)月周期內(nèi)，能夠有效跟蹤輔導(dǎo)2?3名學(xué)員。如果超過(guò)5名，一位輔導(dǎo)教練就很難管理了。

另外，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃需要一個(gè)明確的管理架構(gòu)。以目前比較流行的行動(dòng)學(xué)習(xí)為例，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，除了學(xué)員之外，通常需要如下幾類(lèi)人。

組織者（Organizer）：組織者是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)于保持“介入”和“反思”的持續(xù)性具有關(guān)鍵意義。通常這個(gè)角色應(yīng)該由企業(yè)的學(xué)習(xí)發(fā)展部門(mén)或者人力資源部門(mén)擔(dān)任。由他們負(fù)責(zé)安排教練的輔導(dǎo)反饋、學(xué)員的反思、項(xiàng)目的討論等各類(lèi)活動(dòng)，調(diào)控領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的節(jié)奏，確保發(fā)展計(jì)劃不流于形式。

輔導(dǎo)教練（Coach）：輔導(dǎo)教練是“介入”式輔導(dǎo)的執(zhí)行者，教練的作用是引發(fā)學(xué)員的持續(xù)反思。教練的角色常常被誤解。領(lǐng)導(dǎo)力教練其實(shí)并不對(duì)學(xué)員的實(shí)際項(xiàng)目?jī)?nèi)容好壞負(fù)責(zé)，教練的作用是通過(guò)輔導(dǎo)，幫助學(xué)員進(jìn)行一次次的反思。

輔導(dǎo)教練可以由企業(yè)內(nèi)部人來(lái)?yè)?dān)任，也可以聘請(qǐng)外部教練。輔導(dǎo)是一種專(zhuān)業(yè)性工作，如果由企業(yè)內(nèi)部人來(lái)做，必須保證擔(dān)任教練的人有意愿也有能力做這件事。

學(xué)習(xí)項(xiàng)目提供者（Sponsor）：項(xiàng)目提供者可以是學(xué)員的上級(jí)，也可以是企業(yè)內(nèi)部的其他領(lǐng)導(dǎo)。學(xué)習(xí)項(xiàng)目提供者的職責(zé)是保證學(xué)員有一個(gè)合適的題材可以發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，如果發(fā)展目標(biāo)是學(xué)員的戰(zhàn)略性思維，那么學(xué)習(xí)項(xiàng)目的題材必須是能夠讓學(xué)員嘗試使用戰(zhàn)略性思維的項(xiàng)目才行。

發(fā)展評(píng)審委員會(huì)（Panel）：評(píng)審委員會(huì)通常由企業(yè)的HR和學(xué)員的上級(jí)共同構(gòu)成，有時(shí)教練也可以參與其中，主要職責(zé)是對(duì) 發(fā)展進(jìn)程的階段性監(jiān)控。通過(guò)對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)效果的評(píng)審，進(jìn)一步督促學(xué)員進(jìn)行反思和自我發(fā)展。

在很多成功的案例中，在評(píng)審委員會(huì)的評(píng)審會(huì)上，不僅要求學(xué)員提供項(xiàng)目的成果匯報(bào)，還專(zhuān)門(mén)留出50%以上的時(shí)間讓學(xué)員陳述在學(xué)習(xí)項(xiàng)目中的反思、感悟和提高。實(shí)踐證明，這是提高學(xué)員反思持續(xù)程度的一個(gè)非常有效的做法。

再好的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，如果沒(méi)有學(xué)員自身的意愿作為前提，都是緣木求魚(yú)。突破后知后覺(jué)階段中難以持續(xù)的瓶頸，是一個(gè)非常耗時(shí)耗力、耗費(fèi)資源的活動(dòng)。因此，在選拔進(jìn)入發(fā)展計(jì)劃的學(xué)員的時(shí)候，必須堅(jiān)持考察學(xué)員自身的意愿，選拔那些有志于提高自己領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)員進(jìn)入計(jì)劃當(dāng)中。

很多企業(yè)按照學(xué)員的級(jí)別、從業(yè)年限、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等指標(biāo)進(jìn)行劃線，選拔學(xué)員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，完全不考慮本人是否有這樣的意愿。這種“福利式”的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，在“照鏡子”階段也許還能維持，到了比較困難的后知后覺(jué)階段，基本上都會(huì)失敗，白白浪費(fèi)企業(yè)的資源，甚至領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的有效性本身也會(huì)受到質(zhì)疑。因此，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，首先要挑選有意愿的學(xué)員進(jìn)入，特別是第二階段的選拔更要慎重，不求多，但求有效。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的課題，我們希望企業(yè)管理層能夠以一種正確的認(rèn)知來(lái)對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，摒棄不切實(shí)際的短期行為，正本清源，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，以正確的發(fā)展方式為企業(yè)打造基業(yè)長(zhǎng)青的后備力量。

本文作者：饒曉謙

勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)公司創(chuàng)始合伙人。

（勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)公司董事總經(jīng)理林光明對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

《讓領(lǐng)導(dǎo)的“知覺(jué)”更敏銳》全文刊登在《商業(yè)評(píng)論》2015年7月號(hào)。

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