一、講到股權(quán)，可以先從《水滸傳》說起

梁山泊，是山東的一個小山寨，有湖、有山，易守難攻。這相當(dāng)于發(fā)現(xiàn)了非常好的商機(jī)，然后開始創(chuàng)業(yè)。大家知道，梁山泊原本有幾個小頭頭，一個叫王倫，他下邊有兩個人分別是杜遷和宋萬。剛開始的股權(quán)，王倫占50%，另兩位各占25%，挺好。之后很不幸地，林沖殺進(jìn)了梁山。林沖這個“刺頭”很厲害，王倫就被他干掉了。此時股權(quán)就發(fā)生了變化，后來林沖又讓位給新來的晁蓋。接著來了一堆人，股權(quán)也越拆越亂。

后來的股權(quán)怎么厘清的呢？因為宋江。宋江有句話說得好，“莫論功勞高下，待日后出力多寡再行定奪”。這也就意味著宋江把他手下隊伍的股份全都代持了。代持后，弟兄們都變成了股東，可以好好干活了。再后來，梁山泊的事業(yè)不斷發(fā)展壯大，108將的座次排定，這就相當(dāng)于上市了，所有108人的股權(quán)都得以體現(xiàn)，因此，大家都很開心。

但好景不長，朝廷后來出面來“招安”，這也可以視為現(xiàn)代版的“收購”。收購之后，一些新人來擔(dān)任股東和董事會成員，權(quán)力的分配發(fā)生了變化，于是產(chǎn)生了一些問題。

這梁山好漢的故事基本上可以被視為中國歷史上最有特點的股權(quán)發(fā)展史，充分體現(xiàn)了股權(quán)的復(fù)雜性。一般來說，股權(quán)確定后并不會頻繁變動，但是在創(chuàng)業(yè)的過程中，最初設(shè)計的看似完美的股權(quán)結(jié)構(gòu)，到后面還是會發(fā)生很多變化。

二、收益權(quán)和控制權(quán)

關(guān)于收益權(quán)，一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資的時候，都很希望爭取到更高的估值，但是，假如你所創(chuàng)辦的公司特別有成長性，其實更應(yīng)該在意的是股份。估值時估得高一點，對企業(yè)而言，多的可能不過是幾百萬美元，但如果忽略了對股權(quán)是否合理的考量，未來在繼續(xù)融資或者企業(yè)上市時，這幾百萬就有可能變成幾億甚至十幾億美元的價值，在收益上就會受很大損失。

關(guān)于控制權(quán)，這里講一個真實故事。一企業(yè)創(chuàng)始人為了解決公司發(fā)展停滯的問題，一次性引入三員大將，并出讓了55%的股份，其效果確實是立竿見影。但新團(tuán)隊的做法跟舊團(tuán)隊很不一樣，不久之后就出現(xiàn)了文化磨合問題，造成很多人抱怨。當(dāng)他想重新介入公司進(jìn)行整頓時，三名新人聯(lián)合起來，憑著55%的股份幾乎將他掃地出門……

從公司控制權(quán)的角度看這個案例，一次性出讓太多股權(quán)，創(chuàng)始人連控股權(quán)都沒有了，事先考察不足，又沒有相應(yīng)的保護(hù)措施，所以才會出現(xiàn)上面所說的問題。

綜上可見，股權(quán)是把雙刃劍。享有股權(quán)的人可能有不同的出發(fā)點，有的是為了自身利益和控制權(quán)，有的是為了公司的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)行股權(quán)分配的時候要充分考量，怎樣做才會對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展最為有利。

三、股權(quán)如何分

企業(yè)剛成立時，一般來說，應(yīng)保證團(tuán)隊（包括創(chuàng)始人）持股占50%以上。這不僅與公司的控制權(quán)有關(guān)，同時也會對天使投資人或風(fēng)險投資人更有吸引力。

股份最好分配給參與創(chuàng)業(yè)的人，后期加入者可以考慮以期權(quán)方式解決。

另外也可以參照前述宋江的辦法：代持股份。現(xiàn)在比較好的代持都是通過有限合伙公司的一把手擔(dān)任GP（普通合伙人）來代表公司發(fā)言，其股份只占1%也行，不代持的話可能會帶來很多問題，最簡單的比如，上市時簽字找不到人。

四、股權(quán)分配建議

第一，股權(quán)應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者心中最有價值的東西。有些創(chuàng)業(yè)者可能一開始沒有清晰地意識到這一點。對個人而言，股權(quán)可能不是你追求的最終目標(biāo)，卻是你在夢想實現(xiàn)的時候，唯一能夠帶來大的價值回報的基礎(chǔ)。

第二，股權(quán)要與團(tuán)隊分享。這年頭已經(jīng)不是單打獨斗的時代，關(guān)鍵要找對團(tuán)隊、找好人：關(guān)于團(tuán)隊，第一要找你信任的人，第二要找與你各方面能力互補的人，第三要找專注于你所從事的事業(yè)的人，否則再有光環(huán)、有實力、有背景都不適合。

第三，對內(nèi)部核心團(tuán)隊既要有剛性的約束，也要有柔性溝通。剛性指制度建設(shè)，包括董事會和股東大會，一定要有非常明確的決策機(jī)制，這可能是你最后不得不動用的武器，但一定要謹(jǐn)慎使用，否則會嚴(yán)重傷害團(tuán)隊，尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的士氣；柔性指多溝通、多商量、多妥協(xié)，環(huán)境惡劣時，軍心易動搖，此時大家對企業(yè)的發(fā)展方向會有分歧。如果員工心態(tài)由打工者變?yōu)楹匣锶?，其主人翁心態(tài)就會大幅提升。

第四，對后加入的總監(jiān)級以上的人員，基本可以采用兩種方式：一輪融資都開放，只要買得起，想買多少，一定滿足；建立期權(quán)池，設(shè)定一定的門檻和條件。

第五，在對外融資時，選擇好的戰(zhàn)略投資人尤為重要。融資時，A輪和B輪之間會存在微妙的關(guān)系，比如兩方同時擁有一票否決權(quán)，容易形成“你否決我，我否決你”的情況，導(dǎo)致企業(yè)無法決策。所以要找一些口碑比較不錯、對企業(yè)不是特別急功近利的投資人。