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作者：彭劍鋒 來(lái)源：HRSDC公會(huì)（ID:hrsdca），轉(zhuǎn)自華夏基石e洞察 目前，總的趨勢(shì)是IBM的三支柱模型，實(shí)際上，IBM是全球最早實(shí)施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨著人力資源的變革和人力資源的支撐，基于客戶價(jià)值，隨需而變，人力資源管理始終在通過(guò)人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革，換句話說(shuō)，人力資源一直是跟著戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)走的。 中國(guó)企業(yè)的人力資源管理是業(yè)務(wù)拉動(dòng)開(kāi)始的，這種模式所謂HRBP模式并不是一個(gè)新概念，只是我們沒(méi)有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式、商業(yè)模式又發(fā)生了一次劇變，人力資源開(kāi)始出現(xiàn)了人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)。在華為、騰訊包括在中國(guó)很多企業(yè)現(xiàn)在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來(lái)講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說(shuō)，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)里面、實(shí)體企業(yè)里面最早推行三支柱模型的是——海爾，但最終，海爾最后還是退回去了。因?yàn)?，?dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時(shí)，其實(shí)面臨很多的障礙。 一個(gè)企業(yè)構(gòu)建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺(tái)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。實(shí)際上，這種模型需要很多的基礎(chǔ)條件。  1、其中一個(gè)基礎(chǔ)條件，就是企業(yè)基本上是要構(gòu)建基于客戶化、流程化的組織。其實(shí)，很多企業(yè)現(xiàn)在跟本沒(méi)有真正打造流程化的體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設(shè)。真正要構(gòu)建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，而不再是一個(gè)事務(wù)性的工具。 2、三支柱模型面臨著人才的挑戰(zhàn)。比如說(shuō)海爾，為什么說(shuō)推行三支柱模型后來(lái)又推回去？因?yàn)槭紫纫闪OE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業(yè)的人力資源的專業(yè)管理人員，真正做到那么專業(yè)的，沒(méi)有那么多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權(quán)威。專家主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，如果企業(yè)還是官本位，專家所做的東西其實(shí)是找不到價(jià)值點(diǎn)所在的。這是也現(xiàn)在很多企業(yè)很困惑的地方。成立了專家中心，這些人既不懂戰(zhàn)略又不懂業(yè)務(wù)，純粹就是一個(gè)在人力資源領(lǐng)域能寫(xiě)文章的人，然而并沒(méi)有辦法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)去研究開(kāi)發(fā)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源的產(chǎn)品服務(wù)。 3、共享服務(wù)和HRBP。共享服務(wù)的前提是什么呢？就是你人力資源平臺(tái)的信息化、公開(kāi)化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的提供，這一點(diǎn)，中國(guó)的很多企業(yè)基本上很難真正實(shí)現(xiàn)所謂的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。什么叫共享？必須由總部平臺(tái)中心通過(guò)模塊化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化管理來(lái)給你提供信息。像谷歌為什么可以成立共享中心？就是基于大數(shù)據(jù)的管理。基于大數(shù)據(jù)能夠開(kāi)發(fā)出模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，通過(guò)HRBP能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)。  所謂的三支柱一個(gè)是專家主要側(cè)重于戰(zhàn)略層面，共享服務(wù)主要側(cè)重于模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)、管理以及公共產(chǎn)品的服務(wù)提供，到了HRBP層面來(lái)講主要是提供個(gè)性化的解決的解決方案。 1、三支柱確立以后，三大系統(tǒng)如何來(lái)協(xié)同？ 這是一個(gè)問(wèn)題，就是專家中心如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？公共平臺(tái)如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？HRBP如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？三個(gè)系統(tǒng)之間如何來(lái)實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的這種運(yùn)營(yíng)？三大系統(tǒng)建立起來(lái)以后，三大系統(tǒng)之間的閉環(huán)運(yùn)營(yíng)，也面臨著這樣的問(wèn)題。另外，對(duì)HR本身的組織模式也有要求。過(guò)去的專業(yè)模式如何走到網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的模式？這就需要拆除我們過(guò)去的人力資源的墻。這個(gè)時(shí)候人力資源部門(mén)來(lái)講，它需要一個(gè)基于前端個(gè)性化的要求，一基于服務(wù)的要求，采用這種人力資源項(xiàng)目管理模式與分布式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。 包括我們現(xiàn)在推行的HRBP也好，推行三支柱也好，所面臨的最大的一個(gè)問(wèn)題就是如何對(duì)人力資源部門(mén)進(jìn)行考核？他們的績(jī)效在什么地方？這是一個(gè)難點(diǎn)，HRBP派出去以后，誰(shuí)來(lái)對(duì)他進(jìn)行業(yè)績(jī)考核？應(yīng)該說(shuō)，這些問(wèn)題是現(xiàn)在在推行三支柱模型，我認(rèn)為所面臨最大的問(wèn)題。所以我認(rèn)為，三支柱模型不是適合所有的企業(yè)。從這一點(diǎn)來(lái)講，對(duì)那些創(chuàng)新企業(yè)、高成長(zhǎng)的企業(yè)，在中國(guó)目前還太適合三支柱模型。企業(yè)處于一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，如果沒(méi)有共享協(xié)同價(jià)值，沒(méi)有專業(yè)價(jià)值，那還不如按原來(lái)的舊模式。 2、三個(gè)部門(mén)之間相互打仗，又形成了新一輪人力資源部門(mén)的問(wèn)題。 原來(lái)知道該做什么，現(xiàn)在所有的職能都模糊了，都不知道自己干什么。人力資源部從過(guò)去的邊界清楚，現(xiàn)在變成了四不像。像華為、像騰訊這種企業(yè)它本身起點(diǎn)很高，另外他們信息化的水平，以及基于流程的人力資源組織管理體系已經(jīng)得到確立，所以在這些真正領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)企業(yè)里，三支柱模型確實(shí)是有它的應(yīng)用價(jià)值。 重磅：華為是如何凝聚17萬(wàn)知識(shí)分子，做到力出一孔、利出一孔，白手起家做到世界行業(yè)巨頭的？2015華為特訓(xùn)營(yíng)強(qiáng)勢(shì)來(lái)襲！華為官方唯一授權(quán)，前華為核心管理團(tuán)隊(duì)親授，獨(dú)家開(kāi)放華為26年從一無(wú)所有到世界500強(qiáng)、花費(fèi)百億元打造的管理精髓，供中國(guó)企業(yè)界學(xué)習(xí)借鑒，已開(kāi)展近20期，獲各界CEO和精英們一致好評(píng)。 《人力資源班》《業(yè)務(wù)管理班》《變革管理班》《高管研討班》《創(chuàng)始人班》《供應(yīng)鏈管理班》，主題多樣，學(xué)您所需，任您選擇！ 預(yù)定席位：直接微信回復(fù)“主題+企業(yè)名稱+手機(jī)號(hào)+郵箱” |
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