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來源：大眾網(wǎng) 許多人認(rèn)為亞馬遜會在未來打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因為亞馬遜做的是電商。但其實，沃爾瑪?shù)木€上購物平臺是全美第三大電商平臺，2014年線上銷售額達(dá)120億美元，且增長速度不亞于亞馬遜。 所以，沃爾瑪并不懼怕亞馬遜為代表的電商競爭，反倒是有讓它怕的實體零售企業(yè)，就是德國的阿爾迪。 阿爾迪曾在德國市場與沃爾瑪正面交鋒，結(jié)果沃爾瑪一敗涂地，在虧損數(shù)億美元后于2006年徹底退出德國市場。不僅如此，這家企業(yè)還殺向沃爾瑪?shù)睦铣病绹?，?014年已拓展了1300余家門店。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數(shù)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。少即是多——精品經(jīng)營造就低價。 （沃爾瑪與阿爾迪對比圖） 從上世紀(jì)20年代初起，阿爾迪的企業(yè)精神便誕生了——堅持簡單。 阿爾迪經(jīng)營原則非常簡單，1975年創(chuàng)始人卡爾在一次少見的公開露面中稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個——最低的價格?！边@個原則一直堅持延用至今。一切經(jīng)營活動都是為了這條原則服務(wù)。 “價格戰(zhàn)”并不是什么稀奇的概念，沃爾瑪秉承的經(jīng)營理念也是“天天平價”，特別之處就在于，阿爾迪沒有為此去追求一些諸如供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化成本管理等時髦、復(fù)雜的管理概念和管理體系，它只是把問題簡單化了。 在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風(fēng)格，相比其他超市動輒上萬種商品，它們只專注在700種最常被購買的商品上，貨物種類雖少，但基本能滿足生活必需品的供應(yīng)。而且阿爾迪只出售同一品類中的一款明星產(chǎn)品。在一般的超市里，顧客會發(fā)現(xiàn)16個品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。 這樣做的好處是，單一種類貨品的銷售量巨大，對于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。例如，沃爾瑪年銷售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷售額僅為330億歐元。但阿爾迪卻是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道，以及規(guī)模效應(yīng)，所以能夠給予阿爾迪最低的進(jìn)貨價格，進(jìn)而讓阿爾迪保持商品的最低售價。 由于保證絕對最低價，少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇，消費者也省去了對比，能干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌，因此單項商品的銷量很高。貨物品種少的另一個好處就是，運輸和倉儲方便、高效，極大簡化了賣場管理。 阿爾迪從不在繁華地段開店，選址均位于居民區(qū)附近，大學(xué)校區(qū)附近或城區(qū)邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。 同時，阿爾迪的店面也極為樸素，店鋪面積僅有300至1100平方米，各店樣式統(tǒng)一。這樣可以保證開設(shè)分店時簡單快速，費用可降到最低。大而化簡——管理摳門服務(wù)“偷懶” 在營運管理上，阿爾迪也盡可能簡化。 比如，經(jīng)過測試后，阿爾迪發(fā)現(xiàn)找零錢的時間會影響銷售效率，所以價格尾數(shù)全部規(guī)整。消費者稱阿爾迪是“從不提供不必要的服務(wù)”，比如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金等。而在低價吸引下，顧客也不計較這些“不完善”。 阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，只有一個由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”，各分公司被充分授權(quán)。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù)——在別的公司，這些任務(wù)都是下達(dá)給指揮部門的。 阿爾迪另一個驚人的舉措是不做預(yù)算。阿爾迪將繁雜的預(yù)算體系視為“對管理能力的最大浪費”。耗費大量管理成本且實則對消費者貢獻(xiàn)不大。將精力節(jié)約出來，可用在關(guān)注顧客、開展業(yè)務(wù)等有實質(zhì)性意義的地方。阿爾迪連經(jīng)營分析做得都很少，只關(guān)注較為核心的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。少一點就是多一點，多的用處往往不大。 在人力資源管理方面，相對于沃爾瑪一家店至少40名以上的員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4至5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。 值得注意的是：阿爾迪只是不在網(wǎng)上賣東西，但不抵制新技術(shù)，阿爾迪現(xiàn)在也有自己的App，用來推送促銷海報——這樣可以節(jié)約紙張費用。 德國Aldi超市是如何把沃爾瑪趕出德國的阿迪（ALDI）是德國最大的食品零售企業(yè)，沒有豪華的裝飾，沒有優(yōu)雅的購物環(huán)境，甚至連停車場和購物所需的塑料袋都不提供，但無論是德國的窮人還是富人，都發(fā)自肺腑地“感謝上帝創(chuàng)造了ALDI”。 靠什么將巨頭沃爾瑪“斬于馬下”？2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經(jīng)營八年間，累計虧損過億美元。在德國重創(chuàng)沃爾瑪?shù)恼潜就恋睦吓七B鎖超市阿爾迪。低價，質(zhì)優(yōu)，看似是悖論的成功哲學(xué)，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。 阿爾迪（ALDI）是德國一家以經(jīng)營食品為主的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年該店改組為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店。 目前，阿爾迪的年營業(yè)收入超過300億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業(yè)。阿爾迪在同業(yè)中長期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是處處精打細(xì)算，從而保持較低的營業(yè)成本；銷售原則是優(yōu)質(zhì)低價，所有商品都要以最低價格推向市場；為了做到既物美又價廉、贏得顧客信賴，它堅持以下幾個原則：第一，全球采購，哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國進(jìn)貨，長年大批進(jìn)貨保證了價廉；其二，由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證；其三，控制了穩(wěn)定的貨源。 此外，阿爾迪超市還創(chuàng)造自己的低價品牌，實行“質(zhì)量走高，價格走低”。 在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產(chǎn)位居第三，并再次蟬聯(lián)德國的首富。（以上內(nèi)容來自微信公眾號：天下網(wǎng)商，下面為正文內(nèi)容） 超市行業(yè)公認(rèn)的楷模，經(jīng)常用來講故事的就那么幾個，國內(nèi)的是胖東來、樂城超市、香江百貨、永輝超市，大潤發(fā)，國外是阿爾迪、好市多、全食、Trader Joe’s。阿爾迪超市僅僅750個單品（部分門店一千多SKU），全球8000個門店，近700億美元銷售規(guī)模不是一般的牛逼。很多同行都想過在國內(nèi)模仿阿爾迪模式打造一家牛逼超市，俺也來湊個熱鬧，在此文中構(gòu)想如何打造一家阿爾迪式的超市。 牛逼的阿爾迪 阿爾迪的牛逼之處不僅僅是門店多，銷售額高。還有很多奇葩的特點，比如全店只有750個單品，不做活動和市調(diào)，沒有市場部門，沒有年度計劃，商品價格普遍比市場低30-50%，甚至很多商品比國內(nèi)價格還低，但阿爾迪純利率居然高于同行，阿爾迪老板還是德國首富。 阿爾迪定位十分簡單：“商品精挑細(xì)選、價格最低、性價比最高”。阿爾迪整個體系都為此定位服務(wù)，全球采購，嚴(yán)格檢查，一流品質(zhì)，買斷經(jīng)營，深入供應(yīng)鏈，90%自有品牌，每個門店所售商品不超過750種，不做任何活動和市調(diào)，盡量最低價格采購，最低成本經(jīng)營，合理利潤最低售價。 阿爾迪門店多在500-800平米，門店只有5個營業(yè)員，營業(yè)員都是多面手，很多商品直接放在地上，不會精心擺放商品，貨架很少，收銀臺不能刷卡，不提供免費購物車和購物袋，阿爾迪沒有年度規(guī)劃，規(guī)定不接受任何采訪，因為阿爾迪認(rèn)為還不如用這些時間整理商品。 阿爾迪認(rèn)為市場上的商品太多無效成本。比如某飲料4元，包含生產(chǎn)成本0.5元、包裝成本0.5元、廣告成本1元、物流成本0.5元、渠道成本1元、利潤0.5元。如果是自有品牌飲料，那么就能把價格降到2.5元，仍然有一樣多的利潤。 總之阿爾迪為了做到“商品精挑細(xì)選，價格最低，性價比最高”，把商品SKU數(shù)量降到最低，把采購價降到最低，把經(jīng)營成本降到最低，保持一流品質(zhì)，簡單的理念做到極致，于是成就偉大事業(yè)。 模仿阿爾迪的核心 阿爾迪成功的核心是只關(guān)注提高商品品質(zhì)和降低售價，整個體系和所有行為都圍繞這兩點構(gòu)建，舍去一切不相關(guān)的其它元素，阿爾迪堅持這一理念甚至到了固執(zhí)的地步，很長一段時間內(nèi)阿爾迪門店沒有收銀機(jī)（商品少，人工記住商品價格），完全依靠人工收銀，現(xiàn)在還堅持不能刷卡支付。 目前國內(nèi)的超市基本都要收取供應(yīng)商通道費，采購員關(guān)注通道費多過關(guān)注商品性價比，造成優(yōu)質(zhì)低價商品不能擺上貨架。超市處于粗獷發(fā)展快速開店時期時，收取通道費能更快占領(lǐng)地盤，但目前超市已經(jīng)飽和，需要精耕細(xì)作，采購員要變成買手，學(xué)習(xí)阿爾迪是國內(nèi)超市突圍困境的辦法之一。 要在國內(nèi)模仿阿爾迪，應(yīng)該模仿阿爾迪的核心：1、商品精挑細(xì)選。2、最低成本經(jīng)營。3、最低價格銷售。“精挑細(xì)選”和“低成本經(jīng)營”只要用心就能做到，但最低價格需要低進(jìn)價支持，而低進(jìn)價需要銷售規(guī)模為基礎(chǔ)。德國阿爾迪“精選低價定位“已經(jīng)深入人心，要在國內(nèi)模仿阿爾迪，不僅要真正做到精選+低價，還要向消費者灌輸“精選低價”定位，只有消費者認(rèn)可，項目才能真正成功并且形成壁壘。 根據(jù)上文核心點分析，模仿阿爾迪主要是三個方面：精挑細(xì)選、灌輸定位、低成本低價。 1、精挑細(xì)選 精挑細(xì)選原則一：用心挑選，PK競賽 每個商品都要決策者自己使用，自己品嘗，用心選出好商品，可由高管組成體驗團(tuán)把控商品質(zhì)量?？梢隤K機(jī)制，同一個品類由2組團(tuán)隊選品，給予資源支持，在選品會上PK盲測，用競爭機(jī)制選出好商品。 顧客沒有精力和能力選品，不知道哪些商品性價比最高，于是只能購買top商品，買手的責(zé)任是用自身專業(yè)度選出最好的商品推薦給顧客，而不是和大賣場一樣給出多種商品讓顧客自己判斷選擇。 為品類畫圈，說出品類特點，比如花生有哪些產(chǎn)地，幾種生產(chǎn)工藝，潛規(guī)則是什么，在此基礎(chǔ)上推薦最佳單品，每個細(xì)分需求小類只推薦一個單品。 精挑細(xì)選原則二：打造個性渠道 阿爾迪不是賣商品的超市，而是幫顧客選商品的渠道，要讓消費者在超市發(fā)現(xiàn)不一樣的商品，而不是市場上銷售量最高的商品。 試想顧客購買了某個不熟悉的商品，嘗試后體驗好，就會對整個超市更信賴，更可能購買其它商品。所以我們要打造個性渠道，推薦我們精選的商品，而非市場上銷量最高的商品。 精挑細(xì)選原則三：優(yōu)先選擇非知名商品 根據(jù)精挑細(xì)選原則二，我們應(yīng)該優(yōu)先選擇非知名商品，當(dāng)某個品類，某top商品和非知名商品性價比相同時，優(yōu)先選擇非知名商品。如果我們大都選擇TOP商品，那怎么體現(xiàn)“精挑細(xì)選”原則了，如果只按top原則篩選商品是采購員而非買手。 要優(yōu)先選擇非知名商品，前提是能找到性價比高于top商品的非知名商品。top商品一定是性價比最高的商品嗎？在很多品類中都未必，top的原因可能是營銷好（或起點早）而非性價比最高。 精挑細(xì)選原則四：品質(zhì)之根本，構(gòu)建印象商品 優(yōu)先選擇非知名商品，但是如果某小類非知名商品性價比不如top商品怎么辦，比如很難找到比百事可樂和可口可樂更好的碳酸飲料。 這樣的情況就選擇top商品，因為我們的核心是為顧客推薦性價比最高的商品，品質(zhì)價格才是根本。top商品的價格比較敏感，微毛利（零毛利）銷售這些商品，顧客會因為印象商品低價，而認(rèn)可整個超市低價印象。 精挑細(xì)選原則五：商品結(jié)構(gòu)合理，滿足主流維度 顧客到超市購物，如果找不到所需商品，那么下次就不會光顧，所以商品數(shù)量可以少，但商品結(jié)構(gòu)要比較全。并且還要分析每個品類主流口味/規(guī)格/包裝/型號/價位，以此為參考推薦商品。 2、灌輸定位 灌輸定位原則一：每類商品只有一個選擇 灌輸定位要從顧客角度分析，如何才能讓顧客強(qiáng)烈感受到“精挑細(xì)選”，辦法之一就是每個小類只推薦一個單品，只有一個選擇。 每個小類只有一個單品，是指需求小類，比如牙刷不是只推薦一款，而是單只裝、家庭裝、兒童牙刷、軟毛、硬毛各推薦一款，要能覆蓋主流需求。就像蘋果為了體現(xiàn)“簡潔”的形象，一直堅持只有一個按鍵。筆者認(rèn)為很多時候你是什么不重要，用某種特征引導(dǎo)大家認(rèn)為你是什么才更重要。 細(xì)分到每個需求小類，只有一個商品選擇，結(jié)合推廣宣傳，甚至項目名稱可叫“one”（下文稱本項目one）。這樣才容易在消費者頭腦中灌輸“ 精選”的核心定位。 灌輸定位原則二：互聯(lián)網(wǎng)思維，大聲喊出來 “三人成虎”的故事說了不可能的事情反復(fù)述說，就會有人相信?？纯葱∶祝裁础芭芊稚衿鳌?，“一塊鋼板的藝術(shù)”，還有凡客襯衫，什么“80支小提花面料”，“吉國武”。再看看淘寶爆款商品詳情頁，灌輸商品賣點十分重要。 要向消費者灌輸精選觀念，就要不停的喊出來，在賣場多個地方露出精選定位，比如在商品價簽旁放商品賣點介紹，還可用買手推薦的形式，把商品精選過程展示給顧客。總之用各種辦法向消費者灌輸精選觀念，告訴消費者“one=精選+低價”。 灌輸定位原則三：現(xiàn)場PK，回訪對比 可以用PK活動形式體現(xiàn)“精選”，選擇2個同類單品對比陳列在賣場，營造PK氣氛，說明一段時間內(nèi)，根據(jù)銷售量、復(fù)購率、回訪分析等數(shù)據(jù)淘汰其中一個單品，讓消費者有參與感。 還可以搞回訪有禮活動，記錄消費者購買了什么商品，一段時間后回訪，把回訪結(jié)果展示給其它消費者，用消費者的口碑影響其他顧客。 總之需要圍繞精選，搞各種活動，高頻次多維度影響顧客，還比如無條件退換，顧客推薦，投訴有獎，店長最愛等各種活動。 3、低成本低價格 低成本低價格原則一：放棄復(fù)雜生鮮商品 傳統(tǒng)大賣場的做法是低價銷售生鮮商品，用生鮮引流，其它商品變現(xiàn)利潤。生鮮商品不但毛利低，而且成本高，要經(jīng)營生鮮商品，門店裝修必須要考慮排水防潮，需要引進(jìn)加工間、烤箱、凍庫等設(shè)備。 如果不經(jīng)營復(fù)雜生鮮商品，就能降低成本，把用在生鮮商品上的投入用在降低其它商品價格上，同樣能吸引顧客。 低成本低價格原則二：降低商品進(jìn)價 可放棄通道費，現(xiàn)金批量采購，項目建設(shè)者最好有其它渠道消化庫存，比如本身擁有連鎖超市或線上平臺，如果僅僅開設(shè)一家阿爾迪超市，那么前期進(jìn)貨量小，難以拿到最低價格。 一旦某個商品銷量高，顧客歡迎，就可把此商品變成自有品牌商品。自有品牌的好處一是進(jìn)價等于商品生產(chǎn)成本，不會分?jǐn)偁I銷成本。好處二是不會打亂供貨商價格體系。 one項目要精選足夠多的單品才能開業(yè)，精選過程比較漫長，項目建設(shè)者本身有連鎖超市的好處是，精選過程可在原渠道試銷，用one專區(qū)的形式逐漸增加精選商品數(shù)量。 低成本低價格原則三：降低經(jīng)營成本 阿爾迪標(biāo)準(zhǔn)店面是500-800平米，5個營業(yè)員，商品數(shù)量750SKU?；蛟S我們還能降更多成本，國內(nèi)100平米個體超市通常有2000-3000SKU，3個營業(yè)員。 可考慮把“one”開到社區(qū)，面積150-200平米，1000SKU單品，3個營業(yè)員。也可嘗試500平米經(jīng)營面積，其中300-350平米對外出租。 以上簡要說了如何構(gòu)建阿爾迪式的超市，筆者認(rèn)為阿爾迪能用精品+低價征服德國人，那么收入更低的中國人也應(yīng)該會被這種模式吸引。整個項目成敗關(guān)鍵在于，啟動階段是否有足夠的投入保證精選商品和真正低價，消費者是否認(rèn)可從而提升銷售規(guī)模，是否能形成自有品牌商品群，大大降低商品采購成本。 |
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