文|志賀：特約資深撰稿人

2004年，畢業(yè)于東華大學(xué)的任明星聯(lián)合兩位好友創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦了美度公司和我奇公司。前者專注于外貿(mào)出口多款少量服裝訂單的生產(chǎn)，以及海外球隊服定制訂單生產(chǎn)，是英式橄欖球第一品牌CANTERBURY的全球戰(zhàn)略伙伴；后者專注于通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結(jié)“信息+工廠”，讓需求與價值直接對接，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)球隊服與休閑服裝定制生產(chǎn)，有定制品牌“美斯途”和“DOESNT”。

回顧十二年的創(chuàng)業(yè)歷程，任明星的心得是，對戰(zhàn)略的把握要“不走尋常路”，在細(xì)分領(lǐng)域做精做細(xì)，是大勢所趨?！皠?chuàng)業(yè)沒有捷徑可走，不要去賺最容易賺的錢，用心打造差異化，持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值，才是致勝之道?！?/span>

大學(xué)畢業(yè)后，任明星曾經(jīng)在全球成衣業(yè)巨頭公司工作，從基層做到了中層管理人員。2004年，他看準(zhǔn)形勢，聯(lián)絡(luò)了兩位志同道合的朋友，毅然投身服裝外貿(mào)領(lǐng)域，創(chuàng)立美度。創(chuàng)業(yè)不是浪漫的事，而是艱苦的付出。任明星和他的伙伴完全從零開始，通過多種途徑尋找客戶，因為要應(yīng)對來自全球各地的客戶，24小時全天候工作就成了家常便飯。那時，他們也請不起人，就自己承擔(dān)了外貿(mào)業(yè)務(wù)的全部流程，負(fù)責(zé)包括開發(fā)、生產(chǎn)、進(jìn)出口、驗貨、收款等所有環(huán)節(jié)?！皼]有訂單是煎熬，有訂單也是煎熬?！比蚊餍腔貞浀?。直到2004年年末，還是在有一單沒一單的狀態(tài)下徘徊，通過批發(fā)一些衣服才賺了點(diǎn)過節(jié)費(fèi)。

創(chuàng)業(yè)初期的艱難局面， 促使任明星和他的伙伴思考以怎樣的策略尋求突破。在和海外客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)，外商非常注重誠信，公司負(fù)責(zé)人的言行是否一致，能否按期交付品質(zhì)過硬的產(chǎn)品等等這些，都會對吸引和穩(wěn)定客戶產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。因此，任明星把“與客戶誠信分享、和諧共處”確立為團(tuán)隊的行事準(zhǔn)則。例如，對待客戶，要做到任何事情都有準(zhǔn)確的時間節(jié)點(diǎn)回復(fù)，如不能回復(fù)，也要向客戶及時說明；要對業(yè)務(wù)了如指掌，雖與海外客戶相距甚遠(yuǎn)，但是要讓客戶感覺像是在與樓下的公司做生意，這才能使客戶對合作充滿信心。

就這樣，美度從第一個小客戶開始培養(yǎng)，在點(diǎn)滴細(xì)節(jié)中影響與感染客戶，在創(chuàng)業(yè)的第二年，公司的客戶數(shù)量就開始迅速增長。有一個海外客戶，甚至放棄了與香港利豐集團(tuán)的合作，成為美度的戰(zhàn)略伙伴。依托這樣的服務(wù)水準(zhǔn)，以及此后對業(yè)務(wù)方向的準(zhǔn)確把握，自2005年以來，美度公司保持了每年25%-30%的穩(wěn)定增長。

最初，美度公司的客戶主要有兩種：一種以家樂福為代表，訂單批量大，一個訂單往往就是一兩萬件，毛利率穩(wěn)定在15%左右，這樣的訂單容易操作，做起來比較開心；另一種以海外的品牌代理商為代表，訂單批量小，一般是三五百件，且訂單要求繁多，顏色、繡花、印花、珠片等等，操作起來非常繁瑣，但毛利率很高，一些訂單的毛利甚至可以達(dá)到50%左右。初期任明星重視訂單批量大的客戶，但一個偶然的機(jī)會，朋友介紹了一個來自新西蘭的代理商，手中有很多“多款小批量”的訂單客戶，他發(fā)現(xiàn)只要對客戶的服務(wù)品質(zhì)有保障，產(chǎn)品的開發(fā)能力強(qiáng)，客戶就會非常愿意合作，忠誠度也很高，且對價格不敏感。相比之下，大批量訂單的客戶則不斷壓價，不斷更換供應(yīng)商，忠誠度很低。

此外，多款小批量訂單總額小，一旦出現(xiàn)問題，賠償金額也能承受；大批量訂單總額高，很容易導(dǎo)致血本無歸。同時，大批量訂單的技術(shù)門檻低，絕大多數(shù)服裝加工廠都可以生產(chǎn)，多款小批量訂單技術(shù)要求高且繁瑣，供應(yīng)鏈整合很困難，只有極少數(shù)的廠家愿意承接，因此行業(yè)內(nèi)的競爭對手很少。

任明星當(dāng)時判斷，人們的需求將日漸多元化，千篇一律的狀態(tài)難以持續(xù)。綜合權(quán)衡后，他做出決定，專注于行業(yè)巨頭不想做、不能做的細(xì)分市場，即專注于多款小批量訂單，努力打造自身的核心競爭力。公司從此集中全力發(fā)展這項業(yè)務(wù)，也不再承接大客戶的訂單。任明星帶領(lǐng)團(tuán)隊奔赴歐美，專門尋找這類客戶。當(dāng)時，美度公司參加的各場展會上，展示的也是其多款式多工藝的服裝供貨能力，吸引了大量的海外客戶洽談合作?！白龃笥唵蔚墓?yīng)商是不適應(yīng)小訂單的，客戶馬上就能感覺到。當(dāng)你能夠做小訂單時，客戶也馬上就會被吸引過來?！比蚊餍钦f。

2005年，美度公司的訂單量日益增多。在一片大好形勢下，敏感的任明星察覺到外貿(mào)行業(yè)開始呈現(xiàn)下滑趨勢，利潤空間也在逐漸縮小。同時，在做出專注于多款小批量訂單的決策后，需要向客戶提供數(shù)量龐大的款式打樣，如果單純依靠外包來運(yùn)作，肯定難以讓客戶完全滿意。

“要在看出趨勢苗頭的時候，就著手轉(zhuǎn)型?！比蚊餍钦f。

2006年，任明星從外貿(mào)轉(zhuǎn)型做實(shí)業(yè)，投資建設(shè)生產(chǎn)工廠，并依托自家的工廠，把產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)能控制、質(zhì)量管控等都提升到了一個更高的檔次。同時，由于可以直接采購面輔料，有了更多的利潤空間，就能直接讓利給客戶。由此，美度公司的訂單量一發(fā)不可收拾，工廠的產(chǎn)能一度處于緊張的狀態(tài)。

專注于多款小批量訂單生產(chǎn)，同時也促使美度尋求更適合自身的細(xì)分領(lǐng)域市場。在和國外運(yùn)動品牌的合作中，任明星發(fā)現(xiàn)，球隊服定制是個看著不顯眼但實(shí)際上很有前景的市場。在歐美，體育文化發(fā)展是全民的并且是成熟的，各個俱樂部賽隊的球迷粉絲，在觀看其追捧的賽隊比賽時，都以穿著賽隊的球隊服為榮。以澳洲市場來看，整體兩千多萬的人口，其所采購的球隊服就能做到兩三百萬美金。這只是一個運(yùn)動門類的一個服裝品牌的數(shù)字。相較澳洲兩千多萬的人口，中國沿海地區(qū)的人口就有四五億，任明星認(rèn)為其未來的發(fā)展空間是極其廣闊的。隨著全球及中國體育事業(yè)的發(fā)展，各種運(yùn)動各種職業(yè)球隊和業(yè)余球隊需求巨大，是未來的好生意。

為此，美度又另設(shè)立了一個專注定制球隊服的工廠，從日本引進(jìn)全套數(shù)碼印花個性定制設(shè)備，同時引進(jìn)專業(yè)人才，從而建立起全流程的球隊服個性定制工廠。

2007年，美度公司開始承接國外客戶的球隊服定制業(yè)務(wù)。個性化定制訂單的流程與生產(chǎn)線和普通的外貿(mào)訂單完全不同，相當(dāng)于一個全新的領(lǐng)域，團(tuán)隊也在不斷的受挫和學(xué)習(xí)中摸索前進(jìn)。在此后的四年里，美度一直處于不斷虧損和持續(xù)投入之中，也曾有幾次瀕臨放棄這塊業(yè)務(wù)。2011年底，美度的球隊服定制業(yè)務(wù)終于實(shí)現(xiàn)盈利，并進(jìn)入良性循環(huán)，生產(chǎn)效率也得到了不斷提升。

回顧這段經(jīng)歷，任明星總結(jié)到，當(dāng)時之所以沒有能夠盈利，是因為工廠的柔性生產(chǎn)線沒有做好。柔性生產(chǎn)概念(Flexible Manufacturing System)，由英國莫林公司最早正式提出，并在1965年取得發(fā)明專利。柔性生產(chǎn)包括了生產(chǎn)設(shè)備柔性、批量柔性、工藝柔性、工序柔性、擴(kuò)展柔性、運(yùn)行柔性等各方面。就美度所承接的定制業(yè)務(wù)而言，就是將多款小批量的球隊服的定制需求，根據(jù)各個訂單中的面料、工藝、流程、顏色等共性的部分進(jìn)行拆解組合，形成在局部生產(chǎn)流程中的規(guī)?；?，從而提升生產(chǎn)效率，最后再將生產(chǎn)成品進(jìn)行分類，形成多款小批量的訂單結(jié)果。這是一個極其復(fù)雜又需要精確控制的生產(chǎn)流程。在服裝定制訂單量還比較少的階段，柔性生產(chǎn)的效率也很難體現(xiàn)出來。隨著訂單量的增長，一旦達(dá)到了生產(chǎn)規(guī)模的臨界值，柔性生產(chǎn)中就會出現(xiàn)很多規(guī)?；a(chǎn)的情況，生產(chǎn)損耗也立刻下降，經(jīng)濟(jì)效益即刻呈現(xiàn)出來。任明星表示，一旦突破了規(guī)模的臨界點(diǎn)，球隊服定制的利潤是非常好的。

2012年，任明星做出了一個大膽的決定：開拓國內(nèi)服裝定制市場。

“在國內(nèi)，相當(dāng)多的外貿(mào)商轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷，最后能生存下來的并不多見。管理方式和思想意識都要轉(zhuǎn)變，挑戰(zhàn)很大?！比蚊餍钦f。外貿(mào)和內(nèi)銷是兩個完全不同的模式，外貿(mào)是拿訂單然后投入備料生產(chǎn)，而內(nèi)銷是什么都還看不到，就要源源不斷投入，從前端到后端，從設(shè)計到供應(yīng)鏈，從品牌到營銷，都要做出快速反應(yīng)。任明星坦言當(dāng)時的壓力很大，他把美度的外貿(mào)業(yè)務(wù)交給合伙人打理，自己則集中全部精力轉(zhuǎn)向內(nèi)銷。

為何要苦心轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場？“美度實(shí)際上做的是ODM，即為國外品牌進(jìn)行服裝開發(fā)與生產(chǎn)，品牌是人家的，定價權(quán)是人家的，ODM做得再好，也還是價值鏈最低端的那部分?！比蚊餍钦f。

將目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)服裝定制市場后，任明星做了大量的市場調(diào)研。調(diào)研顯示，國內(nèi)的服裝定制品牌尚不成熟，更沒有哪個公司或品牌專門生產(chǎn)球隊服，只在淘寶上有個別店鋪小打小鬧做少量生產(chǎn)，因此，國內(nèi)的服裝定制領(lǐng)域是一片藍(lán)海市場。任明星和他的團(tuán)隊認(rèn)為，公司開展內(nèi)貿(mào)服裝定制業(yè)務(wù)，符合國內(nèi)的個性化消費(fèi)趨勢，且國內(nèi)運(yùn)動熱潮漸起，跑步、騎行、爬山等運(yùn)動項目很受民眾歡迎，因此可以先從運(yùn)動服定制入手，特別是團(tuán)隊熟悉的球隊服定制，在這塊業(yè)務(wù)成熟后，再以最迅猛的速度，切入到更為廣闊的休閑服裝定制領(lǐng)域。

基于這種考慮，任明星成立了我奇網(wǎng)絡(luò)科技公司，模式是將定制與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，不做實(shí)體店，同時創(chuàng)立運(yùn)動定制“美斯途”和休閑定制“DOESNT”品牌，專注國內(nèi)服裝定制市場。他從2013年開始著力于市場營銷團(tuán)隊的建設(shè)，為此專門聘請了一位CEO，完全按照品牌公司的做法進(jìn)行管理，在球隊服定制上推動圈子營銷，在休閑服裝定制方面則進(jìn)行大規(guī)模的社會化營銷。

憑借個性化定制和快速反應(yīng)，“美斯途”的訂單穩(wěn)定增長，2014年成為全國大學(xué)生運(yùn)動會的指定運(yùn)動服品牌，還成為上海市業(yè)余足球市場的球隊服的頭號品牌。2015年，“美斯途”立足上海，走向全國。在休閑服裝定制生產(chǎn)流程中，任明星認(rèn)為，還有很多技術(shù)瓶頸尚待解決，放眼全行業(yè)，也沒有哪家對休閑定制應(yīng)付自如?！癉OESNT”品牌也尚在摸索過程中。

無論是球隊服定制還是休閑服定制，都是典型的C2B過程，生產(chǎn)端和消費(fèi)端通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)連接和溝通。消費(fèi)者告訴生產(chǎn)企業(yè)其個性化的需求是什么，企業(yè)通過信息化手段搜集消費(fèi)者需求信息，對訂單進(jìn)行集中分析，并形成生產(chǎn)計劃，完成生產(chǎn)后，直接發(fā)送給消費(fèi)者，這個全過程是高度信息化的。在與消費(fèi)者的信息交互方面，我奇公司進(jìn)行了大量的嘗試。公司曾試圖通過天貓店鋪與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，發(fā)現(xiàn)只通過阿里旺旺的文字溝通，無法實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者對款式和圖案的需求表達(dá)；也曾通過PC端的網(wǎng)站與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，而這樣的溝通常常不能很及時，消費(fèi)者的定制需求是促發(fā)性的，商家需要知道用戶的需求場景是什么，如果不能使用戶隨時隨地實(shí)現(xiàn)需求表達(dá)，將導(dǎo)致消費(fèi)者的流失。最終，任明星決定通過開發(fā)移動互聯(lián)網(wǎng)終端App，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者與企業(yè)的有效交互溝通，同時還能滿足消費(fèi)者個性需求創(chuàng)意中的特效表達(dá)。

過去，服裝生產(chǎn)都是通過專職人員跟單進(jìn)行控制，而在專注多款少量和個性定制的美度和我奇，每個月都有800-1000個訂單，總量更是達(dá)到了數(shù)萬件衣服。傳統(tǒng)的人工跟單顯然已無法滿足這個生產(chǎn)需求。在公司解決了最初的生存問題后，任明星就非常注重生產(chǎn)系統(tǒng)的開發(fā)與建設(shè)，并且著力于相應(yīng)的團(tuán)隊和人才的打造與培養(yǎng)。

2006年，美度開發(fā)了一套簡單的跟單系統(tǒng)，2007年，又開發(fā)了訂單預(yù)測系統(tǒng)，即通過訂單的歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合當(dāng)下的開發(fā)狀況，對未來一年的訂單趨勢和數(shù)量進(jìn)行預(yù)估，基本做到與未來80%以上的符合。在此基礎(chǔ)上，2008年任明星聘請一家香港公司開發(fā)了一套正規(guī)的ERP系統(tǒng)。近期，美度又開始了新的ERP系統(tǒng)的開發(fā)，使系統(tǒng)更加智能化、人性化和移動化。

與此同時，在生產(chǎn)管理方面，公司還開發(fā)了產(chǎn)能計劃系統(tǒng)，即訂單生產(chǎn)的產(chǎn)能分配系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，公司管理人員就可以提前掌握未來的產(chǎn)能狀況，哪里的產(chǎn)能會嚴(yán)重不足，哪里的產(chǎn)能會過度閑置，都可以進(jìn)行及時調(diào)整。至最后的排單系統(tǒng)，就可以對具體到每周的每個訂單所處的流程狀況進(jìn)行精確管理，并對相應(yīng)問題產(chǎn)生的原因和狀況，及時分析和解決。

此外，在工廠建設(shè)之初，任明星就引進(jìn)了全球通用的IE工業(yè)工程技術(shù)系統(tǒng)，IE將全球制造業(yè)的生產(chǎn)流程中的成本與效率進(jìn)行有效的量化，并制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。任明星認(rèn)為，引進(jìn)IE系統(tǒng)，對于公司吸收和培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才，對于生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)進(jìn)行量化管理，對于降低損耗以及提高單位成本產(chǎn)出，都起到了非常重要的作用。

生產(chǎn)流程與標(biāo)準(zhǔn)的完善，使美度能夠?qū)⒍嗫钌倭糠b的生產(chǎn)損耗控制在1%-1.5%之間，而一般的小定單服裝生產(chǎn)企業(yè)的損耗通常都在5%-10%之間。球隊服定制服裝因為每件衣服都是不一樣的，所以生產(chǎn)中不加任何損耗，如果服裝質(zhì)量出現(xiàn)問題，就只能為客戶重新制作一件，即便如此，美度和我奇的球隊服定制生產(chǎn)的損耗也能控制在2%以內(nèi)。

任明星表示，這就是精細(xì)化管理的結(jié)果。從公司創(chuàng)立之初，他就帶領(lǐng)團(tuán)隊自行摸索精細(xì)化管理建設(shè)。在公司每月的經(jīng)營管理會議上，主要管理人員會對各個部門的工作進(jìn)行量化評估，分析各種上升與下降趨勢的原因。各個部門工作狀況的監(jiān)控，都是以對相應(yīng)考核點(diǎn)的數(shù)據(jù)采集與分析為基礎(chǔ)，并不斷進(jìn)行完善與提升，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)監(jiān)控的科學(xué)管理。此外，公司每月都會召開財務(wù)會議，通過對公司經(jīng)營中的所有財務(wù)數(shù)據(jù)、毛利、純利、成本等多方面數(shù)據(jù)分析，使公司股東對公司的財務(wù)狀況做到有效而精確的掌握。

“不能只依靠老板的腦袋來管理公司，而是要通過精確的數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，因為這樣的數(shù)據(jù)管理會呈現(xiàn)更加細(xì)致與精確的發(fā)展態(tài)勢，并且讓公司管理層更好地預(yù)警未來運(yùn)營中的風(fēng)險與困難?！比蚊餍钦f。

有了科學(xué)的管理系統(tǒng)，還需要通過對團(tuán)隊的培養(yǎng)與建設(shè)，才能最終發(fā)揮效果。

一方面，任明星在團(tuán)隊架構(gòu)上花了很大的心思。這些年，在他的兩家公司里，員工的運(yùn)營費(fèi)用成本/總件數(shù)，即單件運(yùn)營費(fèi)用在下降，即同等數(shù)量的人，掌握訂單越來 越多?！斑@是一個動態(tài)優(yōu)化的過程，”任明星解釋說，要找到方法把總的人力成本控制到最低，可以找8個高手，配20個菜鳥，也可以找20個高手，配8個菜鳥，不同的業(yè)務(wù)單元排列組合也不同。同時，不同的組合也會對員工的工作效率和滿意度造成影響?！拔覀儗T工的工作負(fù)荷、公平問題以及員工情緒都有持續(xù)跟蹤，不斷優(yōu)化，所以我們的離職率很低。”任明星說。

同時，任明星在公司中推崇誠實(shí)守信的做事原則，并通過每月經(jīng)營管理會議、每周的工作例會以及每一個新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)來宣傳推行這樣的公司文化。例如，公司與供應(yīng)商和所有主管及重要崗位的員工都簽訂了陽光協(xié)議，嚴(yán)格禁止商業(yè)賄賂以及請客送禮。這樣的企業(yè)文化內(nèi)化為公司員工的實(shí)際行動，最終也讓客戶受到感染。這些對于公司員工的職業(yè)操守的培養(yǎng)，讓美度能夠健康發(fā)展以戰(zhàn)勝各種危機(jī)和挑戰(zhàn)。

2008年，受全球金融風(fēng)暴的影響，公司的一個大客戶破產(chǎn)，美度公司損失了1000萬貨款。當(dāng)時，公司的供應(yīng)商與客戶都伸出援手，減緩了公司的賬期壓力；公司內(nèi)部的管理人員一個都沒有離開，共渡難關(guān)。由此，美度在不到一年的時間里就恢復(fù)了元?dú)?，還有余力買了個新廠房。

公司抵制家族化傾向，而對于廣大員工，則營建家庭化的氛圍，實(shí)行人性化管理。這也使得任明星打造出一支緊密團(tuán)結(jié)、心甘情愿不計個人得失為企業(yè)付出的團(tuán)隊。提到這里，任明星說他特別為他的團(tuán)隊感到自豪。2009年，工廠從上海南翔搬遷到江蘇太倉，沒有一個工廠主管流失，都隨著搬遷到了新工廠，從而保證了美度的流程標(biāo)準(zhǔn)以及執(zhí)行力平穩(wěn)過渡，公司得以繼續(xù)健康快速發(fā)展。

對于未來發(fā)展，任明星激情滿懷。他認(rèn)為，美度公司和我奇公司未來都要走工業(yè)4.0的道路，即實(shí)現(xiàn)工廠、設(shè)備、生產(chǎn)資料和人通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)達(dá)到高度聯(lián)結(jié)，形成自組織的生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)工業(yè)化與信息化的深度融合。具體而言，美度和我奇將追求高度信息化、自動化和靈活性的生產(chǎn)流程，通過在各個環(huán)節(jié)植入用戶參與界面，針對不同的客戶及產(chǎn)品進(jìn)行不同的設(shè)計、采購、生產(chǎn)規(guī)劃、加工及物流配送，最終實(shí)現(xiàn)個性化的單件定制生產(chǎn)。

本文責(zé)任編輯：周揚(yáng)