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三大績效管理工具全解析:MBO KPI BSC

 11sq 2015-10-06



引言:人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視,而績效考核作為人力資源管理的重點和難點,更加受到企業(yè)的重視。一個企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。國內(nèi)有學者提出,在某種意義上,企業(yè)管理就等同于績效管理。因此,可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個科學的績效考核方法成為了一個難題,隨著經(jīng)濟的發(fā)展,不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。人力資源專家——華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究,本文為你提供了幾種績效考核方法的介紹與使用方法。


過去,中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心,認為員工和其設(shè)備、廠房一樣,僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具,忽視人會主動思考,有自己追求的特點。企業(yè)對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本,會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新,也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下,員工往往抱著不求有功,但求無過的心態(tài)工作,認為老板搞績效考核就是為了扣工資,少發(fā)獎金。這種考核思想,在當下的許多中國企業(yè)中依然存在,在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中,很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù),而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。


但隨著經(jīng)濟的發(fā)展,歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學者都認識到人的因素的重要性,也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法,其中最知名的莫過于MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)。

MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。要想切實地在企業(yè)中做好績效管理,首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計。然而,就是選擇哪一種績效工具呢?其實許多企業(yè)在設(shè)計績效體系時,是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際情況的。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系?我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢?


目標管理(MBO

MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具,與學習型組織企業(yè)流程再造BPR)并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理(MBO)是由管理學大師彼得。德魯克1954年首先提出來的,并率先在通用電氣公司GE)實行,取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本,強調(diào)員工參與管理,能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。

我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū):把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標,然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門,部門再分攤到每個員工。在這個過程中,始終沒有員工的參與。因而,目標難以得到認同,執(zhí)行起來自然大打折扣。


在實施MBO上,我們在長期的管理咨詢實踐中,提出了四個共的思想,即共識、共擔、共享和共贏。

共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商,就制定工作的目標達成共識,并簽訂契約,全力以赴地去實現(xiàn)目標。

共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時,一起承擔責任,并相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享,各自發(fā)揮自己所長,共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔和共享,最終實現(xiàn)目標,形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。


MBO有許多優(yōu)點:

1)目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作,由于責任、任務(wù)明確目標管理常常會起到立竿見影的效果,而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

2)目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門,容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責不清等缺陷。

3)目標管理啟發(fā)了自覺,調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制,自我調(diào)節(jié),將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來,因而提高了士氣。

4)目標管理促進了意見交流和相互了解,改善了人際關(guān)系。


然而,雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義,在實際操作中,目標管理也存在許多明顯的缺點,主要表現(xiàn)在:

1)目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快,導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多,企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜,企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密,甚至可以說是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。

2)目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論,而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè),在現(xiàn)實中,許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象,而同時很多員工是具有投機主義心理的。因此,許多情況下,目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

3)目標之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性,企業(yè)往往難以確定目標之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

4)目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通,達成共識,而這個過程很浪費時間的。另外,每個部門、個人都關(guān)注自身目標的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn),滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

5目標管理管理者素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中,很多管理者難以充分提取下屬的意見,專斷獨行,自大的現(xiàn)象非常普遍。


關(guān)鍵績效指標KPI

關(guān)鍵績效指標(KPI)被稱為第二代目標管理,它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后,通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解關(guān)鍵成功因素KSC),再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標KPI),再把KPI按部門和崗位向下分解,是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上,及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題,及時采取提高績效水平的改進措施。

確定關(guān)鍵績效指標,要遵循SMART原則,即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。

具體來看KPI有助于:

1)根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

2)監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程

3)及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題,發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門/個人。

4KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后,可以:

1)把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來;

2)對于管理者而言,階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制,可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展;

3)集中測量公司所需要的行為;

4)定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。

但是,在遵循SMART原則進行KPI指標設(shè)計應(yīng)用過程中,由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與中庸以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時,KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點,并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯,忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且,KPI的要素基本是相互獨立的,沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系,在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的,因而不能突出部門或個人的特色及職能。


平衡計分卡(BSC

平衡計分卡(Balance Score Card,簡稱BSC)是由哈佛商學院教授羅伯特??ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓,在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于:BSC是以總體戰(zhàn)略為核心,分層次、分部門不同設(shè)置的,更具有戰(zhàn)略管理意義。

平衡記分卡包括以下六種要素:維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務(wù),并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分:財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標短期目標之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價趨于平衡和完善,利于組織長期發(fā)展。

核心內(nèi)容:

財務(wù)層面

財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān),其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等,也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

客戶層面

在平衡記分卡的客戶層面,管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場,以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率,以及在目標市場中所占的份額??蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。

內(nèi)部經(jīng)營層面

在這一層面上,管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程,這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張,以吸引和留住目標細分市場的客戶,并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

成長學習層面

它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架,確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距,為了彌補這個差距,企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順,這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等,以及這些指標的驅(qū)動因素。

BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點。優(yōu)點: 1)克服財務(wù)評估方法的短期行為;(2)使整個組織行動一致,服務(wù)于戰(zhàn)略目標;(3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動;(4)有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng);(6)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展;(7)通過實施BSC,提高組織整體管理水平。缺點:(1)克服財務(wù)評估方法的短期行為;(2)使整個組織行動一致,服務(wù)于戰(zhàn)略目標;(3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動;(4)有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解;(5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng);(6)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展;(7)通過實施BSC,提高組織整體管理水平。


具體而言,BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性:

首先,BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略,高層管理者具備分解溝通戰(zhàn)略能力和意愿,中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿;

其次,BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當?shù)闹笜耍?/span>

再次,BSC不適用于個人。相比較于成本收益,沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言,要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理,而BSC并不具備這些特點。

企業(yè)在使用BSC時要注意,其只適用于特定的組織:

1)高層管理者有短期行為,或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良

2)缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)

3)對分公司業(yè)績管理存在諸多問題:虛假利潤、短期行為等

4)希望實現(xiàn)突破性業(yè)績

5)需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)

6)希望實現(xiàn)長期發(fā)展,打造百年品牌

7)規(guī)范化管理,提高整體管理水平

8)提高組織戰(zhàn)略管理能力

9)二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)

10)希望對市場有更快的反應(yīng)速度

綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式,它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié),但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。


分析與總結(jié)

在實踐中,目標管理(MBO)、關(guān)鍵績效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)實際上代表了不同的管理水平,這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。例如,企業(yè)要成功實施平衡計分卡,必須首先引入目標管理,將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開,并且控制關(guān)鍵點。因為目標管理和關(guān)鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。


但是,無論是目標管理MBO)、關(guān)鍵績效指標KPI)還是平衡積分卡BSC)都有其本身的缺點和局限性,它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外,不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如,某家企業(yè),提到績效考核,首先就想到必須給每個崗位設(shè)置KPI,于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學合理上,可是,問題就來了,人力資源部門不可能比各個部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個崗位的KPI指標,直線經(jīng)理如果以應(yīng)付的態(tài)度來設(shè)置KPI,多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如,某一家企業(yè),80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經(jīng)驗,企業(yè)卻堅持要推行KPI考核系統(tǒng),甚至只是在給管理者安排了一個KPI的培訓課程后就馬上開始實施。


其實,對于企業(yè)而言,沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具,關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際,選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè),在外界看來是一個比較好設(shè)定KPI的行業(yè),但是該企業(yè)并沒有實施KPI考核系統(tǒng),而是實施比較傳統(tǒng)的工作匯報制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會的方式,會上每個人匯報上周的工作完成情況并制定下周的工作計劃,周而復(fù)始,年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會是,他們的這種周報方式,比那些實施KPI的企業(yè),員工的壓力感明顯要大很多,在整個公司的運營中起到了非常大的作用。所以,對于績效管理體系的設(shè)計,對于企業(yè)的績效考核,不要盲目追風和刻意模仿,一定要深入分析每一種績效考核方法,選擇最適合企業(yè)的。


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