一、IPD的由來與IBM的實踐

IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于產(chǎn)品周期優(yōu)化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美國研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM提出的研發(fā)管理模式，是經(jīng)過了IBM等領(lǐng)先企業(yè)實踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。IPD強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升組織創(chuàng)新能力。在中國，華為從1998年率先引進(jìn)并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力獲得大幅提升。目前，國內(nèi)IPD實踐涉及電子、通信、軟件、自動化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、卷煙等眾多行業(yè)，均取得了不同成效。

IPD在IBM實施3年之后，產(chǎn)品開發(fā)過程得到了重大改善，多項指標(biāo)得到了刷新。①產(chǎn)品上市時間：高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月，低端產(chǎn)品降低到6個月以下；②研發(fā)費用占總收入的百分比：從12%減少到6%；③研發(fā)損失：從起初的25%減少到6%。在研發(fā)周期縮短、研發(fā)支出減少的同時，卻帶來了產(chǎn)品質(zhì)量的提高，人均產(chǎn)出率的大幅提高和產(chǎn)品成本的降低。

二、華為IPD流程框架設(shè)計分析

為了保證能夠在合適的時間將合適的產(chǎn)品包推向市場，IPD流程還需要與市場管理流程緊密配合。市場管理關(guān)注市場細(xì)分、需求分析和機(jī)會分析，可以輔助產(chǎn)品線集成組合管理團(tuán)隊（PL-IPMT）做出類似在一個組合中挑選合適的潛在產(chǎn)品包進(jìn)行投資的選擇，并任命一個PDT來完成這項工作，從而幫助IPD在開發(fā)產(chǎn)品包時，更加關(guān)注市場信息和客戶需求。在新IPD流程中，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息。根據(jù)市場上搜集的客戶反饋，考慮市場空間、客戶需求的重要性排序以及哪些需求會對未來的市場和產(chǎn)品競爭力產(chǎn)生重大影響等等問題。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，真正的產(chǎn)品概念才得以形成。這種框架設(shè)計，致使每一條產(chǎn)品線必須對自己的產(chǎn)品是否響應(yīng)市場需求和銷售效益負(fù)責(zé)，克服了研發(fā)部門片面追求技術(shù)而忽視市場反饋的單純技術(shù)觀點，也克服了市場部門只顧當(dāng)前銷售而不關(guān)心產(chǎn)品戰(zhàn)略的短視傾向。這個改變也孕育了一個全新的部門營銷工程部。實行IPD之后，華為的開發(fā)流程發(fā)生了很大的變化。以前華為負(fù)責(zé)開發(fā)項目的負(fù)責(zé)人全部是由技術(shù)人員擔(dān)任；現(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人一定要有市場經(jīng)驗。以前，華為的中央研究部全權(quán)負(fù)責(zé)開發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中央部做什么，市場部門就得賣什么；現(xiàn)在產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，很多人都得參與，而這些人在以前都是和開發(fā)根本不搭界的人。

其流程框架設(shè)計如下圖所示：

IPD運作過程需要建立在流程型組織基礎(chǔ)之上，才能發(fā)揮其應(yīng)有作用。在IPD過程中，將涉及諸多的虛擬組織與職能部門之間的協(xié)同。

三、華為IPD流程的實施過程分析

實際上，華為IPD的實施流程經(jīng)歷了兩個階段。第一階段從1998年初開始，當(dāng)時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實施。但這次IPD變革效果并不像人們預(yù)期的那樣，基本上是一次失敗的嘗試。

1999年年初，華為通過比較分析，正式?jīng)Q定花高價引入IBM洋咨詢來幫助解決問題。根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，按IPD進(jìn)行運作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項目，最后推廣到所有項目。

華為的IPD在剛開始起步時，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃、文檔、研發(fā)活動也是按IPD的模式進(jìn)行。但在這個時期，只有華為與IBM配合成立的IPD項目組里的人對IPD有較為明確的理解。當(dāng)時研發(fā)流程用的是所謂IPD1.0，IPD的實際效用沒有完全發(fā)揮出來。公司內(nèi)部只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上模仿PDT1.0流程的規(guī)定。IPD的核心組決策，IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點。這個過程持續(xù)到2001年，從2001年開始，華為規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)按照IPD1.0流程運行。

2002年華為規(guī)定，到年底所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。同時，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品開發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。至2003年，華為的IPD已經(jīng)從1.0版本升級到了3.0版本。

經(jīng)IBM咨詢的華為IPD實施，最終打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。

四、華為IPD流程的實施效果分析

華為IPD的實踐表明，IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)的投資失?。粡亩鴾p少浪費，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，增加收入，給客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。下面通過兩個具體例子來說明華為實施IPD的成效。

（一）IPD在3G系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用

1996年，華為開始投入3G研發(fā)。當(dāng)時，GSM主導(dǎo)的2G

在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？1998年，IPD的推行使3G進(jìn)入一套相對有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標(biāo)邁進(jìn)。進(jìn)入3G研發(fā)系統(tǒng)的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動時間前后與IPD的推行相當(dāng)，相比芯片等核心研發(fā)部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速成就了3G。從開發(fā)流程來看，3G起點高一些，面臨的掙扎、轉(zhuǎn)換痛苦要小一些，它的既有組織不那么強(qiáng)、比其他人適應(yīng)起來好多了。華為3G研發(fā)人員多在上海，3G系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)無時無刻不與2G產(chǎn)品發(fā)生關(guān)聯(lián)，同時也在分享華為無線產(chǎn)品以外的成果。如此龐雜的系統(tǒng)協(xié)同、上海與深圳、連結(jié)全球五個研發(fā)中心，這個巨大的工程早已超越了過去的組織實體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個3G的TDT項目而加入3G項目的開發(fā)，在某個細(xì)分的小組會議上，針對由市場層層解剖后分解下來的任務(wù)包闡述自己的觀點，并同時受到財務(wù)等環(huán)節(jié)的可行性約束。與此同時，他還在同時參與另外一個或多個光傳輸、交換機(jī)等項目一一這就是IPD的魅力。

（二）華為3Com的IPD實踐

華為與美國3Com公司成立的合資企業(yè)華為3Com也應(yīng)用了IPD。IPD大大增強(qiáng)了華為3Com產(chǎn)品開發(fā)的可控制性，使得最后進(jìn)入開發(fā)階段的產(chǎn)品都是健康和明確的，在產(chǎn)品設(shè)計之初就體現(xiàn)出質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。

IPD在華為和華為3Com的實際應(yīng)用表明，IPD在縮短產(chǎn)品上市時間、降低產(chǎn)品開發(fā)費用、提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性和競爭性等方面有著不可比擬的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，IPD實施以后，華為3Com產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短50%，產(chǎn)品的不穩(wěn)定性降低2/3?？梢哉f，IPD為快速、優(yōu)質(zhì)地滿足客戶需求提供了有力的保障。

總的來說，華為IPD實施幾年來，逐漸建立起世界級的研發(fā)管理體系，形成了世界級的研發(fā)能力，優(yōu)化了公司的整體運行，取得了明顯成效。

回顧通信企業(yè)自主創(chuàng)新的發(fā)展階段，一般需要經(jīng)歷四個階段：①引進(jìn)消化成熟技術(shù)；②少部分應(yīng)用類創(chuàng)新，并通過快速的市場拓展積累實力；③形成自主創(chuàng)新體系，在國際標(biāo)準(zhǔn)組織逐步擴(kuò)大話語權(quán)，與國際企業(yè)實現(xiàn)專利共享和相互授權(quán)；④關(guān)鍵核心技術(shù)自主創(chuàng)新，成為行業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量。對于華為來說，已經(jīng)到達(dá)了第三個階段，正面臨向第四階段的突破階段，然而，最后一步的突破，不僅需要華為在IPD上持續(xù)改進(jìn)，更期待著華為實施更大范圍的流程型組織變革。

五、結(jié)論

讓我們借用華為總裁任正非的一段話作為本案例研究的結(jié)語。

任正非說：為什么我們要認(rèn)真推IPD？我們就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵道道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部的所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單，成本低。

我們一定要堅持IPD的流程化組織建設(shè)，活學(xué)活用好，堅決按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，這就是我們說的微觀的商業(yè)模型。

文章來源：中國流程之家