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文/賈長松（微信號(hào)：jiachangsongcs）
不難看出組織系統(tǒng)在任何一個(gè)企業(yè)既不是“一無所有”(每個(gè)企業(yè)都有自己的管理制度、管理規(guī)則等等)，又不是可以“一蹴而就”能高效運(yùn)行的。
我們經(jīng)過大量的企業(yè)實(shí)踐和多年的系統(tǒng)研究積累發(fā)現(xiàn)：復(fù)制一套系統(tǒng)至少需要3年左右、匹配一套系統(tǒng)至少需要3到10年、創(chuàng)新一套系統(tǒng)更是需要近10年的沉淀與升級(jí)。
第一階段：復(fù)制一套系統(tǒng)，所用時(shí)間3年
所謂復(fù)制一套，并不是說照搬復(fù)制較為成熟企業(yè)的組織系統(tǒng)，它是指系統(tǒng)建設(shè)的初級(jí)階段，即完成組織系統(tǒng)的全套方案，并在企業(yè)得以實(shí)施。
系統(tǒng)建設(shè)的初級(jí)階段目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部事事有規(guī)范，人人有事做。
整套組織系統(tǒng)導(dǎo)入的內(nèi)容與運(yùn)用程度：
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模塊
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內(nèi)容
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運(yùn)用程度
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組織架構(gòu)體系
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1）組織架構(gòu)總圖
2）各部門分支圖
3）部門定崗定編
4）部門責(zé)權(quán)
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1）基于企業(yè)未來5年發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)畫組織架構(gòu)圖，體現(xiàn)整個(gè)公司內(nèi)部的工作對(duì)接流程
2）各部門分支圖體現(xiàn)內(nèi)部隸屬關(guān)系
3）定崗定編落實(shí)的具體崗位編制與儲(chǔ)備階段
4）部門工作職責(zé)與內(nèi)容、權(quán)限
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工作分析體系
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1）各崗位工作分析表
2）所有崗位工作分析表組建企業(yè)工作分析庫
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每一張崗位工作分析表分為：
表一部分：所屬部門、崗位層級(jí)、任職資格
注：表一用于崗位價(jià)值評(píng)估、招聘、晉升
表二部分：具體工作內(nèi)容（每項(xiàng)工作內(nèi)容的重要性及所占時(shí)間比）
注：表二用于提取績效考核指標(biāo)
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績效考核體系
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1）績效考核指標(biāo)庫
2）各崗位績效考核表
3）績效考核制度
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1）對(duì)各部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)，使其具備對(duì)所管轄下屬進(jìn)行績效考核的能力
2）企業(yè)的考核運(yùn)用可對(duì)崗位人的工作完成結(jié)果做出公正的評(píng)價(jià)
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薪酬體系
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1）崗位固定工資與五級(jí)工資制
2）營銷團(tuán)隊(duì)薪酬
3）技術(shù)團(tuán)隊(duì)薪酬
4）生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)薪酬
5）高管談判薪酬
6）核算賬
7）關(guān)鍵崗位分紅方案
8）核心崗位股權(quán)激勵(lì)
9）各崗位薪酬結(jié)構(gòu)
10）薪酬管理制度
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1）所有崗位的固定工作部分是基于崗位價(jià)值量的價(jià)值薪酬
2）完成營銷團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)，核算標(biāo)準(zhǔn)清晰，具激勵(lì)性
3）可對(duì)談判引進(jìn)的高管進(jìn)行有效的薪酬方案設(shè)計(jì)，成功引進(jìn)高管，且發(fā)揮效力
4）一套企業(yè)的核算賬公式
5）找出企業(yè)關(guān)鍵崗位，設(shè)定出各崗位分紅比例，且與其考核結(jié)果對(duì)應(yīng)
6）企業(yè)所有崗位薪酬結(jié)構(gòu)表
7）一套匹配現(xiàn)行薪酬方案的管理制度
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招聘體系
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1）招聘流程（內(nèi)部、外部）
2）關(guān)鍵人才引進(jìn) 人才引進(jìn)說明書
3）招聘工具
1.簡(jiǎn)歷標(biāo)桿
2.文化匹配度
3.價(jià)值需求測(cè)評(píng)
4.會(huì)議式結(jié)構(gòu)化面試
4）企業(yè)人才庫
5）招聘管理制度
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1）外部招聘流程
2）內(nèi)部招聘流程
3）關(guān)鍵人才引進(jìn)時(shí)可有針對(duì)的設(shè)計(jì)人才引進(jìn)說明書
4）一整套會(huì)議式結(jié)構(gòu)化面試流程
5）招聘過程中可運(yùn)用招聘工具對(duì)被招聘人與崗位的匹配度進(jìn)行分析
6）人才庫（內(nèi)部人才庫、外部人才庫）
7）一套與現(xiàn)行招聘工作流程匹配的管理制度
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生涯規(guī)劃體系
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1）構(gòu)畫晉升通道
2）制定晉升標(biāo)準(zhǔn)
3）員工個(gè)人的生涯規(guī)劃
4）企業(yè)人力資源規(guī)劃
5）生涯規(guī)劃管理制度
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1）清晰構(gòu)畫企業(yè)內(nèi)各職系晉升通道圖，并得出每一通道中的各崗位層級(jí)
2）對(duì)應(yīng)晉升通道中每一崗位層級(jí)，制定晉升標(biāo)準(zhǔn)
3）對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行生涯規(guī)劃，同時(shí)篩選企業(yè)的人才儲(chǔ)備
4）企業(yè)年度人力資源規(guī)劃表
5）一套與企業(yè)現(xiàn)行生涯規(guī)劃匹配的管理制度
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培訓(xùn)體系
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1）內(nèi)部培訓(xùn)方案
2）外部培訓(xùn)方案
3）培訓(xùn)效果評(píng)估
4）培訓(xùn)管理制度
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1）內(nèi)部培訓(xùn)方案，包含;
1.內(nèi)部培訓(xùn)師的選拔
2.新員工培訓(xùn)
3.內(nèi)部人才培養(yǎng)的操作方案
2）外部培訓(xùn)方案，包含：
1.培訓(xùn)預(yù)算
2.培訓(xùn)項(xiàng)目選擇
3.內(nèi)部人才培養(yǎng)與培訓(xùn)項(xiàng)目選擇
4.培訓(xùn)協(xié)議
3）培訓(xùn)效果評(píng)估的操作方案
4）一套與現(xiàn)行培訓(xùn)工作匹配的管理制度
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長松的建立就是在復(fù)制中起步的
長松咨詢對(duì)外的定位是管理系統(tǒng)，每一個(gè)系統(tǒng)都是我們自己先用的，用好了以后我們?cè)俳榻B給客戶。
長松2010年建立的時(shí)候，跟每一個(gè)初創(chuàng)的公司一樣，一窮二白，這時(shí)候我們?cè)趺崔k?復(fù)制。沒錯(cuò)，我們大量借鑒一些成熟企業(yè)的模式，快速的復(fù)制，不管有用沒用，拿過來、套進(jìn)去再說。也許很多人會(huì)問，為什么?你們本身就是這方面的專家，你們有大量的成熟經(jīng)驗(yàn)為什么還要去復(fù)制。我們只能說我們大量專家、經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)只是體現(xiàn)在復(fù)制、匹配、創(chuàng)新的速度會(huì)比你們快一些，但是我們也是遵循這樣的模式。
我們首先要定目標(biāo)，“營銷大學(xué)”是我們自己更加目標(biāo)系統(tǒng)的企業(yè)定位設(shè)計(jì)出來，然后我們依據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)的定位系統(tǒng)找到“系統(tǒng)”，接著我們開始規(guī)劃，銷售額、利潤、市場(chǎng)、產(chǎn)品、管理系統(tǒng)、人才怎么一步一步獲取，責(zé)任人是誰?什么時(shí)間完成?我們也是這樣過來的。
接著我們要定架構(gòu)、職責(zé)、流程、梳理工作分析，都是遵循組織系統(tǒng)的模式，直接復(fù)制，然后慢慢修正的;設(shè)定薪酬、績效，后面包括招聘、培訓(xùn)、設(shè)定職業(yè)生涯和晉升標(biāo)準(zhǔn)，完全是照著成熟企業(yè)的模式復(fù)制而來。
我們的營銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、戰(zhàn)略系統(tǒng)也都是這樣過來的。
因?yàn)槲覀冎?，任何一個(gè)企業(yè)的組織系統(tǒng)建設(shè)不可能一下子就做到完全匹配和高效運(yùn)行，但是我們不能等，市場(chǎng)和客戶不等我們，生存的壓力不等我們。
長松咨詢用自己的產(chǎn)品驗(yàn)證自己的企業(yè)，驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)再分享給客戶，再不斷的優(yōu)化創(chuàng)新，不斷的和客戶一起成長。長松組織系統(tǒng)就這樣誕生了，長松咨詢就這樣起步了，走過4年，走出了企業(yè)可以遵循和模仿的一條路。
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